海螺水泥是水泥行业的龙头企业，拥有300余家子公司，2021年自产水泥和熟料销量达到3亿吨。
海螺水泥是如何从一家地方水泥企业，成长为国内水泥行业的翘楚呢。
一、敏锐的行业洞察力和恰当的战略
上个世纪八九十年代，经济处于高速发展阶段，固定资产投资规模逐渐增加，海螺水泥紧紧抓住这个趋势，伴随着国家投资的增长，一路扩张成长起来。
现在回头看，似乎海螺抓住时机成长发展的故事很简单，但是对比同时期的其他企业发展历程，会发现身处其中的时候，抓住时机并不是简单的事情。
1、水泥的保质期很短并且是粉状的产品，长距离运输成本高，所以水泥是分散性很强的行业。水泥也是技术含量不是特别复杂的产品，所以水泥的前世就是全国遍布小水泥企业。
2、水泥的生产过程还是高能耗高污染，整个行业始终处于国家调控之中，国家推行“控制总量、调整结构”的产业政策。2000年压减落后小水泥产能近7000万吨，在以后年份中，继续压减这些落后产能和小产能的水泥企业。
3、国家发展中，固定资产投资额逐年增长，对水泥的需求也在增加。中国GDP在2000年首次突破1万亿美元，自此之后，国内城镇基建和工程项目投资逐年大幅增加。
4、国家发展在地域方面不平衡，先沿海地区发展，然后逐步向内陆推进。
5、各个产业之间的发展也不是均衡的，城镇建设和工程项目投资不是规模同等的大饼。
以上是当时水泥行业的状况，各个水泥企业既忙于竞争抢客户，又忙于应对产业政策，还要应对环保部门的检查处罚。
当时海螺水泥提出了T型战略目标，“一”代表沿海，“Ⅰ”代表长江。沿长江布局，在石灰石资源丰富的地方建设熟料生产基地，在长江下游及沿海缺乏石灰石资源但市场广阔的地区建设销售终端粉磨站，并充分利用水道运输成本低的便利条件，沿江沿海扩张。
现在我一句话讲来轻松，但当时理解这个战略并不容易。
看看华新水泥的战略就知道了，华新是中国第一家水泥企业，早在1993年就是A股上市公司。华新水泥处于长江边上的湖北黄石，先天占有水路运输优势，又长期是中国水泥的顶梁柱，也不缺资金来源。可谓是集所有优势于一身。
然后大家来看一看，它在战略上犯了哪些错误。
华新水泥2001年在上海地区的销量比上年增长了80%，而在大本营湖北及其他地区的销量同比只增加了4%。
不过它没有趁势扩张在上海地区的投资，而是在湖北扩张，计划2002年在湖北宜昌投资建设生产线。
同时把2002年的工作重心放在湖北境内的三峡、京珠高速、武汉外环这些工程项目上。
后面的结果很清楚了，2002年这些重点工程及相关地区仅为华新贡献了2.06亿元的收入，同比下降了24%（2001为2.72亿元）。
而2002年对上海及周边地区的销售却同比又增长了40%。
尝了苦果的华新，打算加强对上海地区的销售。然而它也只是把占34%的南通水泥公司的股权提高到占85%。同时继续把钱投向湖北地区的水泥项目。
而海螺呢，在洞察市场抓时机方面，异常敏锐且行动迅速。比如它从2000年起就观察西部地区的市场情况，但是一直没有进入。
2008年四川地震之后，海螺响应国家灾区建设的要求，立即变更募集资金用途，改投建设重庆海螺、达州海螺、广元海螺、平凉海螺几家水泥子公司。同时积极依靠物流运输开拓西部市场。
这些努力表现为2009年西部贡献了3.9亿元的营收，2010年达到15.2亿元。
海螺水泥在进入西部市场之前的开拓路线图，则表现的精明且稳健，先在安徽本土积累技术和管理能力，九十年代以后践行T型战略，首先投资产能在江浙以及福建一带。
等到长三角以及福建地区市场地位相对稳固之后，2002年进入江西及周边市场，然后于2003年开始进入湖南，以及在广东江门等地投资，在珠三角扩张。之后于2008年进入西部市场。
海螺水泥在战略布局方面，稳扎稳打，逐步推进，并且根据形势变化及时调整策略。在这方面表现出了高超的战略艺术。
二、产品定位
海螺水泥一直以来，主要产品就是采用新型干法工艺生产的高标号水泥和熟料产品。
国家推行水泥行业“控制总量、调整结构”，关闭高污染高耗能的水泥，设立水泥新标准，清理整顿建筑市场，严控工程质量。
这些措施首先在沿江沿海地区发生效用，海螺水泥生产的高标号水泥在这些地区有更加广阔的市场需求。
产品和市场是相辅相成的，海螺水泥上马新型干法水泥生产线，专注生产高标号水泥，那么只有在需要这些产品的地区才可能发展。沿海沿江地区恰恰是对这些新型水泥需求量大的地区。
而彼时华新水泥，哀叹自己的地盘中对高标号水泥需求不多，国家却又压缩淘汰落后产能，同时又不严厉打击地盘内的小水泥，造成自己营销困难。
那么有了领先的战略能力和新型干法方式生产的高标号水泥，就能带领企业走向成功吗？就能带领300个子公司纵横市场吗？
三、卓越的运营管理能力
1、成本管理
众所周知，海螺水泥以13%的市场占有率，收获的行业净利润超过30%。这背后就是成本低的原因。
成本低一方面表现在投资项目建设省、快、优。
海螺水泥，截止2021年累计募集资金总额1326亿元，然后在2021年末水泥产能为3.84亿吨每年，相当于每吨水泥产能的投资是345元。
而华新水泥累计募资679亿元，水泥产能1.16亿吨每年，每吨水泥产能投资585元。
这是个惊人的对比，持续多年的巨大投资，资金跑冒滴漏不可避免，但是海螺水泥居然能做到项目建设的尽力节省。
另一方面体现在花钱节约。它累计费用占累计营业收入为8%，而华新水泥则为14%。
然后，对比累计投资额和收入额，海螺水泥募集资金获得的收入比是8.85，即每投入一元钱，收到了8.85元的营业收入。而华新水泥是3.91。
这些数据表明了节省对成本降低的帮助。
2、账期管理
2000年，海螺的应收账款周转天数是55天；2001年为33天，然后自2002年起，应收账款周转天数基本保持在5天左右。怎么做到的呢。
海螺水泥自2002年起至今，执行了新的销售政策，要求款到发货，并且严格执行。
海螺水泥的业务主要是toB，对企业客户不赊账非常难。除非自己占据了有利的市场地位。
即便如此，也还是不容易，因为对业绩的渴望超过了背负资金成本的不利。
海螺水泥恰恰做到了克制和主动选择。
首先它项目建设投资节省，项目建设周期短，费用管控严格。带来的好处是成本低，则售价不会高；然后它在自己的地盘中密集投资产能，压缩其他水泥的生存空间；
客户发现向海螺购买水泥基本上是唯一的选择了，价格好、质量也好、购买挺方便、又没有其他的选项，那么咬咬牙拿现款购买也就接受吧。
到了2008年前后阶段，海螺进攻国家重点项目建设时候，开始给予客户30天账期。
虽然给了这些重点项目账期，但是海螺依然保持着对账期管理的优秀成绩，基本上在5天左右浮动。
纵观海螺这么多年经营过程，应收账款周转天数越来越低，最低达到3天。
而华新水泥从来没有达到这个程度，只是达到了6天。并且华新水泥在2001年左右，还曾经苦恼于回款困难。
3、其他经营管理
存货的周转天数，海螺水泥历年徘徊在30-40天之间，最低达到18天；华新水泥在40-50天之间，最低只达到过29天。
总资产周转天数，海螺水泥从1000多天逐步下降到300多天；华新水泥从1000多天逐步下降到400多天，还是不如海螺水泥。而且是差得远，因为2021年数据中，海螺水泥的总资产中有30%的是现金（695亿元），华新水泥的总资产中只有20%的现金（86亿元）。
四、海螺之道
海螺水泥自从1997年上市以来，累计股权融资177亿，创造净利润2331亿元，分红660亿元；华新水泥累计股权融资40亿，实现净利润338亿元，分红104亿。
海螺水泥有如此优秀的表现，与其说是能力，不如说是品格。
有很多水泥企业学习模仿海螺，并且从海螺挖取人才。
华新水泥是其中经营指标最接近海螺的。但是对资金的运用、存货和资产的管理还是落后于海螺。这就不仅仅是能力上的差别了。
学习技能容易，但是学习品格不容易。这些品质是海螺的前董事长郭文叁先生团队注入在海螺企业文化当中的。
写这篇后见之明文章，更多想指引当下如何去思考。海螺水泥一定是做对了很多重要的事情，才有今天的结果。
希望管中窥豹，能了解些海螺水泥的成功之道，给当下做些指引。
目前水泥行业面临增速放缓，对于以后整个行业何去何从，其中的企业发展将会怎样。实在是不好预测。
但相信海螺水泥如果把自己文化中的卓越成分继续发挥下去，仍将是笑到最后的赢家。