提问（广发证券）：为什么公司三季度归母净利润下滑16%，但是全年下滑是45%，这个问题希望能得到公司的解答。第二个问题是2021年的利润率下行是比较多的，公司未来开发能力会是什么样的趋势？刚才郁总说有信心业绩企稳，未来两年的经营目标，比如销售额、营业收入、净利润是怎样的？
朱旭：您的提问大概有三个层次，第一个是全年下滑45%，但是三季度才下滑16%，是不是存在业绩“洗澡”？第二个是未来开发业务的毛利率会是什么样的情况？第三关于企稳回升，想知道未来两年具体的经营目标，比如销售额、营业收入、净利润等。
祝九胜：非常感谢您的提问，我们也完全理解股东的心情，面对这么大的业绩降幅，我们自身压力也很大。为什么归母净利润从前三季度的16%降到全年的45.7%，有三个方面的因素，第一个是我们的结算时间分布在四季度占了40%，中40%的结算是在四季度完成的，并且结算当中的权益比例也在下降，下降了5个多点，这两个因素的叠加导致权益利润少了60亿。第二个是原因是我们的投资收益也基本会在四季度做盘账处理，对我们投资的标的会在四季度去盘账。在2020年的时候四季度，一个季度100多亿的收益，2021年投资收益出现了下降，公司的经营情况随行就市，跟大市有一定的相关性，这块对我们四季度的权益利润影响同比降了27亿。第三个原因是我们计提方面的影响，在去年四季度市场出现了比较明显的下行，我们自身的一些项目也是随行就市，用稳健的原则进行项目的计提，我们的投资，比如易居发生了比较大的亏损，我们也相应做了投资的审慎计提。这两项计提加起来是35亿，比2020年多了15亿，对权益利润的影响11亿。
关于是不是有业绩“洗澡”，我用一个更日常的生活语言来回应一下这个问题。大家都有在公共澡堂洗澡的经历，我们去澡堂洗澡的时候门票不能太贵，太贵了我们就不会去澡堂洗澡，大家从我们的年报可以看得出来，去年包括郁亮主席在内的管理层因为为业绩下降而大幅下降个人收入是大幅下降的，万科如果用全体干部员工为此付出、全体万科人的付的是代价是两位数百分比的降薪，两个数量级以上的代价，这么贵的洗澡费去洗澡，既没有必要，更不可能，因为我们是在公开的市场上披露自己的业绩，我们所做的每一步都要经得起市场的检验和检视。
万科地处深圳，用广东人的话叫“冲凉”，用凉水洗，一定要说跟与其用“洗澡”这个词有关系，我们更愿意选择用“冲凉”这个词，我们用凉水来浇浇自己的头，冲冲自己的身子，让自己的体格变得更健壮、更健康，让自己的头脑能够更清醒，清醒的头脑比聪明的头脑更重要，我们要清醒地认识到自身各方面的不足，特别是跟优秀同行相比较我们的不足，我们要下地干活，要保持种好地创造价值的每一项工作，不断缩小我们知道和做到的差距，不断地缩小自身差距，我们很多事情自己看明白了，干得不够坚决，我们要特别清醒地看到我们的问题和不足。我们不做业绩洗澡，经常保持清醒的头脑。这是对第一个问题的回答。
对于毛利率的情况，我们未来两年开发业务的毛利率可以维持在20%这个水准，有三个方面的保障，第一是刚才郁总讲了我们还有7100亿已售未结资源，我们会把它盘点好、运用好。第二是从去年下半年以来我们的投资机制发生了一些变化，我们会以特别好作为投资的新标准，新的投资质量提升转化兑现度的落实，对于未来毛利率的保持会成为第二个方面的保障。第三方面的保障是开发经营本部成立了以后，把产品方面找到正确的原点，行业内外的优秀经验、公司集团的优秀经验都能够做到拉通拉齐，会让操盘能力得到提升。同时也不断推行项目的分级分类管理，开发经营本部的这些举措能够加快我们的资源转化、投资兑现，以及像旧改这样的大型复杂项目的稳定转化和量产，也对我们的销售会起到很好的促进。这三个方面的保障可能让我们未来两年的开发业务毛利率维持在20%左右，我们还是充满信心的。当然这需要我们更大的投入、更大的努力去保证这件事情能够说到做到。
对于今年全年的工作，我们是八个字“止跌企稳，稳中提升”，从营收和净利润的情况来看，特别是从净利润，我们特别在意，我们的业绩缺口最多也是体现在净利润，无论是创利还是结利，会引起我们更大的重视。我们常规开发业务这块创利和结利是有一个基本保障的，能够稳住。经营和服务业务的业绩增长，刚才郁总也讲到，已经出现了良好的势头，它会成为我们新的利润蓄水池的作用。这两方面加起来，我们认为营收，特别是净利润的基础还是会比较扎实的。在去年出现的减值、投资收益临时波动或非正常下滑，在2022年这些因素出现的概率会非常低，所以我们对于净利也是能够做到心中有底的。当然开发业务怎么保障底子筑得比较牢，由张海合伙人跟大家交流。我这里重点跟大家汇报的是经营和服务类业务，为什么经营和服务类业务变成了我们的利润蓄水池？我们在这两块业务上花了8年的时间去探索，我们大体上的定位是参加综合赛，类似铁人三项或综合全能比赛，我们选择的赛道也相对比较多，好在这8年我们也取得了一定的成绩，沉淀了一些能力，也交了一些学费，沉淀了相关的知识体系和能力体系，也得到了一些外部投资人的认可，这也给我们未来的发展留下了一个很好的空间。一方面是我们这些赛道已经找到了成熟的商业模式，后面发展的质量是相对有保障的。第二点是外部投资人的引入让我们有更多的资源让我们在赛道上进行持续深耕，从发展速度上也得到资源保障。在过程中对如何形成合格资产，把资产从无效变有效，从低效变高效也获取了一些经验，保证我们建立能力，能够保证开发经营业务的可持续性和效益。这三点相互交圈，各个赛道相互补强，形成协同效应，就会形成良性循环。当然这个世界上很多事情说起来特别容易，做起来特别艰难，形成合格资产方面既要有建造的思维，也要有设计的思维，既能够站在投资方，也能够站在运营方，各种视角、各位思维能够拉到一起，我们在意识上、投资上、产品定位、产策、建造、持续运营、内容提供、服务提升、空间布局以及综合片区竞争力的打造这方面都得到了一点感触，形成了基础的知识体系。我们也相信相关学费大头已经交完了，也得到了部分外部投资人的首肯，外部投资人不仅给我们带来可持续发展的资源，更难能可贵的是他们能起到吹哨人的作用，对我们有更宽的眼光、更高的市场标准。当然这个过程会相对漫长，好在我们在正确的路上，我们不怕慢只怕站，我们每天都会有小小的进步，我们一旦形成了这方面的知识体系和能力体系，就有可能构成整个集团的护城河。当然这里面的挑战很多，比如郁总刚才讲到的我们的商业业务离散度问题，当然其他开发业务里面也存在这个问题，比如泊寓里面万村亏损的问题，这些老大难问题，我们一旦解题就会沉淀为能力，不光是能力提升，也为未来的业绩提供了一个很好的基础。当然从长期来看，我们对我们的业绩有信心，我们经营团队经常在一起探讨这些问题，我们是有信心的，信心不仅基于刚才郁总讲的良好的内外部基础，对于我们内部而言，我们目前的资源状况还是不错的，未来两三年的发展资源是很充足的。另外我们也清醒地看到了我们的不足，我们如何提高投资质量、投资兑现度，如何形成打造更多的合格资产，如何能够提升综合经营能力，在这方面我们不光看到、说到，也部分做到，这点请投资人、请各类机构投资者给我们更多的建议、监督和关切。我的回答完了，谢谢。
提问（上海证券报）：您刚刚提到万科的经营服务类业务发展，逐步成为公司新的利润蓄水池，但是从传统财务指标及业务收入规模来看，经营服务业务现在甚至恐怕将来都无法与房地产开发业务相提并论，万科又会以哪些指标来衡量经营服务业务的成功，上市节奏会是怎样呢？未来新业务的上市对万科公司和股东有怎样的价值？
郁亮：这个问题我理解分含四个问题，一个问题是经营服务类业务如果从财务上不能够相比，那怎么来比较究竟好还是坏呢？第二个如何衡量新业务成功呢？第三个是要不要分拆上市呢？第四个是分拆上市对集团有什么好处？
万科今天是开发、经营、服务并重，也就是说万科今天把自己从单一的住宅发展商打造成不动产的综合发展运营服务商，这个变化是非常大的，我们并不是说我们觉得开发业务没有机会，而开发业务这边仍然是有机会，仍然是万科最主要的业务，但是仅仅有这块，没有经营服务类业务，那么支持万科未来更好质量发展这件事情是做不到的。因为开发业务是有天花板的，可能去年就是开发业务的天花板，18万亿的销售收入是我们行业的天花板。既然有天花板，那么我们要提前布局好如何在天花板到来之前做好布局。过去8年以来，我们这方面已经做了最多的布局，围绕着不动产的综合发展和运营服务，我们做了比较多的布局和安排。我们现在来看，当我们增量机会变少的时候，存量机会就越来越多，经营服务类的业务空间也非常大，这是我们看好的最重要的原因之一。说它未来很重要，说它空间很大，如何评价它呢，从财务指标上如何评价这件事情呢？财务上确实不可比，万科从现在和未来相当长时间内，我相信收入里面相当大的比例会来自于开发业务，但是盈利目前也以开发业务为主，但是我能看到未来经营服务类的盈利贡献也不会小。首先财务上来看它体量是完全不一样的，我们举个例子，这个行业十10万亿的量级级，其他行业没有这么大的容量，我们不看行业总量，我们看每平方米的收入水平，万科的房价是1.6-1.7万/平方米的水平，到了长租公寓每平方米的单价是几十块钱，到了物业服务每平方米是几块钱，到物流每平方米是一块多一点，最低0.68元，从每平方米的单价收入来看确实不可比
。那是不是说不可比就没什么价值呢？我这里举个例子来跟大家分享一下，这也是我特别苦恼，也特别希望机构投资者能够对我们这样的业务重新有一个估值，用一个新的估值模型来看我们的业务。我经常举海天酱油的例子，这个例子特别说明问题，海天酱油差不多是万科去年下降以后30%的利润，创造了比我们多80%的市值，看来海天的1块钱跟万科的1块钱价值不一样。再比如说我们看到今天行业里面很多物业公司的市值超过了地产公司，这说明地产的1块钱跟物业的1块钱也是不一样的。我们再来看看美国，美国一个综合的不动产运营服务商PE可以有35倍，而它的住宅发展商大概是10倍，而日本综合性不动产运营商大概是18倍PE，而纯粹住宅发展商只有9倍，看来同样1块钱是不一样的，市场已经给了每1块钱不同的定价
。为什么会出现同1块钱市场价值会不同？我觉得可能有几个原因，第一个原因是这个业务的发展空间是不一样的，市场对于发展空间大的业务给予更多的看好，从住宅开发来看会趋缓，因为已经到天花板，但是我们经营服务类业务在迅速提高，它的发展空间巨大，就像今天我们万物云所覆盖的范围绝不是传统意义上的物业管理的范围，从小区到社区到城市，还有科技在背后做支持，这里面每个都能发展出很大的业务来，所以发展空间是完全不一样的。当然像长租公寓这样从无到有的发展空间也非常大，像物流随着城市发展跟老百姓生活需要共同促进的需求发展也非常大，疫情期间，我们的物流仓储基本上属于保障范围，在疫情期间更承担着保障任务，这个需求变得更大。所以发展空间大小决定了每1块钱的价值是不同的。第二个是增长方式不同，开发业务这边是很辛苦的，拿几千亿销售，到12月31日那天就清零了，从1月1点开始从零开始做，而经营服务类业务通常是滚雪球发展，所以这种发展模式是不一样的。另外一个很重要的是风险的偏好是不同的，开发业务波动很大，受外部影响特别大，而经营服务类业务受的影响就比较小，波动很小，它的确保性很强。今天资本来说，在内外部环境发生剧烈变化的时候，对于那些稳定性现金流、经营风险太大的资产是更看好的。而且今天还有一个非常有利的地方，就是REITreits的出现，过去发展商是不敢随便做重的，因为做重资产持有业务会让你重得背不起这个压力，因为你这边开发业务卖掉了，留下的东西就是存量在那里，存量会越来越多，越来越挤占开发业务所需要的资金流。在这种情况下，我们在持有型物业方面是看得特别重的，而今天这个“重”有机会变“轻”了，这中间就通过REITreits可以实现。不仅可以让我们从重变轻，而且还能够让我们变成有钱可赚，我举的上海七宝万科广场的例子，我们原始投资到现在增值161%，差不多有35亿左右的利润。这让我们更有信心做这个业务。
财务上来说，经营服务类业务，从收入和业务规模来看，从目前来看没法跟开发业务相比较，但假以时日可能收入上无法相比较，但是利润上未来空间更大，如果再把时间放长一点的话，我觉得收入也不一定小到哪里去。这是我解释一下如何从财务上衡量不可相提并论来看待的问题。我特别希望机构投资者、分析师能不能对万科这种综合性不动产业务能够给一个估值。很多人说你分拆不就行了嘛，问题是总要不断孵化的啊，在集团我这里的时候怎么办，如何看待万科这样的市场价值问题，这是一个特别有兴趣的话题。
第二个问题是如何衡量经营服务类业务成功？第一个衡量成功的标准是能否上市，也就是我们所说的长大成人了，长大成人就应该成家立业，到外面闯荡去了，所以每个业务把能不能独立上市作为成功的标志之一。很多人会问上市之后跟万科有什么关系呢，跟A股、H股股东有什么关系呢？这个问题我也经常被问到，我在这里解释一下。我们为什么需要它独立上市？因为孩子长大之后胃口越来越大了，家里面不够他吃的了，而养了很多儿子，不是一个儿子，所以他有自己独立发展的需要，他胃口变大是好事情，但如果不断给他，父母也承担不了，所以他要独立发展去。大家知道房地产行业，万科已经很多年在资本市场上不可以再融资，因为我们是房地产行业，所以这些业务放在万科里面连融资机会都没有，所以独立上市之后不要因为母公司影响了他的独立发展，所以作为父母来说应该鼓励孩子长大成人。至于他出来的价值是什么？我们是两种心态、两种做法，一种可以把他当猪来养，猪养大了卖肉赚钱，按斤来赚钱，也就是说这个业务未来我们全卖掉，利润全是我们的。另外一种是等儿子来养，这是什么意思呢？万一他得了诺贝尔呢，万一他成了科学家呢？我们就是按知识来赚钱了，就不是按斤来赚钱了。儿子有出息，对父母有没有好处呢？这点很难回答清楚，但是有一点可以很清晰地说，我举万物云的例子，万科的品牌是由地产贡献的吗？是。全部吗？不是。是由万科物业贡献的吗？也是，也不全是。所以万科的品牌是由万科地产和万科物业共同打造出来的。所以这点我怎么把它分割出去？没法分割的。再比如说今天我们万科物业管理小区超过一半的项目都不是万科自己的小区了，这对万科地产有什么好处呢？我们知道万科有朴邻，也就是说万科物业可以通过朴邻成为万科地产的重要客户渠道，而且比原来万科自己的客户渠道多了一倍，因为我们现在一半以上不是万科自己的小区，也就是把别的客户也变成了我们万科可影响的客户。再比如说万物梁行，万物梁行在过去一年中国200米的超高层有一半在万物梁行管着，这对我们的写字楼业务是有很大帮助的，，这个价值怎么衡量。再比如城市服务和城市界面，开发业务跟城市界面有很多，这两个相得益彰，我们才能共同在城市里面做得很好。常识告诉我，如果一个家里面每个儿子都很有出息，都特别能干，这个家一定能家大业大，能不断兴旺发达。所以我们对集团的贡献希望他们能够成为有出息的儿子。
提问（花旗银行）：刚才听到管理层提到资本市场给的估值还是偏低一点，管理层对投资者如何更了解你们的投资方法或回报的要求，可能投资者给的估值会好一点。我想知道对这些投资的要求和标准是怎样的你们才会投资，而如何提高你们的投资能力，最后是开发、经营、服务并重，你们的投资资源计划是怎样分配的？
朱旭主持人：您的提问是关于万科经营服务类的投资标准，如何提高这类业务的投资能力，以及在开发经营服务中投资资源是如何做分配的。
刘肖：非常感谢花旗银行伙伴的提问。，经营服务类投资跟过去开发业务的投资还是有挺大区别的，我们集团也把这个当成非常重要的工作，也把它当成非常重要的能力，总体来说无论是标准还是策略各个方面有区别，但总体来说我们最终还是指向价值是什么，这些业务本身的长期价值是什么，对集团来讲整个价值是什么。我们大体上看三个方面，第一个方面是看一看它是不是符合我们各个业务本身的战略，特别集中体现在我们有没有优势的产品模型或生意模型，比如对于物流业务，我们特别喜欢一二线城市旁边的冷链物流，如果是城市配送就更好了，为什么呢？就是因为我们对这类业务来说客户积累比较充分，有一定的产品优势，也有一定的模式优势。再比如说长租公寓也非常典型，我们在重点城市里面对于产业相对聚集，我们的产业客户还是有很多的积累，如果人口比较密集，对这些会优先投资，这是战略层面的内容，尤其是当我们比较熟悉的产品，1000-4000间有住区的综合项目，比如深圳云城、北京集体用地，这些我们在战略上会更加支持。所以是不是符合战略本身，以及是否符合我们优势的生意模式，往往是我们投委会在讨论能不能优先支持或在一定标准上优先支持最重要的指标。
除此之外是财务标准，财务标准核心还是外部视角，因为每个行业的外部视角确实挺不一样的，比如购物中心印力，第一指标还是看开业第一年，我们内部叫T+1 NOI率能不能达到6%，当然对购物中心来讲很多投资也是在改造，如果改造的话就看ROI能不能达到12%，这是指在不融资的情况下的投资回报达到12%。实际在投委会讨论的过程中，大家会深究标准背后的因素，比如长租公寓去年投资了43个项目，38个都是轻资产，如果只看财务标准的话就看取费的标准、取费的模式，费率是多少。投委会讨论的时候更多是看能不能维持这样的标准，换句话说背后我们给业主创造什么样的价值，和业主实现长期共赢。这些指标背后的讨论能够让我们不仅有标准，而且能确保这些标准能执行。我们看待经营服务类投资战略和财务标准是关键性的，过去一两年我们也是有一个深刻的认知，在某种程度上交学费的过程有深刻的认知，一定要符合行业领先的经营水平，就是每个项目投资的时候经营水平或前置的经营方案要比较清楚，比如物流仓库因为经营的容错度是比较低的，或者说某个财务测算或整个投资的容错度比较低，所以前置测算，比如物流建一个高标准仓库能不能用快建快装的技术，一般单层仓6个月建完，双层仓9个月建完，比如公寓的话不仅仅是看间天出租率的标准是95%，现在基本上超过了这个标准。；核心就看能不能在6个月的时间能达到这样的标准，爬坡期是怎么做的，经营标准爬坡期背后的举措是什么。总体来讲战略的匹配度，外部视角的财务标准和行业领先的运营标准是我们最看的三个内容。您刚才的问题，投资标准的背后还是能力，而这个能力归根结底还是业务本身的能力。
万科不仅仅是这些BU本身的能力逐步提升非常重要，万科本身作为城乡建设和生活服务商多赛道的探索者，集团也给这些业务带来很多能力。比如有一些重要城市，包括上海在内的重要城市战略合作协议，确确实实也给物流、印力这种新项目的拓展提供了更多的机会，我们在很多城市深耕很多年，这些扎扎实实的地面部队开发团队，包括物业的城市服务板块，这些都是特别需要全面的地面部队支持的板块，更不要说商业和公寓，包括公寓的内部合作也给他们提供很多额外的潜在拓展机会。我也相信随着集团在各赛道的探索越来越深，我们服务城市越深耕，我们就一定能为这些BU或业务单位经营服务业务提供更多的投资拓展的机会，优质的机会，最终也会为公司带来更多的价值。
提问（每日经济新闻）：郁总刚才在检讨原因时提到投资思路的问题，想请问一下管理层未来在投资上如何做到确保精准投资和把握好投资节奏？
张海：2021年无论在住房的销售，还是公开市场投资都经历了上半年火热，下半年骤冷的过程，第一要受到现时环境的约束，第二要有前瞻的判断，我们之前结合业绩结果对投资工作进行了复盘和检视，这中间有的投得好，有的达到预期，有的没有达到预期，对复盘结果提示我们要更加专业、更加理性地看待新的投资，为此我们从去年开始做了相关的安排和部署，投资额度不再分大饼，以前是按照每个区域的回款做可投金额，确实会出现刚才郁总谈到的情况，谁不希望算家乡好，谁都希望往自己的区域里多投，从去年开始这些投资我们就不做了，我们投资更加集中向市场稳定、向安全边际高、向团队操盘能力强的地区，我们把投资往这方面倾斜。工欲善其事，必先利其器，我们也做了一些支持投资的小工具，我们有一个投资地图，我们通过投资地图可以清楚地看到每个城市250×250米的栅格，这样一个单位的公共设施、一二手房价、商办项目的租金水平等信息。有两个作用，一个作用是可以长期观察，其实是可以发现市场趋势性变化的，为我们做投资规划提供重要的输入，另一方面也为我们新项目的投资测算提供技术支持，就是可以直接看到周边的数据，对测算的安全性和准确性有了保障。这个投资地图涵盖的城市主要包括都市圈的中心城市和省会城市。除此以外我们对新项目的投资评议也做了改变，重点是对直接影响投后结果关键因素的判断和把控。新项目论证环节我们最近抓得比较紧，需要在投资逻辑、产品模型和财务表现这三者之间反复交圈比对。我们重要的衡量是在销售期和经营期的收益都要在可控的范围内。以前我们特别关注开盘销售的时间点，可能之后市场也会发生变化，我们看一个项目收益的绝对值是非常重要的，另外收益的稳定性更重要，预期稳定性是非常重要的点。产品模型是非常重要的点，产品模型不稳定所有的测算都是无本之木，如果产品方案不确定下来，或者规划设计的主要逻辑不稳定，这个测算在根据上缺乏联系，特别是在大型复杂项目上这个问题就更加突出了。对于操盘团队也是作为必要条件，这个团队精打细算能力怎么样，专业人员是否齐整这些都要评估。投后我们也加强了管理，除了首次开业和首次开盘之外，一旦获取之后从方案就开始跟进，确保我们能够定期纠偏，如果有问题我们可以纠偏，我们也可以评估。
提问（海通证券）：我看到管理层领导提出缩表出清这个提法，想问一下管理层对领导缩表出清这个话到底怎样理解？是否代表万科会缩到责任的什么程度？今年在融资上有怎样的安排？整个资本市场的融资利率都是处在下行当中，公司有没有想过借此机会进一步扩大负债规模，有机会的话加大投资机会？
祝九胜：要说缩表出清是比较容易带来误解的一个词，这是我们比较偏内部的表达，当时我们提这个词是“三道红线”要归绿档，它其实有一个更完整的含义，缩表出清既是一个财务概念，更是一个业务概念，如果只是纯粹从财务角度理解的话可能会有一些偏颇，缩表出清是合成词，财务和业务是什么关系呢？业务是自变量，财务和融资是因变量，只有把业务干好了，缩表出清的效果，保绿档、保评级的效果才能出得来。同时它又是一个合成词，缩表和出清的侧重点是不一样的，我们先站在财务的角度来拆猜一下缩表出清的含义。
从财务角度，缩表出清主要的是针对资产负债表，缩表针对的是资产负债表的右边，是资金来源，我们怎么找到合适的资金来源，缩表的核心词叫适配或配衬，为不同的业务找到合适的资金来源，为不同业务不同发展阶段找到应该找到的钱，这是针对资产负债表的右边找到合适的资金来源。比如我是泊寓的首席负责人合伙人，我到位以后对每笔融资都抠得比较细，融资成本高的就对这项业务发展不利，对我们的租客性价比就有折损，所以它是一个配衬，一定要找到合适的钱去支持我们的业务发展，让这些业务和资金来源能够对应起来，就是不合适的钱不能要，总量太大了也不行，结构不合理也不行，成本不可控也不行，这大概就是缩表财务上加上业务理解的解释。
出清针对的是资产负债表的左边，供求平衡就能达到出清，这里面的核心是达标，我们形成的资产要达到合格的标准，达标是核心词。我们整个生产经营的过程有没有达标，拿的项目对不对，做的投资对不对，能不能兑现，我们的资源转化能不能跟上去，我们的资产怎么样从相对不太合格变成合格，相对低效变成高效，最终能够达到合格的标准。所以它的核心词在于达标。只有把资产负债表左边的资产，无论是总量、结构、标准都把握住了，就能够让我们的资产负债表变得越来越健康，来源是合适的，资产是达标的，两者之间是配衬的，最终通过资产负债表归到利润表，我们做事的方法也是对的，转化为利润表的时候创利和结利就有相应的保障，最终归于现金流量表，让我们的现金流的分布变得非常合理。其实我们一直在做这方面的探讨和努力，也在不断总结自己和同行的优秀经验，争取把出表站在资产负债表的左边以提升资产质量为核心目标，最后才能够让报表显得更健康。这是动态配衬的过程，它一定是靠干好业务才有良好的财务报表，干好业务需要我们更了解业务，更能够把握业务，能够在资产负债表的左边多用力。
整个过程把左右平衡起来看，我个人喜欢用的一个比方是翘翘板，我们的开发经营服务并重的能力是翘翘板的支点，能力越强这个支点就越月牢固，在这个翘翘板的左边是资产，我们的资产效率能不能不断提升，在达标的基础上能够不断提升。翘翘板的右边是资金，也就是对应缩表，我们的资金能不能更好地配衬资金的成本，成本能不能不断下降，理想的状态是积淀很强大，资产效率合格程度不断提升，我们的融资成本不断下降，就形成一个良好的循环，进入这种良性循环，后面再转化为现金流量表会有很好的表现。
第二个问题关于融资成本在下降，我们的融资策略会不会做一些扩大？我们首先把业务做好，配衬好的资金来源，对于经营性业务要找到更多的一手钱、更多长钱、更多有耐性的钱，这跟开发的业务特点不一样。我们在把握好结构和节奏的前提下，我们在保绿的目标下，只要业务还在往前发展，我们的融资是会适当增加的。我们也控制好长短债的结构，不同资金来源的结构，久期债期的结构，我们会做更好的适配。郁总经常提醒我们做业务的说只要业务做好了就不用担心找不到钱，只要业务做得好的各种资金、各种资本就会追逐我们的业务。总而言之是我们业务可以看得更好，未来无论是权益性资金，、还是债务性资金就有更多的跟各类机构合作的机会。如果作为一个不动产的综合玩家，要讲究一定的规模，因为我们总是要保持在第一阵营里面，我们更看重的是为这个社会建造提供形成了多少合格资产，为各类资金方，无论是债权类的还是股权类的，提供了多少合格的交易标的，这可能是我们围绕城市发展、客户需求这两条主轴不断的在出清达标这个问题上严格要求自己，能够提供越来越多的合格资产、合格的标的，为各类投资人、各类资金方提供合格的标的。
提问（澎湃新闻）：管理层好，我想问一下关于万物云上市的问题，万物云在物业行业估值下降，互联网科技巨头股票大幅下跌，港股整体股价处于历史低点的情况下筹划上市是出于什么考虑？另外想问一下万物云上市进展如何？
朱保全：关于万物云上市的进展，在昨天中国证监会的官网上已经挂出，在上市进程中证监会已经给出了小路条，这是当下的进展。关于万物云分拆上市是在去年万科集团股东大会正式通过，当时通过的时候也有朋友在关心这个话题，当时郁总在回答这个问题的时候原话大致是万科物业一定要等到被大家认可为城市服务商的时候才会上市，今天万物云作为城市服务商方面已经呈现了良好的发展势头，不像最开始在2018年只有珠海横琴一个项目，今天已经有超过40个项目了，并且在2021年增长势头非常迅速，说明这个业务已经非常成熟了。当时还提到自从有物业公司上市以来，虽然受到大家的关注，但整个行业性质没有发生根本性的变化，在同质性的情况下多一家少一家物业公司上市对整个城市服务这个领域的影响不会很大，但是如果有一家能够以城市服务商的战略定位出现的话意义会更加明显。从估值的角度，当时郁亮主席讲的是对上市的时点，现在相对于2020年可能更合适，因为市场的估值更加趋于理性，而对于一个理性的资本市场中才能给一个真正的优秀企业一个合理的定价。以上这些是去年郁总的回答。
对于我来说，刚才郁总提到是养猪还是养儿子，对于我来说当然是希望养儿子，对于儿子来说，儿子长大了，可以独立发展了，我想家长不会是因为外面的天气好坏作出这个决定，唯一考虑的是儿子是不是成人了，公司分拆万物云上市主要还是觉得这个儿子已经是个成年人了，需要通过引入国内外的机构投资者进一步提高万物云的综合实力，奠定行业的领导地位，吸引和保留人才，公司的既定战略不会以捕捉资本市场的窗口为主要考虑因素。
另外上市对于一个企业来说可能只是在整个经营场合中的一个节点而已，从一个内部的事业部变成一个公众公司的过程，如果万物云上市，这对于2021年万物云进入第四个十年发展阶段的时候提出的百城千街的新十年发展战略是相辅相成的，一方面会使万物云进一步聚焦在中国100个核心城市，在这里面1000条街道进行高溶度高浓度部署和发展，另一方面万物云将进一步借助自己已经初步形成的完成运营能力来改善服务效率。我们正在用自己的能力重新定义服务半径，正在重新画一座虚拟的城，我们会把这个虚拟的城命名为蝶城。万物云这个街道的生意战略与分拆上市这两件事情刚好相辅相成，我们相信在资本市场相对理性的时刻更能够给真正的优秀企业予以一个真实的定价，同时也能够给战略投资人一个更好的投资机会。
提问（瑞信证券）：我有一个关于会计政策方面的问题，开场的时候郁总提到在现有的成本法下面经营性业务产生的80亿的折旧摊销，财务报表并不能公允地反映出公司过去8年对经营性业务的投入，而且在港股上市的龙头企业里面也很少有公司用成本法，所以想请问一下接下来公司会不会考虑把成本法转成公允价值计量法？
韩慧华：关于成本法还是估值法确实是一种会计选择，不管用什么样的方法都有它的合理性和相应的准则支撑，这是在同行里面在H股上市的公司里面很多都是用估值法，当然也有一些同行是跟我们一样用成本法。万科为什么长期坚持用成本法呢？其实在开场郁总介绍的时候也有讲到，这跟我们在经营管理方针里面长期坚持的以现金流为核心是直接相关的，在万科的工作原则里面有一条追求有现金流的利润，估值法我们主要考虑到评估增值在账面上没有现金流支撑，而且我们自己有点担心，尤其在行业周期的变化，包括资产价格变动的时候用估值法比较容易造成对于会计报表的波动影响，所以在这种情况下我们在会计政策的选择上更偏向于更稳健的方法，这也是我们长期坚持成本法的考虑。您刚才介绍到的用成本法因为折旧摊销，对我们的费率、毛利率都有一定的影响，并且估值没有办法动态体现，一来一去对净利的折损是比较大的。但是即便如此，从长期的价值来看，我们觉得只要业务做好、业务做强，只要能够长期稳定地创造良好的回报和现金流，我们觉得这个业务就是有价值的，并且这种价值从长期来说也会得到市场的验证和认可，前面讲到的很多例子也都是在验证这个。所以我们未来还是会坚持按成本法来记账。
提问（凤凰周刊）：管理层好，我有两个问题，第一个问题是管理层怎么看近期拿地市场“国进民退”的现象？后续行业集中度是否会继续向国企集中，万科在其中处于什么样的地位？第二个问题是目前多家房企出现了困难，市场对你们的传言也很多，万科是否会积极进行并购整合？
郁亮：现在很多人关心在我们行业里面出现国进民退、行业集中度提高的问题，我觉得无论是进和退都是根据一个原则来的，谁能够用一个新的发展方式谁就能进，按照原来传统增长方式的就要退，原来是以快速规模为加法，以高金融杠杆为乘法的发展模式，凡是沿过去模式走下去的可能都会退。如果说我们今天不再简单追求速度规模，我们不再用高金融杠杆的话，我觉得都能活下来，所以进退是取决于是否稳健的问题，是否转换到新的发展模式要求上去。行业集中度可能会提高，但是由于地产行业本地化的特征特别明显，所以我相信头部企业的集中度可能会提高一点，但是这市场里面仍然会有众多的中小城市发展商在里面，因为这是本地化所决定的。而至于现在万科自己会在这个行业里面处于什么位置上，我刚才表达了万科仍然希望是在这个行业里的头部力量，仍然是行业里的第一阵营，这是我们对自己的定位要求。而我们会不会利用现在一些企业出现问题，我们用并购等加大这方面的力度，对于万科来讲把握两个原则，第一个原则是我们首先要保证自己的安全，不要给行业添麻烦。第二个是在确保自己安全，不给行业添麻烦的情况下，我们尽我们的所能去做一些对行业健康发展、良性循环有利的事情，所以我们也会留意相关的机会。
提问（中国人寿）：管理层好，我想请问两个问题，第一个问题是我们看到公司今年的分红比例调到50%，想请问一下这个分红水平未来是否会长期保持在这个水平？第二个问题是我们看到公司计划回购价格是不超过18.27元，这个价格目前是低于当前股价的，低于1倍PB，请问一下设置这个价值的合理性？
朱旭：今年董事会的确是把分红比例特别提高到50%，之前我们一直是35%，主要考虑也是因为今年我们的权益净利润下降了45%，公司为了能够使得股东的分红比例下降有所缓解，所以董事会也是特别提高了分红比例。如果这次分红政策能得到股东大会同意，我们的分红可以达到112.7亿元，每股分红0.97元，按照昨天的收盘价股息率是可以达到5%的。其实我们上市以来一直坚持稳定的分红比例，上市以来的分红比例是33%，累计分红是947亿元，也是历年股权融资的2.86倍，未来公司会把股息分红比例稳定在35%-40%之间，这样也有利于长期投资者规划现金流回报。
这次的回购我们已经策划了很久，在去年的时候我们就考虑过要回购，今年3月份的时候我们在短短的9个交易日之内股价从19.5元跌到14.4元，这处于股价的非理性下跌，当时公司就决定启动回购维护股价，但是3月份由于在年报的窗口期，根据联交所规定，我们在年报前30天是不能够做回购的，虽然我们跟联交所做了多次沟通，但依然没有获得批准，于是我们就把回购预案跟随年报提交董事会审议，在回购预案里面约定股价是在董事会审议之日前30个交易日的均价，这个也是避免股价非理性下跌我们作出的决定。
提问（中国企业家）：管理层好，我有一个问题想请问一下郁总，刚才谈到利润下滑的原因，有一个重要的原因是分公司的能力未拉平，请您谈一下对开发经营本部接下来有什么具体的要求？另外请问海总接下来这个部门有什么具体的举措能很快地实现能力的拉平？今年之后能不能体现出跟业绩有实际作用的变化？
郁亮：我对张海的要求很简单，止跌企稳回升，剩下的怎么做请张海来回答吧。
张海：一般我认为字数越少就是任务越重，集团去年9月份设立了开发经营本部，其实在一年多前就已经有一个类似的组织叫研究与开发经营专业公会，在去年6月份又成立了开发经营中心，到9月份成立了开发经营本部。这个部门的机构设置和职责的更迭一方面反映了市场的变化，特别是到去年变化呈现加速度，3个月之后成立了开发经营本部，一方面也是我们在一年多前就注意到了集团在开发经营业务上存在的问题，并且有了一些积极行动，我的职务也从当初的会长、到中间的主任，、到现在的开发经营本部首席合伙人，坦率地说这个职务对我来说是有挑战、是有压力的。
我讲一讲个人的思路和我们正在做和已经做的事情。首先是要明确“一盘棋”统筹管理开发经营业务，我现在主要是抓两方面，一是产品标准的贯彻和产品线的建设，我们从客户需求挖掘到产品定位策划，到产品实施，我们做了一些安排，所有动作都要围绕做对和做好产品。好的做法在区域间可以迅速拉通，这样把单个项目的优点就可以向批量优势转化。比如我们以前传统的售楼处都是以模型为核心的售楼处，现在我们在整个集团开发经营业务中推行CO-life，是想把未来客户的生活场景能够提前展示，另外也为客户提供一些力所能及的现场服务，比如到了中午我们用一碗面，到了下午有下午茶，大家不买房也可以在里面看看我们的项目，甚至客户还可以约约朋友帮他一起参谋参谋，这样的话整个人气就比较旺。同时这种情况在区域间拉通，可以大幅降低团队之间的差异，我们有93个城市56个公司，降低团队操盘能力的差异，这些差异肯定会带来一些损耗，这种拉通的做法可以大幅降低团队操盘能力的差异而带来的损耗。
同样去年我们花了半年的时间做了“谷雨行动”的培训，这个名字也是郁亮主席亲自起的，这个培训就是在产品线上的共识，我们从产品定位、营销、建造到经营，有35门课，我们统计了一下，有7400人参加，另外我们在今年上半年启动了综合住区产品线的迭代更新，我们这次是从家庭结构、支付能力和价值偏好挖掘客户的潜在需求，通过产品线的不断更新，我们希望能够形成稳定的企业产品标准。这次我们把收纳空间、健康智能家居、社会服务设施，这些客户有强烈需求的，我们调查统计的这些科目是这次产品建设的重点，新的产品我们希望有较强的客户感知度和获得感，具备统一性和延展性的品牌形象。
第二点是打开每个项目，强绩效促改变，主要是讲我们能动性的问题。我们对1413个项目按照难度和竞争烈度分为8个等级进行分级分类管理，每个项目都有自己唯一的代码和多个关键的控制点，代码是由系统唯一机器码、业态构成和面积指标等一系列指标构成的，比如1413个项目，第一个叫P1413。代码越长这个项目肯定是越复杂，因为它的数字衡量比较多，一个控制点如果不能达标，我们现在的做法是不能进入下一个环节，管住过程的关键点，管住终端产品的品质。我们开发经营本部每个月对7个区域56个城市公司520个在售项目都要晒成绩排座次，以天为单位对认购签约和回款的监测和分析，强调业绩目标的刚性，其实就是要完成任务，我们的要求是多谈做好的行动，少讲不好的理由。刚才这位记者朋友谈到大型复杂项目，这确实是我们关注的重点，大型复杂项目是城市能级的风向标，更是我们业务管理的重中之重。这一类的项目我们现在用87个关键控制点，其中在本部控制的有18个，2022年到2024年我们在北上广深等重要城市会有16个综合体项目陆续开业，商办经营面积大约有230万平方米，这些项目都会按照产品、运营和内容三个优先的原则，汇集内外部的专业优势，这中间包括合作方的优势和我们的优势加在一起，以集中作业的方式完成这些项目的关键成果，这里讲的关键成果主要是前期，像产品策划、定位等。目标是建成产品和运营均好的标杆项目，我们对这两个点都是非常看重的，一方面产品要做好，空间要做好，另一方面空间里放什么东西，这就是我刚才说的内容要优先。加在一起，运营才能做好，运营做好了才能变成刚才祝总说的形成合格的资产。
当然我也知道值得信任从来不是说出来的话，而是做出来的事，我刚才说我个人有挑战、有压力，但我希望能够和我的同事们一起把挑战和压力变成动力，我们做难而正确的事要有充分的思想准备，有能力有信心使集团的开发业务止跌回稳。我相信经过上述的努力，我个人觉得止跌回稳大致有几个标准，一是我们觉得开发业务的规模应该保持在行业第一阵营，毛利率稳定在20%左右，二是投资获取一批好项目，将投资的增量转化为业绩的增量，从而稳定开发业务的基本盘，三是我们在地铁上盖持续做了很长时间的努力，在今年我们以天空之城为代表的轨道综合体项目全面建成交付开业，保持在TOD领域综合开发经营的能力优势，四是我们也要发挥集团各业务协同的优势，从单项目开发模式向区域全周期全品类的发展模式转变。以前我们单项目是红线内的开发，在新的高质量发展前提下，我们应该从建筑的视野准向城市的视野，对于城市新兴地区的区域级全品类全周期开发是我们现在关注的重点，也是这个模式发生转变。另外以混合空间利用、智能生活空间、低碳建设单元为底盘的未来城市理想单元，这个项目我们已经研究了4年时间了，我们想把这个研究成果在今年能够落地，同时也为我们在新的阶段可持续发展储备新的动能。我的回答到这里，谢谢。
朱旭：不知不觉我们发布会已经延时20分钟了，我们接入最后一个提问。
提问（东方证券）：万物云是率先覆盖住、商、城的全域空间服务商，但是毛利率却比同行低一些，想请问一下公司怎么看待这个问题？
朱保全：对于毛利率这个话题是在财务报表里面离客户最近的一个指标，今天从已上市的物业公司情况来看大概分为两个阵营，一类是在15%左右，一类大概是在30%左右，从分析师的角度来看，认为15%左右是合理区间，万物云也恰恰就在这个区间里面。从万物云的视角来看，从住宅物业的角度来看，它首先是一个民生行业，对于民生行业扎实的服务基础和良好的客户关系，尤其是信任关系，我觉得远比毛利率更加重要。比如从2020年疫情以来，因为万科物业在小区里面的优质服务，很多客户开始启动了捐款，但是万科物业的政策是不接受一分钱现金的捐赠，是因为我们给客户的回答是本身服务费里面已经包含了遇到这种特殊情况下的高品质服务，越是在特殊时期越应该展现我们的服务能力。两年前万科物业在物业行业里面率先把电梯广告所有的收益已经全部向业主公示，实现了公共收益的透明化。这一举措在整个物业行业吹来了一股新风，使得整个行业在面向业主、面向投资人会变得更加阳光、更加健康。另外在商业领域，这个领域里面竞争非常激烈，所有的合同缔约最后都是以客户能够接受的毛利基础之上实现的合同缔约。对于公司来说，我们正在从以一个一个物业项目为中心转向以客户为中心，同时期待能够为客户提供更多的服务内容。伴随着服务内容的增加，会进一步增强服务黏性，同时保持一定的毛利水平会起到至关重要的作用。对于一个以物业为服务半径的传统物业业务，在保持稳定的服务标准和良好的客户口碑的前提下，不算高，但是稳定的毛利是一个现实的问题，但对于万物云来说，当下已经集齐了全域服务空间的“三驾马车”，并且已经具备了远程运营能力。所以当下对公司而言最重要的就是进一步打造以街道为中心的蝶城高浓度战略，我们期待打造一个20分钟服务半径的混合服务圈，通过高浓度策略，通过自身的努力打开这个行业新的开源节流模式，期待能够提出更高的效率服务，也希望能够带来整个公司业绩的稳定。
朱旭：希望今天管理层的提问能够解答到各位朋友的疑惑，我们在会前也征集了大家的问题，今天我们在会上交流的问题基本上覆盖了我们在会前征集的重点问题，如果大家还有其他疑问的话也欢迎大家把提问发到我们的IR邮箱，再次感谢关注万科的投资者朋友们，我们下次发布会再见，谢谢！