(孤独的弈者连载一)
一个16年格力己离职员工眼中的董明珠


前言：以下为真实亲身经历，2020年2月我从格力离职了，很是不舍，没有办法，因为严重腰颈椎问题，不能长期出差海外。

如果我还在格力，写下这些内容可能会让人误以为我别有所图，甚至可能会有人揣测我是被人授意。如今，离开了这家我奋斗了近16年的公司，终于可以静下心来，写一点自己作为亲历者的观察与感悟。借此，向以董总为代表的为中国经济崛起做出过伟大贡献的民族企业家们致敬。

第一章 董总对于空调行业的贡献

第1节 打造稳定良性的行业环境

为什么讨债这么难

市面上有很多关于董总的人物传记，开篇基本都是描写董总入职海利空调（格力电器前身）之初，如何在安徽追回上任业务员的客户欠下的42万元货款开始的，包括董总本人也多次在不同场合提到这次追债的经历。很多人可能不理解，为什么这个案例会被如此重视。其实，只有结合当时整个社会的经济环境，才能理解追债这件事的不易，才能意识到先款后货对于一个企业、一个行业的重要意义。

《财经国家周刊》在2015年1月12日曾刊登过一篇关于朱镕基总理清理全国三角债问题的文章，我们可以通过这篇文章来回顾一下当时的整体经济形势。

1991年6月1日，中南海一间不大的会议室里，时任国务院总理李鹏主持召开了国务院办公会议。此次会议专门研究一个特殊而复杂的问题——清理“三角债”。

“当时全国有90%的企业被卷入‘三角债’链条中。”上述会议的参加者、时任中国人民银行副行长、国务院清理“三角债”领导小组副组长周正庆在接受《财经国家周刊》记者采访时回忆，“根据有关方面测算，1989年全国工业企业不正常的拖欠大体在四五百亿元左右,至1990年初猛增至2000亿元，而1990年国内生产总值为18000多亿元，两个数据一对比，就可以发现那时候‘三角债’的问题已经相当严重了。”

但是，“此时的‘三角债’已经不再是简单意义上的甲欠乙、乙欠丙、丙欠甲的连环债务问题，而是当时我国经济生活中深层次矛盾的集中反映。”周正庆说。

在这种情况下，国务院决定成立清理“三角债”领导小组。1990年开始清理，但“三角债”前清后欠的形势依旧严峻。

为了彻底解决这个问题，扭转市场疲软的严峻形势，国务院专门召开了多次会议。1991年6月1日的这次会议认为，“企业之间互相拖欠，靠自己解决，国家不干预，不进行宏观调控，是解决不了‘三角债’的。”周正庆说。也是在这次会议上，李鹏做出了把清理“三角债”作为搞好大中型企业、提高经济效益的突破口的指示。会议确定由时任副总理的朱镕基具体抓落实，并且在半年内要有所突破。“（注：以上引自《财经国家周刊》2015年1月12日文章《周正庆回忆清理三角债始末》）

董总开始追债的时间，是在1990年，正好是三角债盛行且已经成为社会经济的常态，政府还没有展开清理三角债的行为，仅仅靠一个名不见经传的小企业的一个初来乍到的业务员，想要扭转整个社会的经济惯例，谈何容易？

债务问题对于企业和行业的影响

很多读者可能会提出疑问：目前世界上大多数国家的零售行业都在实行上游企业对下游经销商放账经营的行为，整个社会和绝大多数企业的经济运转都是正常的，并没有对企业经营和行业发展产生过大的负面影响，为什么董总所处时代的欠债会有这么大的破坏力呢？

那是因为，目前采取放账的国家都具备两个重要条件：一、比较完善的市场经济体制，二、比较完备的社会信用体系，而90年代初的中国还处于计划经济所占比重很高的体制之中，社会信用体系还没有建立起来，与现在国际上多数国家的放账经营完全是两回事。

同样在《经济国家周刊》这篇文章中，有提到三角债形成的根本原因：“长期以来，产业结构不合理，盲目追求无实在效益的产值、速度，在一定程度上形成了生产越多、积压越多、亏损越多的不正常局面。尤其是到了1989年下半年，经济进入了治理整顿阶段，实行财政、信贷双紧政策，经济生活中的一些深层次矛盾明显暴露出来。此时的三角债成为经济低迷的第一块多米诺骨牌。”

董总率先拒绝放账，敢于采取先款后货的模式，就相当于不再依托于经销商的销售实力，而是强迫自己必须要保证自己的产品是卖得出去的，是能够更好的满足消费者需求，能够给经销商带来经济效益的，这是把压力扛在自己身上的行为，这种行为使得格力率先转换成为以市场为主导的生产意识。而同时期的行业领军企业尚没有意识到满足市场的重要性，这就为日后格力异军突起、迅速壮大起到了至关重要的思想引导作用。

另一方面，放账经营、特别是坏账掩盖了太多的私下交易，当时销售人员的主要工作内容就是吃吃喝喝、拉拉关系，买卖双方的经手人员很难在其中独善其身。交易一旦成为烂账，赚得盆满钵满的经手人拍拍屁股走人，受损失的只有双方的公司，但既然整个社会都是三角债关系，也没有几个人真正的在乎具体的经营细节。试问，在这种环境下，业务人员怎么会重视市场需求？企业又怎么能够面向市场？董总彻底打烂放账经营的模式，让自己真正面对市场，并在以后回到总部主持销售管理工作后，把这种面向市场的基因注入了整个销售系统，在以后担任公司总经理职务后把这种基因注入了整个公司，这是格力在市场竞争中脱颖而出的根本。

第三方面，先款后货不但使得格力不再会因为市场回款不及时而陷入经营危机，也使得与格力合作的经销商真正开始从经营中获取利益，从而迅速发展壮大。大家可以想一想，90年代初的空调是毋庸置疑的季节性消费品，只有天气最热的时候才会有人购买，但是厂家需要提前备货，如果下游商家不能实现先款后货，空调企业哪来的资金去组织生产？一旦遇上晾夏，下游资金回不来，上游供应商又在催货款，企业很可能面临资金链断裂的风险。先款后货使得企业和商家都开启了健康的经营模式，为以后格力的稳健发展和销售渠道的稳定壮大起到了先决条件。

所以，创立先款后货的销售模式，为格力（后来蔓延到整个空调行业）稳定发展打造坚实的环境基础。

追款的过程是怎么样的

我们可以想象，在那个年代，一个初涉商场的女业务想要与一个老谋深算的无赖之间斗智斗勇是多么困难的一件事情。

一开始，这个客户就跟董总摆起了“肉头阵”，见面东拉西扯，不着正题，或者借故走开，找个完全不相干的人来应付董总，或者把董总晾在一旁，不理不问，再到后来，干脆把董总拒之门外，让员工谎称自己不在公司。对此，董总完全没有经验，但是有的是一颗坚韧顽强的心，她知道债不是那么好追的，平静的接受一切刁难，就是死死的咬住对方老板。到后来，因为董总每天都比经销商先到他们公司，对方要躲开董总就只能不去公司，长此以往也不是办法，对方就想出了用一本糊涂帐来让董总知难而退，于是安排财务和董总对账。

那么多年的往来账，无论格力总部的财物部、还是经销商的会计员，都存在着诸多不正规操作，加上往来账涉及进出帐、发货退货、破损报废、互相冲抵等各种复杂操作，经销商又有意为难，想要对清楚谈何容易？可偏偏董总就是一个较真而又细心的人，很快，她就把账目完全核对清楚：经销商总拖欠格力货款42万元。

看到没有难倒董总，反而给了董总确凿的证据，经销商傻眼了，直接耍起了无赖，看到董总毫不退让，他便重新开始了“老鼠躲猫猫”的游戏。董总也干脆采取了更彻底的跟随策略，如影随形一般的跟着对方。

终于，经销商忍无可忍，厚颜无耻的和董总大吵起来，指责董总不按“规矩”办事，干扰了他的正常工作，董总的回答很干脆：“你要么还钱，要么退货，否则你走到哪里我就跟到哪里！”经销商实在无奈，又不愿出钱，只能承诺可以让董总自己找货车来拉货。

拉货的过程自然也是一波三折，无赖怎么可能那么轻易的吐出到嘴的肥肉？怎么那么巧会有刚好42万的货物放在仓库等着董总去拉？自然又是一番斗智斗勇，最后董总终于亲自把足够价值的货物装上车后，在关上车门那一刻，含着眼泪对那个经销商喊道：“我们以后再也不和你做生意了！”

这眼泪，不仅仅是为了这40多天所受的责难、冷落和委屈，更是对于前任不负责任的控诉，是对不良经营环境的控诉。董总说的，并不是不再和这一家无赖客户合作，而是下决心开发出一条良性的业务发展模式，让厂家和商家都能把精力投放在市场上，而不是你骗我我坑你的黑吃黑，从而建立真正可持续的业务合作。这也是后来董总创立销售公司模式的灵感起源。

根据董总的讲述，虽然收款过程历经波折，但是她也从其中看到了希望。董总说：“坚持不懈固然很重要，但是没有理性分析的坚持就是一根筋，只有从现象分析到本质后作出的决定，才有可能获得成功，而坚韧只是其中的一个促进条件而已“。

董总分析，当时经销商最怕的就是这件事情传开后其他厂家也会担心货款收不回来而拒绝给自己赊货，那以后生意就彻底没法做了，而董总采取的行为就是切中了他的要害，所以他才会答应退货。而在退款的过程中，连经销商的员工都被董总的执着、敬业和专业所感动，愿意帮董总提供信息，这些都是董总成功的重要辅助条件。

怎样做到的先款后货

在企业的经营过程中，战略方向的确定是相对比较容易的，绝大多数企业家都清楚自己应该采取什么措施，但难的是执行。相信当时知道应该先款后货的人绝对不仅是董总一个人，但是能够做到的人就是凤毛麟角了，否则也不会需要国务院来开会讨论，由时任副总理的朱镕基亲自主导解决了。

对于董总来说，不和无赖经销商做生意容易，可问题是遍地都是无赖，如果不接受赊货条件，作为业务员的她怎么去完成销售目标？更何况，董总这种“坏了行业规矩“的行为受到了合肥市场主力经销商的联合抵制。

东方不亮西方亮，董总并没有被困难吓倒而放弃自己的原则，她采取了农村包围城市的策略，转战安徽二三线城市，终于成功的实现了先款后货。

董总的方法很简单——帮经销商卖货，让经销商轻松赚钱。但是说着简单，做起来却举步维艰？特别是当时格力的产品并不像现在这样具备远超竞争对手的领先性，品牌更是无从谈起，想要客户改变行规，承担风险先拿钱给厂家，谈何容易？董总最终用自己的真诚、努力，用自己为客户着想的责任心打动了客户，淮南的一个女客户尝试性的给格力打款20万，但要求董总赊货20万，总共给予40万的货物。董总答应下来，但把款打回总部后却告诉总部只发20万的货物，对经销商称现在货源紧张，剩下的20万货物马上就会发过来，而自己干脆就在直接在经销商店里蹲点销售。

那时候还没有厂家导购员这个职业，因为还不是完全市场经济体制，商家的导购员都没有得到很好的培训，而董总俨然就是一个专家，从而获得了消费者的信任，不但很快将20万的货物销售一空，还把商家的导购员都培养成了会买格力空调的能手。经销商的老板看到格力空调这么快就全部卖完了，自己赚的利润比其他品牌高得多，自然不会拒绝董总再打一笔20万的款给格力的要求。这样，董总承诺的赊货永远在路上，经销商付款的货一到就卖完，货如轮转就形成了经济效益，最后经销商不但不再提赊货的要求，反而向同行大力推荐格力，董总先款后货的策略在淮南市率先站稳了脚跟。随后，这个政策在其他城市也陆续取得突破，仅仅一年多后的1992年，作为业务员的董总在安徽市场完成销售额1600万元，而那时格力全国的销售额也才1个亿出头而已。

其实，董总完全可以像其他业务员一样，选择与客户吃吃喝喝，赊账经营的同时自己拿些回扣，即舒服又实惠，但她却选择了最折磨自己的一条路。也正是这次尝试，让她认识到给消费者和客户创造价值才是销售的最本质核心，只要你能帮经销商赚利润，赚到比其他品牌更多的利润，最好是更轻松的赚到比其他品牌更多的利润，那即使你的合作条件很苛刻，经销商也一样会接受。而这个理念，到后来孕育了董总独创的销售公司模式和返利模式，从而成就了格力在中国市场的王者地位。

风险控制向国际市场的延伸

随着董总调回总部担任经营部部长管理全国销售，她在安徽创立的先款后货模式开始在全国推行，取得成功后又被同行模仿，因为有格力的先例在前面，经销商也就比较容易的接受了其他品牌先款后货的方案，加上中央在全国三角债工作顺利完成后，经济领域开始逐步形成良性的经营体制，先款后货的经营模式在全国取得了成功。

这么多年过去了，格力的年报上始终没有一分钱应收帐款，是资金风险控制的最好的企业，受此影响，整个空调行业操作规范的企业都没有受到大的资金风险的困扰。然而董总并不满足于国内市场的安全，而是把目光盯向了国际市场。

在董总的关注和要求下，格力的海外销售业务有相当一部分比例已经实现了先款后货，对于没有实现先款后货的，也都向中国出口信用保险公司（以下简称中信保）做了投保，但每年都是所交保费远大于需要理赔的金额。因此，格力的海外经营也一直以稳健著称。

即使如此，董总依然不满意，在她的心目中，海外销售业务也必须实现先款后货。但是，非常遗憾，后来的她已经成为公司的总裁，繁忙的没有足够的时间和精力来研究如何实现这个目标，于是，便萌生了从国内抽调业务人员到国际市场，一方面可以复制内销的成功经验，另一方面借鉴内销模式推动海外业务的资金风险保障。

笔者就是在这个时候被董总从国内销售公司抽调到巴西市场工作的。赴任之前，董总对笔者谈话的核心就围绕着资金安全问题，董总语重心长的讲：“资金安全问题关系着企业的生命，多少优秀的公司都是因为资金链断裂而失败，更大数量的优秀的、有潜力的中小企业都是因为缺乏资金而夭折，保证资金安全是一个企业持续发展的基本保障。但是，这只是资金安全的表层含义，客户回款的安全其实是厂商关系健康的体现，只有具备良性的厂商合作关系，双方才会把精力都放在面对市场上，才有可持续发展的可能。否则客户销售额做的越大，我们的风险也就越大，某一天产生分歧或者有其他供应商介入的时候，就会中断合作、产生风险，这对我们自然是损失，但是客户失去了格力这个最强大有力的合作伙伴，对他们也是损失。”所以，董总要求笔者务必要找到一个行之有效的规避资金风险的方法。

很遗憾，知易行难，虽然有董总成功的案例在前，但笔者到巴西后并没有找到完全规避资金风险的方法。巴西销售公司一直存在较高的坏账率，虽然可以找到一些金融机提供整体债务打包方案，但是其成本之高令人咋舌，无法真正执行。最后在向董总汇报时，董总暂时选择了退而求其次，提出疑问：“为什么总部可以与中信保合作，而巴西分公司不可以？”

中信保真正强大之处，不是在于它可以向企业提供保险，而是它可以整合所有中国供应商资源，封锁信用违规的客户从中国供应商采购，从而迫使对方诚信经营，这是国家层面进行资源整合，防止中国企业被连环诈骗的比较有效的手段。但是当时这种保险经营只针对中国国内企业，并没有向海外子公司开放，所以只是有效的防止了国内企业的风险，但是对于海外子公司却并没有相应操作，因此中国公司的海外子公司依然经常被不良客户所欺诈。

根据董总的指示，笔者与中信保取得了联系，提出了在以巴西格力为主体与中信保在巴西市场开展合作的可能。中信保觉得这是一个很有价值的提议，最终决定以巴西格力作为试点开展针对中资企业海外子公司的保险业务，经过一段时间的合作。中信保肯定了这种操作的可行性，陆续开始在其他公司和其他国家推广，使得中国企业在海外的经营又增加了一重保障，这可以说是董总为整个中国企业国际贸易的风险控制又做了一份贡献。

但是当笔者将这个结果向董总汇报时，董总还是不满意，她认为保险不是根本的解决办法，只是将风险转交给了中信保，虽然它规避风险的方法比我们更有效，但还是没有在根本上解决问题，因此，要求笔者继续探索真正切实有效的资金风险控制的方法。而且，他特别提醒到：中信保也是我们的合作伙伴，不能认为有他们承担风险了就松懈，操作中也要坚持维护中信保的利益。

在探索海外资金风险控制过程中，笔者颇有体会：国际市场大多具备成熟的市场经济和规范的信用体系，想要建立先款后货都无法成功，董总当初面对中国整个社会的不良环境，究竟是怎么样坚持下来的，怎样取得的突破？这种对比让笔者不禁深深的感叹：董总之所以能成为一名伟大的企业家，不仅仅是因为她的睿智、她的努力，更重要的，是她对信念的坚持和维护信念的勇气，正如她在自己的第一部著作《棋行天下》的余绪中所写到的那样：“越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫她。她需要疯狂的热情去浇注，更需要坚强的内心去支撑。为单纯的信念而生活，总是美丽动人的。”