前几天写了《未来营收6000亿VS增长失速，格力电器还能上车么？》，并在文中明确表明，可以上车。
事后有小伙伴对我说：你还真敢讲。
当时格力中报还没有披露，很多投资者等着格力电器揭开自己的遮羞布，我敢在中报前放大炮，我不是胆肥了是什么？
果然格力的中报不好看，对比同行美的、海尔更是下滑明显，好在格力也给面子，股价倒是没怎么跌。
既然我说格力可以上车，那么投资格力，这两点必须重点关注。
一、关注混改效果
大部分企业的发展都服从钟型分布，就是说会经历一个从一开始逐渐发展壮大达到顶峰，然后发展变缓、逐渐下降直到最终消亡的过程，发展轨迹就像一口倒扣的钟。
格力电器也不例外，单纯靠空调业务驱动的第一个钟型已经走到末尾。
1、混改提升预期
2019年12月2日格力集团与珠海明骏签订股份转让协议，转让持有的格力电器15%股份。
珠海高瓴、HH Mansion、Pearl Brilliance 和格臻投资一致同意，在本次交易完成交割后，推进上市公司层面给予管理层实体认可的管理层和骨干员工总额不超过4%上市公司股份的股权激励计划。
市场对高瓴资本的进入抱有很大的预期。珠海明骏背靠高瓴资本，在新零售投资领域具有多年成功经验，产业投资视角下资源与经验丰富，能够引入有效的技术、市场及产业协同等战略资源，助力格力进行零售变革。
市场希望格力拥抱新零售，补上短板，从一个空调业务驱动的公司，变成依靠空调、冰洗等全家电产业链驱动的公司，站在一个新钟型的起点。
如果转型成功，高速发展是自然而然发生的事情。
所以，格力股价在消息发布以后，走出了一波凌厉上涨行情。
2、混改补治理结构短板
其实，高瓴资本不仅提升了市场对格力在业务层面的转型预期，也补齐了格力在治理结构方面的短板。
格力电器之前控股股东为珠海格力集团有限公司，实际控制人为珠海市国资委，股权结构表明其经营灵活性不足，更不要谈股权激励计划，一谈就给你扣上国有资产流失的大帽子，治理结构的短板也一直压制着格力的估值。
反观美的，经历了合伙制企业、集体所有制乡镇企业、地方控股的股份制企业、管理层控股的民营企业后，管理层成为公司的股东和经营者，此后推进事业部制改革下放经营权，提高决策效率和应变能力。
在人员激励层面，美的集团从2014年起持续推出中长期股权激励计划，并不断扩大受益群体，多层次全方位的股权激励调动从上而下员工积极性。
目前，高瓴资本还没有任何动作。不过投资格力电器，高瓴资本是个重大的积极因素，必须予以重点关注。
二、关注渠道改革
1、格力国美大战
讲到格力的渠道，必须要提到“2004年退出国美渠道，自建专卖店网络”这段往事。
2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在未征得格力四川销售公司的同意下,擅自将格力的两款产品价格分别下调680元和1000元。
此举扰乱了格力价格体系，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系。格力要求国美终止低价销售行为，在交涉未果后停止向国美供货。
3月，国美北京总部向全国销售分支发出紧急指示，要求停止销售格力的一切空调。轰动空调业的“格美大战”就此展开。
那时的互联网方兴未艾，线下销售是几乎所有生产商的唯一选择，而线下销售，除了专卖店，就只有国美、苏宁等大型卖场。当时与国美、苏宁的抗争就好比现在与阿里巴巴、京东斗争。
那段时间，很多人规劝董明珠，大意是：
现在所有厂家都在和苏宁、国美搞好关系，如果和他们对着干，太不划算！
而董明珠的回答很明确：
如果我们继续与国美等大型超市合作，接受他们不断的调价，我们很快就会死掉。
在此事件后，格力开始自建专卖店网络。
格力和国美大战的本质，就是谁该有“定价权”的问题。不过，当时很多人还没有意识到董明珠的高瞻远瞩。
几乎全部的生产商都把自己的销售交给了大型商场，直到2006年，国美、苏宁等大型商场开始露出自己真面目：要求生产厂家不断降低价格，各家供应商这才感觉到情况不对，开始着手建立自己的销售渠道，不过先机已失。
2、构建销售渠道网络
2007年为深度绑定经销商利益，格力集团将其持有的 10%的公司股权转让给由公司10家重要经销商组建而成的河北京海担保投资有限公司，作为公司战略合作伙伴引入。受让10%股权后，河北京海担保成为当时公司的第二大股东。
2009年北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司成立，此后格力的销售渠道逐渐剥离给北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司，并由旗下的多家盛世欣兴负责格力品牌的渠道管控。
至此，格力的销售渠道网络基本定型了。
格力经过多年的建设和厂商博弈，各层级的渠道商利润水平合理。同时在淡季返利和年底返利的模式下，公司现金流和利润蓄水池充足。
3、错失线上红利
家电市场已进入了线上线下市场同时推进的阶段，而且两者的格局在不断趋向平衡和稳定。
2019年，线上市场规模继续扩大，进一步分流线下市场的规模。全国家用电器工业信息中心数据显示，2019年，我国家电行业线上市场零售额规模3108亿元，同比增长4.2%，市场份额达到38.7%；线下市场零售额规模4924亿元，同比增长率-5.8%，市场份额61.3%。
由此推算出，线上市场已经占比近4成。而今年疫情的推动，线上市场还将进一步发展。线上市场在中国消费市场中的重要性已经不言而喻，线上和线下全渠道推进是家电企业的方向。
商业最神奇的地方，就是这时做的正确决定，一段时间之后却成了下一个错误的起因。
在线上渠道崛起之前，消费品依靠层层分销的模式进入销售市场触及消费者，消费品可选性主要体现在渠道深度和产品可见性，渠道深度一定程度上影响消费习惯，对市场格局的塑造能力强。
因此格力通过区域性销售公司和返利政策铸就了线下渠道体系，并在不断平衡厂商关系的过程中实现市场格局的集中，而对线上渠道前期缺乏重视和投入，具有弱势。
2019 年11 月，格力电器注资 1 亿元成立电子商务公司，由格力电器 100%持股。格力成立电商公司后，由第三方代运营的电商有望转移到总部电商公司来，总部将逐渐回收各个分区的电商权力，实现统一管理，稳固产品 SKU 和价格全国的一致性。
相比较竞争对手，格力发力线上似乎姗姗来迟。
4、线上渠道的特点
空调厂商之间不同的渠道模式导致其在不同的市场环境中具有不同的竞争策略。格力通过与经销商利益绑定实现对经销体系的直控管理，格力与区域销售公司之间的股权关系让格力可以实现向渠道压货。
因此在 2017 年空调行业高景气度的市场环境下，格力表现出更高的收入利润弹性，既有本身品牌渠道产品力带来的高增长，亦有渠道助力的加成作用，而美的无法像格力一样向经销商压货来占用经销商资金。
而线上渠道与经销渠道相比，具有明显更短的渠道层级。线上电商渠道一般由厂家自建旗舰店，厂家直接发货；
线下经销渠道一般具有三层分销层级，由销售公司给代理商和经销商供货，代理商和经销商进行分销铺货。
渠道层级的缩短带来更低的加价率。线上电商渠道一般2-3%的扣点率，无需店铺租金、固定资产投资等成本，虽然厂商承担推广费用，但电商渠道亦自带部分推广效果；
经销体系下线下经销商需要承担库存，淡季返利政策下经销商现金被占用的比例较大。
对于格力而言，一旦发力线上，势必冲击原来庞大的线下经销商渠道。发力线上使得渠道扁平化，从而因渠道层级产生的多环节加价率得以缩减，直接让利消费者带来市场份额的有效提升，但这些都需要依赖于物流体系的完善和信息化的建设。
这些对格力电器来说，都是挑战！
5、渠道改革动真格
根据最新消息，格力推动渠道改革主要举措如下：
（1）层级优化
砍掉省级销售公司的加价权（过往省级销售公司躺赚20-30%，改革后省级销售公司利润率2%），砍掉多层代理商，商品直接到经销商手里。
（2）利益链条优化
大幅提升经销商（零售商）盈利能力，线上引流订单，经销商的特价机返利5%，畅销机（3000-4000元）返利8%，中高端机型返利15%；
线下引流订单（经销商销售订单），经销商特价机返利5%，畅销机返利8%+3%毛利差，中高端机型返利15%+3%毛利差。经销商盈利能力较之前大幅提升。
（3）操盘思路优化
以前是“多打款、早打款、早提货、多收益”，现在是“早打款，多销售，多收益”。不盲目推动经销商提货了，以灵活应对价格机制调整。但是先款后货的原则不会变。
（4）物流体系优化
过往是发货至销售公司，加价后分发至代理商，代理商发货至经销商；
模式下，推进“全国统价、统仓、统配、统装”改革，彻底解决过往线上线下价格不一、各省价格不一的问题，由总部或第三方机构承担仓储物流安装职能，给经销商减负。
格力的渠道改革应该说是在做正确的事。这些举措都是针对线上渠道的特点，进行“削藩”、赋能，优化物流，长远看，可以提高格力内部效率、优化渠道层级和反应速度的，实现由过往囤货压货发展向终端营销驱动发展转型。
三、静待花开
我们常说，“时间是优秀企业的朋友，是劣质企业的敌人”。
不管是混改效果，还是渠道改革，这些都需要时间。
格力的转型需要时间，格力的价值需要时间进行慢慢释放，而市场的认可、市值的发酵更需要时间。
价值虽然可能迟到，但永不会缺席！
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