量化私募拓展业务需要思考了2个方向的事情：
一个是财富端的，投资人如何基于自身情况（特征）去做适合自己的配置？
另一个是资产端的，量化私募业务拓展方面，尤其是初创期量化管理人面对券商业务合作的诸多事项。
今天的文章主要说后面一个话题，因此更加适合私募从业者阅读，券商人员特别是机构业务也可以看看。篇幅比较长，需要花费一些时间，无关者可以划过。
开始之前，先做3个释义以确定讨论的内涵与外延（边界）。
1、初创型私募
是否初创这里并不是用成立时间作为标准，而是从私募发展阶段，核心创始人的目标和想法，以及业务规模综合来考量。
比如一些私募成立年限是2016年，但主要以自营策略为主，一直到2021年后才开始尝试做一些“对外”的股票量化类策略，截至当前股票类策略的规模刚超过1个亿，对于这种情形在本文中亦归入“初创阶段”。
2、策略类型
主要是指以股票量化策略为主，或者在后续的发展目标中将股票量化类策略作为重要的战略目标的私募。对于仅做高频套利、商品期货类策略或者信用债类策略的私募管理人不涉及到本文的讨论范围。
3、交易对手（合作对象）
本文讨论的是初创型私募与券商开展业务的各种场景，银行（包括私行）、信托、三方财富公司与券商在自身的业务诉求上存在差异，不作为文章的重点。
一、背景与困难
1、竞争者数量持续增加
股票量化私募和产品数量在近几年持续增加，目前收录的500增强产品已经达到162只（即162家量化私募管理人），并且每隔一段时间就会出现一些新设立的管理人。
这162家管理人中，当前规模在0~5亿的有42家，5~10亿的21家，10~20亿的28家，共计91家占比达到56%+；小规模管理人（10亿以下）63家，占比超过1/3。
这些小规模管理人来源于3个路径：第一，国外量化基金的PM或者策略研发人员回国创业；第二、头部量化私募中分离自主创业；第三、本土量化生力军，包括计算机、物理、数学专业的牛人，量化爱好者，机构量化交易岗离职创业等。
随着量化赛道上的竞争变得越来越激烈，过往相对简单的方式获取超额的难度加大，各家开始进入到更深细节的比拼（比数据源、比模型/信号源、比交易环节）。
2、不够友好的市场环境
2022年以来随着市场向下波动加剧，市场情绪开始走向负面，由此形成了相较于2020年不够友好的财富环境，主要表现为：
第一，投资人对于高波类策略的投资变得谨慎甚至抵触。一方面是许多人在3年前追逐热点的资金被深套（尤其是配置在大量的主观多头、大白马股多上），调仓行动受到限制。另一方面，股市的持续低迷对应开年大家报以较高的期待，现状使得手上留有资金的投资人也变得谨慎，倾向于观望。有些投资人对财富端的推荐产生了强烈的负面情绪，在当前阶段抵触投顾提供的产品建议。
第二，券商机构在受到影响后将压力传递至私募管理人。当财富环境不利于展业开单的时候，财富指标难以完成。与此同时股票交易变得清淡，进一步影响券商当年的利润考核。在这样的情况下，券商在实际业务落地的时候将会提出更多的诉求（压力转移），特别是在面对小规模管理人产生明确的博弈优势时。
第三，超额环境不如2~3年前那么稳定，获取超额的难度增加。对量化私募来说，现在需要比过往更大的投入才有机会站上角逐的舞台。这些对于初创型私募来说，形成了额外的负担。
第四，监管趋严的趋势之下，启动阶段的成本和难度升高。新发产品备案比过往提出了更高的要求，意味着初创型私募在起步阶段受到的限制相比过去指数级上升，而实盘产品业绩的时间长度和节点又影响着一系列后续的业务开展。在起步阶段许多小规模管理人失去了尝试的机会。
综上，由于生产要素阶段性更难获取，赛道内竞争加剧，以及市场、财富、监管环境并不友好，使得初创型量化私募如今面对的挑战和困难相较于2~3年之前明显增加，创业压力亦随之增加。
二、业务拓展的筹码与障碍
一切的生意源于价值的交换。在上述的背景下，初创量化私募在起步阶段的积累比较有限，在后续对面券商拓展业务过程中手上的筹码（对价）相对不足，有求于人的一方通常相对吃亏，在博弈中处于较为劣势的地位，业务推进过程中也会遇到各种障碍。
这些障碍可以分为两种：一类是真障碍，即与投资结果有关。另一类是假障碍，即与商务（对价）有关。
举个例子，如果策略上存在明显的瑕疵和不足，并且已经反映在实盘交易数据上。这种情况下需要向内发力，在策略表现改善之前，对外的商务努力或者人情疏通将收效甚微，毕竟无论对机构资金还是个人资金都难以接受一个大概率投资结果不好的基金（策略），代理人寻租模式下除外。
假障碍则更加多见，即用于判断（或者筛选、审核）的标准并非唯一确定而是在一定范围内偏移（正向偏移为放宽，负向偏移为收紧）。
比如券商总部自营资金对投资某些策略和某些管理人上虽然有准入要求，但经常会出现同一家私募管理人，由A营业部推荐的被否决，B营业部推荐的则被准入，或者不同营业部得到的反馈大相径庭。
这种情况下，是否放宽的决定因素通常为：①私募是否能够提供足够甚至超额的对价？②内部关系的亲疏和来自上层的主观偏向。前者是私募管理人与券商机构之间的外部博弈，后者为券商内部个体（团体）之间的利益博弈。如果这两个因素都为正，既有足够的对价，同时引荐营业部和总部自营或者资管关系比较亲近，合作成功的可能性就比较大——由此二者可作为商务层面分析判断的因子。
业务对价是决定性筹码，内部关系为否定性筹码——在不提供业务对价的情况下，早期私募要破局的难度相对能提供充分对价要大许多。因此有无充足业务对价，对这件合作成功与否呈现出强烈的正相关。而内部关系的微妙则在于个人目标与他人目标或者集体目标的冲突性，比如对X来说，如果这个业务无法落在自己部门（算自己的业绩），那么他就没有充足的积极性去推动，甚至可能会表现为阻碍性。由于个体的建设性和破坏性通常是极不对称的，即一个无法产生多少贡献的人却可以在某件事情（合作）上产生极大的破坏性。所以当内部关系恶化形成冲突时，外部间的合作阻碍就会增加。
简单来说，如果筹码多（能够提供给对方想要的东西/价值多）并且障碍少，那么这件事情就容易成功，反之就容易失败。
券商的诉求是比较多的，不过可以归结成几个大类，并且不同类别之间存在明显的差异。大部分券商为国有资本的经营载体，因此最上层的领导层主要充当的是政治角色，心里面算的主要是政治账，一切业务让位于政治风险。至于经济账，只要别太糟糕，或者说糟糕的程度只要不影响其后续的升迁，那就不是太大的问题。当然，这个级别我们基本都不太会涉及到，也很难形成密切的对话和联系。
往下一阶是业务层的诉求，特征可以概括为：高层务虚，基层务实，中间的两个都想要。
务虚主要表现为更在意排名和数值，以及均衡和谐的企业氛围，这些均可作为自己工作成果的展现，至于这些数值背后的成本和性价比，只要不触碰原则性问题，都是比较次要的。
务实主要表现为业绩导向，比如进取者为完成创收的考核而殚精竭虑，保守者则兼顾业绩保持中上同时维护好上下横向的良好关系。这些成果最终转化为稳定的职位（中层管理）和不错的收入与福利。
对于初创型私募来说，业务拓展时你所接触和面对的是务虚者还是务实者需要加以区分，因为这俩群体的诉求可能大相径庭。
同样地，这两也可以作为展业时的分析因子——如果所提供的对价能够满足务虚和务实两方面的诉求，说明价值是比较大的，这份筹码对你的博弈会比较有利。反之如果只能覆盖务实诉求的一小部分，或者可替代性比较强，对你的博弈就不太能产生颠覆性的作用。
具体实操上存在许多的细节，并且得结合特定环境（时间、个人情况、地利/环境）进行分析，需要的伙伴可以与我私下交流，我非常乐意帮助大家去解决起步阶段中所遇到的各项问题。
各家券商的情况是不一样的，为了简化讨论，可以再向下走一层，券商业务基本的诉求无外乎这么几个：①经纪收入（交易量）；②财富业务收入，包括卖产品以及高客定制而产生的增量和保有量；③两融业务收入；④其他机构业务收入，通常是指大型企业，集团公司，上市公司关联的业务，这部分要看营业部自身的积累。至于投行方面的业务，本文不做涉及，毕竟这块还得牵扯到其他核心部门，营业部更多是充当承揽的角色。
①②③业务的来源又可划分为散客（比如个人炒股或者融资业务），以及私募的联动合作。业务④是一件长期并且比较难的事情，我本身没有太多的经验，也无法给大家建议了。
由于本文的主题是初创型量化私募与券商业务合作的，接下来我们将主要讨论这个部分，散客（包括炒股，财富服务等零售模式）不做展开。
对于私募来说，自己所提供的价值是否能够对应到上述的①②③中？并且产生的收入是否充分，性价比是否高，这些都是在展业过程中需要不断审视和思考的。
三、一些思考和经验的汇总
我不敢说自己找到了破局的方法，只是经常在做这方面经常思考并且与业内许多资深大咖交流，他们提供了许多宝贵的案例和经验，我觉得有必要将这些信息汇总起来，希望能够帮助需要的伙伴理清脉络并产生作用。
接下来从2个维度进行展开：商务维度和策略维度。
1、商务维度
对私募来说，可以从券商那边获得的资金有：①自营的钱；②资管的钱；③代销的钱；④DMA的钱（新）；⑤营业部的钱。
首先要思考的是，自己想要获得上述哪一类的钱？并为此支付哪些对价，承担哪些代价？
需要说明的是，这5个分类是按照不同的职能属性，但不代表来自5个不同的券商部门。有些券商投DMA的钱就是自营的钱，有些资管的钱来源于自营的钱，有些是营业部的大客户（上市公司）设立一个资管再去投私募。所以在实操中结合具体情况再做分析，不要生搬硬套。
其中有几点进一步说明：
③代销的钱，分为总部代销（全国范围）和区域性代销。
不要想当然地认为全国代销就一定会比区域性代销的结果好。今年频繁出现了头部券商全国代销只卖个300w的战果。总部在北京的某头部券商要了某头部量化5000w的交易端，最后全国代销就卖了1000万...相比之下，我也看到某些初创期私募在东北省份做区域性代销能够获得1个亿的资金（占规模的20%）。
即便是全国代销，最终落实销售的还是在一线基层。那么有多少营业部真正“努力”地去卖你家的产品？这个过程如何跟踪并及时调整？许多管理人对此并未给予太多的关注。
对于初创期的量化管理人来说，本身能够给出的对价就比较少，分摊到全国大家匀一匀就没什么了。激励上的不足自然无法得到一线的支持，尤其再赶上不太好的行情。
所以是否可以换一个思路？将有限的对价集中到个别能产生业绩的营业部？5000w的对价对于单个营业部或者单个团队来说，也许就不算太小的数字了。所需要想清楚的是你用这5000w换来什么？值不值？如果值，就可以去做，很多工作未必要留于形式？
因此，在行动之前需要摸清楚的是各家券商在不同区域（省份）中，哪些营业部有较强的募集能力？并且这些区域是否呈现出一些特征？比如同样是头部券商，可能山东地区从分公司向下是统一一盘棋，到了北京就可能是各有想法，在浙江大家心思都比较火，都只要能搞到钱（对价到位）也会努力去干...然后对应到具体营业部还需要落实到关键人（团队），他们为什么能卖得动？是因为手头上有自己的资源？还是早期的积累？这些重要的情报你是否有所准备？（这是市场人员的核心工作内容）
简单做个总结：如果你手上的筹码较少，那就得精准制导，不能撒胡椒面。这时候自下而上去做代销推动可能更合适。反之，如果今天你的规模已经起来并积累了一定的对价，那就可以阶段性扩大业务区域（范围和节奏视具体情况而定，还要考虑市场行情的变化）。自下而上和自上而下两种方式需要结合自身情况使用。
此外，说下机构业务部和种子基金方面的事情。
机构业务部原本定位于服务私募机构为主，2~3年前市场上流传出某机构制作的净值预估表，后来演变成为周报。其实这类报告许多营业部级的机构业务部都在做，只是对外开放的程度不一。
机构业务更多做一些勾兑撮合之事，简单说就是帮助私募找钱，然后落交易端。由于膨胀速度过快，导致部分人员参差不齐，并且演变出各种套路。先前在无鱼群里直接发布资金广告的一些期货和证券的机构业务人员便是此例，素养较差、能力偏下，基本做不了什么业务，多半靠一些忽悠。当然，也有许多不错的从业者，专业水准和职业操守都非常高，因此其业务体量也积累得更好。
对于初创期量化私募来说，手上筹码不多，一旦被套路之后即便想要抽身代价也会比较大，因此对于机构业务从业者个体需要慎重甄别，建立自己的白名单与靠谱的个体合作，远离不靠谱的人。
种子基金通常和机构业务有所关联，并且一度比较关联。初衷是作为对初创型私募的孵化之用，但很快就被玩坏了。现在对种子的评价基本是：给的钱少，麻烦挺多，帮助不大，套路不小。
动不动1:4，甚至1:10的对价，对于规模不大的私募来说，且不说是否愿意，在能力层就无法做到。毕竟起步阶段的自有资金（自己的钱，或者早期直客的钱，这些资金没有落户交易端的诉求）非常有限，等到期能够给出这种程度的对价时，其规模已经起来了，不再需要种子。于是，希望通过种子基金以投带动交易量陷入了悖论。
另外，种子基金的标准尺度非常混乱，同一家券商，同一个部门相差迥异——业务员甲良心一点，可能报个1:2，甚至1:1；业务员乙的胆固醇比较高，开口可能就是1:10...所以管理人需要区分自己的合作对象（个体）究竟是想坑一把就走，还是希望好好把这个业务做下来，并形成较为长期的业务关系？
在这个行业里，无论是对投资人，对业务员，还是对私募来说，人的判断、识别、筛选、维系总是最为重要的。如果把人作为因子，那么其权重（重要性）应该超过任何一个super alpha因子。
当然，种子基金也不是一无是处。某些券商当前的种子基金制度还保留着较大的附加值，那就是其庞大的财富端募集能力能够为种子基金的投向续航，并且其灵活的制度允许营业部直接与种子基金已经下投的管理人进行业务合作（在代销上线之前）而不触发内部合规问题。
既然说到制度，那就再展开一些。在机构中，人与人之间的关系受到制度（游戏规则）的影响，而这些Rule则由更上位的权力者指定。良好的制度均衡了各方的利益，让部门之间形成了协同，反之则会形成不必要的内耗，影响效率。
我所看到更多的则是“容易挑起”内部冲突的制度法则，比如（案例1）沪上某头部券商DMA投了一家量化的中性，这笔业务是从某个新设营业部前期承揽+服务的，但是自营的领导希望将这部分交易端落地自己指定的其他营业部，以换取额外的利益。这时候就产生了内部冲突，虽然在更上位者看来业绩数值没有变化，基层活生生的个体却会受到影响。
（案例2）有些券商的制度中，私募落户的交易收入也可以接入自营的利润，这样就让总部的一级部门和营业部形成争利，产生更多的内耗。
（案例3）某券商的一个营业部跟进了一批客户，希望做个活动来拓展业务。而线下活动需要报到总部审批，结果总部一直卡着流程，然后将这批客户的活动给到另一家营业部去办，这样总部领导就通过“巧妙”的操作，将客户资源转移给与自身关系更加密切的营业部。
以上种种已成常态，矛盾现象背后的根源皆是制度方面的缺失和人治的不足——人心要比业务复杂得多！
对于管理人来说，理清楚待合作券商内部的阵营条线很有必要（虽然比较费功夫），对核心个体做好标记，以备后续需要之时。
2、策略维度
当前股票量化私募更多以指数增强和市场中性类的策略为主，通过亮眼的业绩推动券商的资管（or自营）资金，然后再推动代销这么一条传统路径。
整个过程中由于规模较小，能够提供的对价比较有限，比较容易吃亏。并且经常因为种种原因进度缓慢，比如这家机构的产品准入不想太积极，就会放慢节奏，面对私募则会找许多理由，指出对方的不足。这些障碍中的大部分都可以归入为假障碍。
当外部人情方面推动收效甚微的时候，我们不妨向内思考，在策略方面做一些调整，来获取新的博弈优势。这里介绍2个策略，一个和ETF相关，另一个和股票多空相关。
（1）ETF类策略
主要是ETF的套利，如果能做市那就更好。
这类策略具备2个特征：第一，非常稳定。收益虽然不会太夸张，但波动和最大回撤很小，因此具备很高的夏普和卡玛。第二，交易量非常大，200~400倍的换手（高的甚至可以到上千倍，数千倍），而这正是券商所需要的。
稳定就意味着亏损的概率比较小，自营的资金就有机会投。通常机构资金成本有高有低，低的在3超过一些，高的我见过7。如果是3~3.5的资金成本，那么ETF的套利收益是可以覆盖的，同时产生了充分的交易收入。
更重要的是，公募基金在ETF赛道上的角逐也非常激烈，除了首发ETF要冲销量，还需要在上市后保持ETF的交易量（流动性）。因此，当一家量化管理人的策略能够提供稳定并庞大的交易量时，它对公募就产生了显著的价值！而当你有了价值，博弈局中的地位自然也就会提升。
ETF能够为券商带来交易收入，又有助于公募ETF的排名，这时能够产生券源（ETF的成分股）。实操中，许多券商拼命去推荐首发的ETF，也是希望借此获得公募的券源。而公募和券商之间的地位，取决于募集量。
所以，交易量是券商要的，券源也是券商要的。当你的策略能够产生这两样东西，再去推进业务，博弈的筹码就变多了。
（2）股票多空（量化）
股票多空在近两个月受到了券商的关注，原因有2：第一，双向alpha；第二，券源的消耗。
今年6月份之后大A开始又开始下行，单边多头的策略无论是主观还是量化都产生了亏损。相较之下，股票多空策略只要捕捉到正确的强弱关系，加上融券的资源，便有机会获得双向的alpha，表现非常亮眼（2个月8~10的收益）。
在这样的情况下，券商开始心动，开始寻找多空类的策略——不仅能够产生投资的收益，还能消化券源获得融券收益。一鱼两吃的事情，很多人都是极其乐意去干的。
对于量化管理人来说，如果你的ETF策略能够产生券源，又能够用多空策略消耗券源，那么在当下便形成了一个不错的业务闭环。这些业务全部围绕着现有的策略进行推动，并且因为这些东西是券商和公募需要的，双方攻守之间便可形成逆转之势。这样能够为自己在规模还没有成型之前，争取到更多的话语权，获得更多的选择余地。