在固定资产投资的方面中国企业面临的主要问题
1、由于长期的快速增长，整体产能投资激进，致使增速放缓时产能利用率不足
2、管理粗放、运营效率低
重资产原因
1、技术创新不足，品牌溢价能力不足，没用足够的盈利空间来外包重资产业务
2、管理能力低下，无法有效的选好、管好供应商
企业整合的不同模式
重资产
（垂直整合）
好处：可以更好的选择和管理外包的供应商
坏处：学习过程长，代价高，管理能力弱，对待供应商非黑即白，能力不足，需求单一，竞争不充分
既重又轻
1、支持新产品开发，等设计定型、验收确定后，再外包
2、帮助企业保留一定的生产工艺知识，以便更好管理供应商
3、作为和供应商议价的筹码
4、保护知识产权、应对紧急情况
轻资产
企业成熟，管理能力强，在供应商管理上能采取差异化的做法
企业与供应商关系
协作关系
需求的不确定性很大，很难通过合同描述，合同的约束力度有限，供应商的行为需要更多的需要写作医院、长期关系来约束
1、长期关系，供应商的短期损失可以再长期得到回报
2、供应商数量有限
3、共同解决问题，而不是把问题转移给供应商
竞合关系
双方面临不确定性相当大，不能清晰的通过合同来约束，双方互信不够，也不能完全基于关系约束
代工关系
双方合作界面清楚，不确定性有，但低，双方主要通过合同关系约束，供应商需要按照企业的要求定制
如何应对垂直整合的高成本
1、看能否转移，通过产品的差异化优势将高成本转移给客户，由客户买单，差异化的优势，要么来自于产品技术，比如高科技行业，要么来自于品牌效应，比如奢侈品
2、不能转移，看能否改善，通过自我效率的提升，内部消化（精益生产、厂中厂）
3、两者都不行，就外包，依赖更专业的供应商
外包分类
订单外包
资源和能力互补
1、资源互补：找富余产能的同行业公司帮忙；需要尽量增加确定性；
2、能力互补：把不擅长的领域外包给同行公司；需要有清晰的战略；
产品外包
自制还是外购
1、产品是否符合制造战略；
2、自制成本是否有竞争力；
3、自制是否有足够产能；
4、有没有合适的代工厂；
5、代工是否会导致知识产权风险；
6、是否必须制造这个产品；
结构性外包
工厂是持有还是剥离
1、红花：战略价值高，绩效表现好，是企业制造网格的核心构成，也是竞争优势明显、增长速度快的平台。
2、绿叶：要么战略价值高，但运营绩效差；妖媚运营绩效差，但战略价值高，需要“红花”配套存在；
3、鸡肋：要么战略价值太低，要么绩效太差，对于前者，除非企业战略改变了，对于后者，除非绩效得到实质性体改，否则就成为关停并转和外包的对象；
4、敝履：战略价值低，绩效也差，需要尽快处理掉，释放资源投入到汇报更高的领域；
资产剥离方式
转让
前提是能找到接盘者
停产
停产期间会产生成本费用，而且短痛可能会变成长痛，但对于周期性较强行业，停产一段时间等待下一个行业高峰来，也是一种选择
转产
转产往往意味者设备改造，需要投入更多的重资产，需要慎重
关厂
无法拆分、转让、停产、转产，那就关厂
外包供应商的管理
外包供应商管理：
外包战略带来的固定资产灵活性不是免费的，它以可能失去对质量、交付、灵活性等控制为代价
有选择，有管理
对众多供应商进行分类评估和选择，从技术和商务角度选择合适的供应商，签订长期协议或框架协议，督促双方投入资源来解决问题
谁选择，谁管理
如采购选择供应商，就得为供应商的整体绩效负责，比如交付、质量和服务，趋使采购部门兼顾多方利益，做出更均衡的决策、争取全局最优；
避免代工企业变成竞争对手
1、只外包老产品、成熟的产品，而新产品自己做。降低产权泄露的风险：
2、模块化，让多个供应商分别制造，有代工企业来组装，分而治之，削弱代工企业地位；
3、加强与客户端的联系，比如提高分销商、刻骨的忠诚度，来阻止代工企业成为竞争对手；
4、品牌商通过持续创新提高毛利，让代工企业有利可图，减少其成为竞争对手的动力；
5、签订非竞争条款，保护自己利益，通过专利保护知识产权；
6、如果知识产权的风险太高，就垂直整合自制；
7、如果竞争态势已经形成。授权代工企业，然后收取一定的专利费和授权费；
如何增加渠道忠诚度
1、培训渠道人员，让他们更好熟悉产品，更好服务客户；
2、与渠道一起宣传，把渠道和产品品牌联系起来，以影响最终客户；
3、给渠道独占权；
采购职能的转型：
选择和管理供应商
1、自动化，通过电子商务来应对订单层面的大部分事务
2、两层分离，设置专门职位应对
3、长期协议，避免频繁招投标和一标一译等重复性操作
核心竞争力的识别与培养
核心竞争力的三个条件
1、延展性：为企业带来长期收益
2、有用性：给企业带来显著贡献
3、独特性：难以被模仿，要有门槛
核心竞争力的误区
1、核心竞争力表面上看是重资产，但实际上是管理整合重资产的能力
2、要提防“得不到就是好的”的心理
3、唯有重资产才是壁垒，才是护城河，这也不全面
核心竞争力是暂时的
核心竞争力是动态变化的
真正能够给企业带来竞争优势的是与现实别核心竞争力的能力，把资源聚焦到未来的核心竞争力上，外包非核心竞争力
持久的核心竞争力是工业时代的产物，行业进化速度越快核心竞争力的持有期越短
从重资产角度看，行业变化节奏越快，重资产的风险就越大
没有核心竞争力怎么办
1、用排除法，剥离该放弃的，聚焦剩余的；
2、聚焦研发，走差异化路线
3、把产品做便宜，走代工路线
如何创建核心竞争力
1、内部资源聚焦到企业核心领域
2、形成壁垒，竞争对手难以超越
3、最大限度利用供应商投资、创新和专业能力，在技术和市场化的快速变化下，显著降低企业风险
4、设计、品牌这样的无形资产成为企业核心竞争力，而制造、仓储等有形资产外包
推动产品的模块化，支持外包
模块化的驱动因素
1、多元化需求；
2、生产效率；
3、财务压力，外包要求模块化；
4、技术因素，依赖专业供应商开发新技术，再整合到产品中
模块化对供应链的影响
1、模块化推断延迟战略，让大规模定制成为可能，给推拉结合更多、更好的可能
2、模块化降低企业入行门槛，显著改变供应链力量对比
3、模块化深化了标准化，有助于降低整体成本
模块化设计的挑战与解决方案
1、长期利益与短期利益、全局利益和局部利益的冲突
自上而下推导，再公司层面协调职能与职能之间、项目与总部之间的诉求冲突；确定哪些必须模块化、标准化；哪些可以定制；设置边界，确定统一的界面标准、设计原则；
2、对产品的设计能力要求更高
需要企业层面的推动和资源投入