路会修完的，房子的建设高峰也会过去，但人类对建筑物功能的诉求是不会结束的
建筑行业本质？
没用固定资产投资就没有建设需求
固定资产投资占比
制造业：35%，其中25%-40%流向建筑业
房地产：20%，其中40%流向建筑业
基建：20%，其中地上工程有70%流向建筑业，如高速公路；地下工程40%流向建筑业，如轨道交通
怎么看建筑行业？ 总体看投资走向，向上，买设备；细分看投资稳定性，波动性较大的需谨慎；区域看投资密度，一平方公里投资多少钱？
建筑企业如何选择？朝前端走：DB（设计建造）、EPC（设计、采购、建造）；朝后端走：工程的运营维护，桥梁、高速公路、工厂…
国际工程公司经验？
1、管理体系趋于成熟，在进入中国的二三十年基本没用变化，变得只有三方面，第一，薪酬水平调整，与经济水平保持一致；第二，将项目经验总结固化，提升项目管理水平；第三，管理制度升级，适应各国各地法律法规
2、风险管理放第一位，纯利润低于10%的工程坚决不接（中国平均3%）
3、在中国实践最多的业务模式是EP，设计采购；EPCM设计采购与施工管理（目前较少）
4、既做总包也做分包
5、正在把中国的机构搬迁到印度
建筑企业未来定位？
1、多价值链融合的大型工程公司
2、专业领域设计和施工的大型工程总承包公司
3、施工总承包公司
4、专业和劳务公司
企业战略趋同的表现？
1、战略心态趋同，机会主义，缺乏耐心，缺乏“对准一个城墙口冲锋”和资源集中的勇气
2、l战略资源趋同，过去企业说到资源，就是资质、分包等资源，但一些数据资源、EPC生态资源、技术标准资源等，企业要将它们升级为资源就非常难
3、业务和业务模式趋同，大多数企业都想转型升级，想朝上走，却很少由企业愿意坚守自己的领地把业务做扎实，让技术朝上走
企业该做什么样的战略选择？
1、l认清行业格局和市场发展趋势，思考竞争策略，行业中新建市场已经到顶，但是存量市场，建筑物和桥梁维保需求也就出来了，可以提前占位；在发达国家做存量，在发展中国家做增量
2、认识客户价值，塑造客户价值，目前工程总承包是客户价值最高的业务模式，企业只要有能力，就应该朝这个方向转型，而且越早越好，今天做业务的减法要比做加法好，做价值链的加法要比做减法好；
3、基于资源和现有能力，构件真正优势。大型企业要做”价值链+技术“，中型企业要做”专业+技术“，小型企业要做”局部环节+技术“
4、这条路注定孤独，要有勇气，有担当，有使命感；
建筑企业未来的转型方向？
1、基于模式转型的短期”蓝海“
1、基于客户需求和价值的建设期价值链延升，例如EPC
2、基于客户价值的全生命周期的综合相加比，例如BOOT
3、基于成本和客户价值的技术创新
2、l无人关注的缝隙市场
例如广东云浮，一家专注于规模化养殖场建筑工程业务，将研发、设计、工程建筑、服务融于一体，为养殖业提供高品质、高效率的畜牧养殖房舍工程
3、单一工程承包商向综合建筑服务商转变
4、建造闭环向产业链上下游延升
5、由”国内”发展转向“国内+国外”更加均衡发展
6、从过去海选项目到目前精调业主转变，放弃不合适、不能产生现金流和利润的项目
建筑工业化需要考虑的战略性问题？
1、靠产业政策还是塑造产业优势？
长远看，产业政策支持力度会慢慢减弱，进入者必须努力在政策红利期塑造产业优势、
2、如何找准定位：部件思维还是产品思维
3、如何选择商业模式：1、多产品、小批量、超大型工厂模式；2、标准产品、大批量、小工厂分布广的模式
建筑工业化发展建议：
1、找准市场，从国内来看，要寻找人口集中区域和人口流入区域，从国外看，非洲应该是重点专注区域
2、建立标准化服务和管理体系，商业模式尽可能复制，快速输出技术，寻找价值链中附加值高的环节
下一轮企业的竞争重点：
1、做好工程总承包的能力
2、研究城市：第一，人口向大城市集中，第二，投资集中在城市，第三，大城市产业基础和创新潜力突出，第四，大城市占据交通枢纽地位，第五，大城市绝对购买能力高，第六，大城市住房供给偏紧，需求更高。
3、建立或者利用他人的专业能力；
4、均衡发展组织能力，发展组织活力