2017年，我学习了《富国之道》，对其中的观点深以为然，并决定在自己的工作中加以实践。3年过去了，当我再读这本书的时候，仍然被书中的内容所吸引，只是这3年的实践结果实在难以恭维。这就是所谓的大道至简，知易行难吧。不然的话，世界上就不会只有一个富国银行了。书中的以下内容让人印象深刻：
一、愿景。愿景是对想要达成的目标的定性表述，是价值观的外在展示，对企业经营有很强的指引和约束作用。富国银行的愿景是满足客户的所有金融需求，帮助他们获得财务成功。
二、领导力。仅有愿景是不够的，必须有一个实现愿景的计划和一个久经考验、能够帮你在任何经济周期中都屹立不倒的商业模式，必须以高效益、高效率的路径来执行。所有愿景的实现都与执行力密切相关。而执行力来自于领导力。领导者需要建立、分享这一愿景，并不停地将这一愿景与他人进行交流与沟通，需要教练型领导者。伟大的领导者激励团队，让他们对自己有信心。
三、同一个富国。复杂是不可取的。企业大了之后，就容易变得复杂、臃肿、官僚。而富国银行在“同一个富国”的思维指引下，不断优化流程，追求简单。
四、负责任的信贷原则。在金融业，如果想在行业内做到最好，首先必须在风险管理和信贷质量方面做到最好。这是确保企业在其他方面成功的前提和基础，几乎没有犯错误的空间。富国银行坚持负责任的信贷之道。一路走来，富国银行实施了1000多次并购。那些被并购的金融机构大多是资产质量出了问题。
五、稳健的财务结构。包括资产质量、资本水平、收入来源的多样性以及基于地域、贷款规模和产业进行的风险分散。要走其内涵式的增长之路。不断圈钱融资会被股东抛弃的。
六、交叉销售。通过始终坚持向老客户销售更多的产品，富国银行平均每名客户持有该行的产品数量远远领先与同业。这是落实愿景的具体措施，有几个好处：一是客户的转移成本很高，客户更加稳定；二是开发业务的边际成本比较低，毕竟开发老客户比营销新客户要容易一些。
道理并不难懂，但是做起来却很难。在下一阶段的工作中，要思考和解决好几个问题：
第一：交叉销售的问题。我们现在有数目比较庞大的贷款客户群体，如何让这些客户持有我行更多的其它产品？这一项工作抓好了，零售业务的增长点就找到了。问题是如何做到？一是要有稳定的专职理财经理队伍，这是人力资源基础。没有这个基础，就没有人抓这项工作。这也是我这几年在这个问题上实践不成功的根本原因。二是要有强大的信息系统作为支撑。这个问题在改善，进步很明显。三是绩效考核要配套。确定系统中能够提取数据的核心指标，然后考核运用。四是对推进过程的和管控。
第二：资产业务发展“量、价、险”的平衡问题。单纯地谈规模增长、利率水平、风险水平都是不全面的。量、价、险之间是矛盾统一的关系。矛盾在于我们有时必须做出取舍。三者又统一于发展管理能力。没有强大的发展管理能力，就会陷入“量小、价低、风险高”的泥潭。就基层行而言，如何提高对资产业务的发展管理能力呢？一是定方向，划重点，控节奏。重点做什么业务？重点营销哪些客户？以怎样的力度推进？这是需要领导者把握的问题。二是建队伍、立规矩、提能力。要有一支道德过硬、能力过硬、作风过硬的队伍。没有一支这样的队伍是要出问题的。队伍中任何一个人在任何一个重要环节出了问题，都可能给组织带来很大的损失。三是重制度、卡节点、强监督。要尊重制度，不能轻易突破制度；要严格执行制度，不能让制度形同虚设。尤其要卡主关键控制点。要充分发挥制衡和监督的作用。
第三：支撑保障的问题。核心是人、钱、科技、授信政策的问题。没有这四项基础资源的保障，很难践行富国之道。
第四：解决未老先衰、未大先臃的问题。一般而言，企业发展到一定阶段就会出现组织庞大、机构臃肿、作风官僚、人浮于事等问题。这与企业的性质无关。这时候就需要强有力的领导者大刀阔斧地推行变革，激发组织的活力。而我们现在的情况呢？企业时间不长、业务规模不大，但是已经呈现出“脚瘦、腿细、腰粗、头大”的病态躯体特征，官僚主义、形式主义以各种冠冕堂皇的理由纷至沓来，未老先衰、未大先臃。如何解决？