$恒瑞医药(SH600276)$ 【中信证券医药田加强团队】恒瑞医药投资者交流20200116
时间：2020年1月16日 16:00 -18:00
出席嘉宾：公司战略委员会主任 孙飘扬、董事长&CEO 周云曙、首席科学家 张连山、副总经理 戴洪斌、副总经理 孙杰平

一，恒瑞领导介绍
恒瑞股份制改革是1997年，孙总已经当家30年。30年来共同努力，选准方向，按照方向坚持走下去，有了长足的发展。新老交替是大自然规律。公司如何发展好关键在制度的建设。未来我们选择了职业经理人为主的制度，这种制度现在国内外采取的都很多，不一定家族接班，国外BI和Roche都是这样。周总，学历各方面都优秀，2003年就担任总经理了，近年来主要分管销售工作（从14年开始）。销售工作在中国，尤其对于医药企业是挑战性比较大的工作，要面临各种问题（政策、人才、转型），我们的销售团队很大，20000多人中60%~70%都是销售团队。近几年销售能够保持持续增长，周总的团队做了大量的工作。这几年这一团队也有了很大的发展，功能也在不断完善。周总从工作经历，包括时间等各个方面，都是新一届董事会的最佳人选。外部环境的挑战还是很大的，市场面临巨大的转型，存量断崖式下降（集采一旦执行医院就不进药了，但是增量并非直线型的上升）。这种形式下，对企业既是压力也是动力，周总此时接班也面临很大挑战。公司这么多年的产品、销售基础，加上周总带领团队，希望在现有的条件下尽量做到最好。相信未来在周总和董事会的带领下会按照既定的两个战略，面对挑战，持之以恒，走出一条恒瑞的发展道路。孙总还会担任董事及战略委员会发展主任，对公司未来战略、方向发展还会继续发挥作用，使公司在正确的战略下好好发展。

二，Q&A
Q，恒瑞为什么能看这么远？执行力为什么这么强？对于未来又在做怎么的准备？
A，孙总：看得远是因为吃过苦头且居安思危。周总是95年来的，那时公司还没有完全脱离简单仿制药的状况。为什么看的那么远，当年在连云港卖药不超过方圆300-400公里（再远就要亏钱）。因为那时候山东的鲁南和皖北制药工业比较弱，如果往南，当时江苏的医药工业比较发达了因此就不占优势。为了发展，我们做仿制药。到95年刚能喘一口气的时候，我们就想到了未来发展。我们是从困难的环境走出来的，所有只要有一点点能力，就要居安思危，考虑困难时该怎么办。我们知道做药是很漫长的事情，从谷底走上来很不容易。制药行业，不是一天俩天或一年两年，而是长达十年八年。如果不早早谋划，想谷底再翻身就很难了。我们始终感觉面临着巨大的风险，时时刻刻考虑公司未来如何不再回到那个状况。未来公司坚持创新，不同时代的创新，有不同的内容、要求和标准，所以我们要看到10年后的事情，是什么内容和标准。未来，我会花更多的花时间分析，给公司的战略多提提意见把把关。

周总：为什么恒瑞总是走在时代的前面：
1）我们一直有居安思危的意识，当年做仿制药时，我们就关注5年后公司有什么产品上市；做创新药的时候，关心10年后我们有什么样的产品推出。始终关注未来的主要产品是什么，以及在这个过程中，研发和资源的匹配，能否匹配未来的发展；
2）董事长愿意做研发，这一点很重要（很多企业的董事长也愿意做研发，但他们自己对方向的把握，失败的容忍度，投资的强度，实际上没有充分准备，所以没有持续、长期、稳定的投入）。除了这些成功的产品，我们还有大量不成功的产品，这对于很多企业来讲是不能容忍的，但这种容错的精神正是恒瑞发展很重要的因素；
3）这些年我们一直坚持打造研发体系，而不仅仅是做创新药，从第一个产品开始，就强调pipeline，要一直保持有产品在批、在临床、IND、PCC状态，一直保持良好的体系。有研发体系比一两个产品更加重要。只有能力强才是这个行业立足的根本，这种决策和眼光，对技术的敏感，是恒瑞能够走在前面的重要一点。

从销售方面来说，16000人的队伍，几年以来进行了较大的架构调整和产品结构调整，相应的专业能力、医学市场、配套部门、绩效部门，都做了从仿制药的粗放模式，过渡到以医学、数据驱动市场，更多的做精细化客户教育和患者管理的模式上，在这些方面，我们做了很多基础的工作。执行力方面不清楚是否比别人强，我们还有很多可以提升的地方，包括内部的管理等。
1）对于创新药来说，国外药物越来越快的进入中国，从原来的8年左右甚至缩短到3年以内，进入医保的速度也越来越快。而且中国还有很多biotech（PD-1美国只有3个，中国有6个），中国市场竞争可能比美国更加复杂；
2）市场上，我们还是按照既定的策略，尤其在市场、医学、营销计划上希望在早期更加趋于同一。在早期进行医学布局，一旦上市，有足够的数据支撑才能够快速上量，这一点和之前有很大区别；
3）此外更多的还是靠内部协调和数据的支持系统，因为所有的决策、sfe（绩效考评）一定要有数据做支持，把管理尽可能的量化；
4）此外建立更好的绩效考核系统激励大家。我们不觉得处罚有效，而是希望通过引导把事情做好，目前更多采取培训、提高、激励的政策。
接下来随着更多创新产品引入，希望能有更多专业人才融入我们的销售团队。可能未来销售会更多的转变为患者管理，尤其是随着更多肿瘤药物的出现，肿瘤治疗会趋于慢性病（原来肿瘤药不会像糖尿病等药物做患者管理），肿瘤未来也要向患者管理的模式转变，销售要适应行业的变化，往专业化、精细化方面提升，适应公司产品调整的需要。

张总：从研发方面来讲：恒瑞打造很好的研发体系，不是靠一个人，而是一个团队完成。1）公司一上市，就成立了上海研发中心，这对于管线的丰富很重要，董事长跟我都在战略委员会里面，研发会做的更好一些。研发需要知道临床、市场需要什么，根据中国的市场环境，把创新做得更好，在肿瘤、慢性等领域做好布局；2）把更多的精力做更大的策略——国际化。中国的企业要走出去。如果在这一步能成功，恒瑞会更加宏伟；3）创新模式上也要更加的创新。公司变大了以后，会有惰性。我们要更加的aggressive，对外面一些新的项目也要更加开放。因为新的形势，让我们重新思考我们研发究竟要做什么，什么是新。恒瑞，有个很强大的医学团队，能够把管线的东西做出来，产生市场价值，至少应对现在环境的变化我们处在比较好的位置。

Q，今后是只做创新药还是依旧会做仿制药？做仿制药的话策略如何？
A，创新药肯定是公司重点（新的形势所趋，仿制药企业要加速转型为创新药企业），创新药靶点的选择未来会出现较大调整（现在做创新药不像5-10年前了，我们也在进行反思），要根据自己的能力和市场需求去做。
仿制药方面：1）准备做一些改良品种仿制药，从改良后的安全性、便利程度上要在临床上更吸引医生、患者的眼球。505b2在美国做得较多，中国管控的环境还不允许，未来最好的改良型仿制药应该还是海外先开始，然后在中国开展；2）做改良型仿制药的原因，从公司角度来讲风险低，有临床需求，而且能改良的仿制药不多。此外这个市场别人看不到你能看到，未来就不会有太多竞争。但是总的来收仿制药的比例还是会越来越少。

Q，白紫的报价策略如何？
A，商业机密，结果出来再和大家分享。

Q，恒瑞发家以肿瘤线为主，这两年新药也以肿瘤线为主，今后对其它赛道做何选择？
A，我们肿瘤做的好，是应该的。而在非肿瘤（包括慢病领域等）能否有所成就，这是公司保持长远增长的很重要的因素。过去我们在糖尿病、心血管疾病领域（特别心血管领域，别的公司不敢做）布局，这些领域对临床的运作要求高，而恒瑞今天的临床团队，都是可以做的。比如阿哌沙班，是一个大药（国外70-80亿美金的销售额），国外一个药物的销售相当于我们公司一年的销售额。
1）糖尿病方面，被az影响大家都不敢做了，但其实200万人，能卖18亿，这对我们来说是大药了。这些药物在心血管领域等拥有过亿的销售额也能帮助打开市场，是好事情。 我们还会做更多临床工作，准备申报两个糖尿病品种；2）心血管方面，做降脂药等；3）自身免疫疾病方面，随着生活方式的改变，自身免疫疾病患病人数也增多，是个大市场。我们将在慢病领域有比较完整的布局。

Q，除了肿瘤，还做什么？
A，理论上治不好的药品，都可以做，但是也要平衡

Q，乙肝药物的技术路线如何选择？研发会更多考虑first in class吗？
A， 乙肝药物方面，很多靶点、信息没公开不便透露，只能说很多靶点，对我们来讲并不新鲜，乙肝的治疗还是从清除ccDNA，如何治愈乙肝的角度考虑。First in class方面，走在前面不一定做得好，对创新要有正确认知，first in class是会有很多机会，但不见得就会商业成功。

Q，战略转变，组织架构要有何调整？销售、管理、供应链管理方面公司会发生怎样的变化？
A，应该要有所考虑，但是真正哪一天改变也很难说。比如集采，之前也没说常态化，现在已经常态化并全面推广。今年包括非过评的也需要集采，面扩得很大，对整个产业来讲是压力和挑战。在这样的环境和形势下应该如何行动：我们不可能脱离现实，要把我们的有利条件、不利条件考虑清楚，怎么把有利条件发挥到极致，把独家的品种发展到极致，把不利条件（同质化竞争等）尽力回避到最小。规则制定和别人都不是我们能控制的，所以我们只能面对这个挑战，这个挑战既有有利的一面，也有困难的一面，这是现实无法回避。
我们的优势要充分发挥，有潜力的品种要充分挖掘它的潜力，过去我们也卖仿制药，省力、回报也高，但现在也得好好做创新药。环境的转变对我们来讲既是压力、挑战，也是加速转型、推动研发的动力，在这场变革中我们把有利的条件发展到极致，加快转型，在压力和困境中，走出一条自己的、持续稳定发展的道路。

Q，中美第一阶段协议的签署有何影响？协议内容：专利延迟补偿，最长5年，中国获批之后，美国药品专利期最长可达14年，这一背景下研发立项的时候战略上会有哪些变化？
A，现在的立项，和5、10年前肯定不一样：1）肯定要做一些first in class的项目，但并不是第一个做靶点就第一个能成药。比如Dpp4，novartis比MSD早，但最大的赢家，还是MSD；2）也不是说做me better就不行，比如他汀类药物，一个比一个产品好，所以照样有市场。所以我们要充分的认识到，哪些靶点宁愿做me better或者best in class，要抓住机会。这些东西和研发团队的经验是非常相关的。
first in class在最近的几年已经有所侧重（新的形势让我们更要重视）。但做first in class也要对失败有所准备。一方面，要自己做，另一方面，要有开放的心态，有和别人合作的准备，跟过去全部自己做的模式有些不同。此外就算做first in class，要考虑是否有人跟上（做marketing最开始推广也要花大量时间，后来者可能反而做得更好）。所以还是应该考虑产品综合的表现，产品好、加之很好的商业运作，还要考虑领域内强不强（比如一个领域内有3-4个品种竞争力就会强很多）。
知识产权方面，对我们来说是利好，规则保护外国企业、也保护中国企业，是一致的。我们觉得专利延长、数据保护的政策早晚都会出台。这一政策的落地对中国所有的创新企业都是利好。此外创新药专利延长，仿制药上市时间也会延后，相应的也保护了同靶点的国内创新药的竞争力。

Q，未来可能是巨头间的战争，如何在海外巨头已经重视我们的情况下和它们头对头竞争？此外未来如何让一线KOL、医生满意？
A，我们的体量比中国AZ还差了更大的距离，但是AZ之所以关注我们，是因为我们有能够挑战他们的产品，而不是我们销售团队多强。首先是因为我们有一些有临床价值（体现在疗效提升、不良反应减弱）的产品而且拥有中国老百姓可承受的价格，这是我们能在中国市场向外企争夺的核心。比如我们有PD-1、阿帕替尼治疗肝癌，国外现在使用“可乐组合”，这个组合在中国一年花费85万左右，我们现在的用药组合，根据现有方案，一年仅花费14-16万元，而且我们的临床数据也不弱于它。能和外资争夺的核心肯定是产品，此外是我们能否通过学术、疗效让中国的医生认可我们，这是销售要做的事情。
核心KOL，中国目前的KOL的学术地位是他们通过当年做外资的国际多中心临床以及牵头一些中国的临床实验奠定的。国内越来越多创新药的上市让中国的专家也可以发表更多的高水平的文章，比如艾瑞卡、阿帕替尼。1）对于核心KOL来讲，有什么样的学术资源，有怎样的平台来成就他们的学术地位对他们来讲是最关键的；2）而且中国很多专家对中国本土企业还是有一定的情怀，因为中国KOL很难比欧美的更早拿到新药，但是国内的创新药却能使他成为全世界第一个做相应探索的专家；3）此外中国特有、高发疾病，在欧美可能并不涉及，这对中国专家来讲刚好是很好的突破口。所以，对于中国KOL，还是通过学术平台的搭建，更多的进行研究上的合作使他们更多承认我们的临床价值。


Q，现在恒瑞3000多亿市值已经开始对标全球企业，公司未来会产生一些具有全球竞争性的创新药吗？跟5年10年之前做本土创新药相比，孙总在大的方向把控上和张总在整个研发管理体系的立项上或资源分配上有新的方法方式吗？
A，我们两个参与决策，但是光靠我们两个人是不行，企业管理要细化并规范，要系统和规范。我们参与大方向的选择，然后我们再围绕这个方向来做，这是要靠一个团队一个体系来完成。不论是在公司的管理制度或是研发方面，都要有规范的制度。目前中国疾病领域有很大的挑战，我们要有自己的布局和新的挖掘，要有自己的思考而不是简单跟在别人后面做。

Q，如果做全球化，未来会招外国人吗，怎么进行文化的协调和沟通？人才构成方面未来10年会是怎么样的？
A，我们要走出去面向世界单靠华人是不够的，我们应当加大吸引国外人才这方面的投入和工作的力度。因为我们要想真正变成一个全球化公司，首先我们在国外的临床能很顺利的开展，然后需要国外顺利注册，最后做到国外的成功销售。后面我们要在国外开展更多的临床试验，因此吸引外国人才是必然，像我们中国人适合进行国内的工作开展，外国人也一样。慢慢的我们会是从研发角度开始招外国人。而且今后如果做市场的话，可能更需要洋人的面孔，因为他们沟通语言各方面思维方式不一样，这个是循序渐进的过程。从我这个角度来看，像很多新靶点新技术在我们公司必须要扎根，我们必须有一个很好的技术平台，所以我们在打造各种各样的技术平台，有这些技术平台来支撑我们会有更好的发展，这个都是相辅相成的。这是一个过程，要给我们一定的时间。

Q，公司在国际化这边未来的一个阶段目标和策略是怎样的？ 因为国外企业都是比较重视肿瘤或罕见病，我们公司有这方面的想法吗？在国内或海外，未来新的研发中心会考虑新的靶点去做吗，比如说某个领域一个新的双向研发这样一个思路？有没有好的方法能在海外更好的接触到一些前沿的靶点？
A，对于我们来说，目前我们面临很大的挑战和压力。首先我们要把我们这么多年做的产品，全力以赴加快速度推上市。要把看得到摸得到的东西拿回来，这是我们主要的工作。至于国际化，我们必须要走这条路。目前我们在布局新的靶点，未来会看到相关公告。我们要走出去，必须要产生效益。所以我们要做新的其他人不做的靶点。所以说投入和产出，这是我们始终要考虑的问题。而且这个问题和我们能够解决临床多少的问题是一样的。就像昨天年会周总说的一样，一个产品好不好，始终要看它的临床价值。所以同样靶点临床做多了就没什么价值了。所以我们走出去必须要有效率走出去。其实第一，仿制药走出去，基本上没有错，最起码投入和产业是成比例的。第二，我们新的东西走出去同样还围绕着一个基本的原则，就是一定要有产出，而在临床的需求是做有把握的事情，我们也不会浪费投资者的钱去做没把握的事。

Q，从切入海外市场的战略角度来看的话，我们可能会从哪一些角度去切入来保证投入产出比，以及不损害当期利润？
A，企业就是要赚钱，不过拿人钱要与人消灾。但是做和他人一样的药，还想拿比别人多的钱，这是不可能的。回到企业发展宗旨，是为健康服务的，解决现在不能解决的问题，这一直是我们公司在做的事情。无论是在国外还是国内，我们始终秉持这个宗旨。过去做仿制药，我们解决了中国患者的经济问题，解决了中国患者的可及性问题。但是今天因为可及性已经得到了大大的满足，那么我们就解决现在不能解决的问题。比如吡咯替尼，吡咯替尼我们拿了二线适应症，赫赛汀用完，病人病情发展，再用吡咯替尼效果比赫赛汀好很多。而且安全性和耐受性比TDM1好，病人的方便程度要好得多，所以我们是解决了患者的问题。然后我们用药效让病人得到更有效的治疗，这样我们拿赚到的钱的进行循环继续开发新药。所以这始终是我们的基本原则，公司也一直按照基本准则来做事情。回到你的问题，我们在国内外做了很多临床都是为了解决患者问题。结合我们自身的情况，比如我们有白蛋白紫杉醇、PD-1和阿帕替尼，我们没有按照外国人做的方案，白蛋白紫杉醇加PD-1来治疗三阴性乳腺癌。我们把阿帕替尼加上，经过前期的实验，我们认为加上阿帕替尼的治疗效果更好，病人PFS比较长。将来能给中国的三阴性乳腺癌患者带来更好的治疗方案，这就是我们在做的事情。包括PARP我们马上要做一个大项目，和阿帕替尼一起用效果相当好。那么我们怎么把这个方便且安全性好的方案给一线的化疗的乳腺癌患者用起来。我们怎么给国内要卵巢癌患者一个好的治疗方案，这是我们一直在研究的问题，也是我们的根本出发点。一切是为了患者着想，都是为了给患者带来更多的有效的治疗。我们走出去必须是有价值有意义的事，这才是我们要做的。
做了这么多年新药，我们也真正找到了一些best in class的东西，这些东西就是说在海外也会找到它的市场价值。根据我们现在具体情况，我们还是挑一些我们认为怎么在海外给我们市场准入的，在临床开发策略上做一个好的研究。比如我们开了几个海外的三期，实际上都是从这个思路出发。有些项目要在外面要找一个合作伙伴，比如说要做个几千人的白介素17的项目，我们认为它也是个很好的东西，但是我们要有钱才能开展起来。

Q，未来5～10年，会通过投资的形式也参与到整个新药的研发经营过程当中去吗？对于后续通过股权投资以及参与到全球或者是国内的这些优秀人才的创业过程是怎样的考虑？
A，现在有很多公司在做这件事情。还是要回到我们出发点上来说，因为我们不是以赚钱为目的来做这件事情。我有兴趣的事情是能给患者带来多少的活力。现在比较时髦的生态圈，一些大的公司搞基金互相投资，也有人来找我的事情，我没兴趣。因为我本身要做的事情还没做完。我能把我能够看得到的摸得到的能做好，就很了不起了。我们不想做金融家，所以我还是心无旁骛，踏踏实实做一点事，实实在在能对社会有所贡献的。

Q，对介入医疗，包括器械、耗材，包括未来的远期的手术机器人，远期的规划是怎样的？
A，医疗器械部分不属于恒瑞医药。所以我在这个地方讲不太合适，这是集团决定的。临床上还是需要介入治疗的。治疗不单单是靠药物，应当是多手段。回到刚才的原点上来说，我们在做的每一件事情都是为了患者去做，使他们能够在最少最小的副作用、最好的安全性下，得到更好更有效的治疗。介入治疗加上PD-1和阿帕替尼未来可能使肝癌患者生存期延长10年。肝癌患者能生存这么长时间也是很了不起的，没有射频消融等介入治疗达不到现在的效果。包括疼痛上面存在的问题，怎么解决镇痛药的安全性和成瘾性问题，这些东西都有很多的挑战。

Q，因为您其实还是非常年轻，为什么现在这个时间点换届？
A，有好多问题并不是事情到跟前再去做。把一个公司办好，也是靠一代人一代人去做的。其实国外一些好的公司都有一个换班制度。我们像国外学习也要建立完善的换班制度。这个公司要想持续稳定的发展，那就要考虑制度问题。年龄大的精力不如年轻人。

Q，您在退任董事长之前和之后在恒瑞的精力，或者就是思考恒瑞的问题上的时间分配上，您觉得会有什么大的变化？
A，孙总：举个中国排球的例子，郎平后中国排球换了很多教练，但越打越好。所以长江后浪推前浪，一代更比一代强。
戴总：不是说董事长现在不做了就离开了，董事长第1次有这种想法是在好几年前，直到今天你们觉得是突然之间知道，实际上我们内部是已经走过了很多年，老板已经提前谋划了。很早公司之前，公司基本部门都分管出去了，包括基建等。到了2014年，董事长基本是完全放手。所以周总从2014年接管我们公司销售以来，大家都看到了整个销售业绩的提升，这是在整个恒瑞大的战略体系下完成的。孙总不是离开，第一从法律上来讲，他仍是公司的实际控制人；第二从企业经营运作上来讲，孙总依然是董事，而且是我们战略委员会的主任。依然在主导着公司的战略发展方向。公司的这个机制跟那种裸退的机制是不一样的。第三，老板现在要建立职业经理人的机制，这个机制有现成的理论和体系，现在正在利用这种机制和体系和实际情况结合让未来更加适合恒瑞的发展。在这个过程中要清楚我们老板的用心，这种机制应该能给恒瑞带来不只5年10年的发展，可能是20年30年甚至更长一点，真正是为了百年恒瑞的发展来解决的一个根本性的机制问题。当然我们老板不可能一直领导企业，但他所建立的这种科学的机制会一直推动公司朝着更好的方向前进，所以现在老板是未雨绸缪、超前规划，非常用心良苦。现在对于恒瑞来讲，老板所奠定的发展方向和企业的文化是改变不了的，周总在这个位置上，责任压力对他来讲更大。我认为周总这种责任会变成动力，更好的带领我们将企业做好。
周总:第一，孙总眼光比较长远，企业成长最终目的不是一个财富的传承，而是一个企业的传承，是这一个公司的价值的传承。实际上可能很多的企业会选择传给子女或者是家族内部，董事长是希望公司有一个更加开放的平台，而不是把公司作为家族企业去经营，我想这个也会吸引更多的人加入。实际上可能从投资者角度来讲，我觉得应该是一个好的趋势。大家也不希望所有的上市企业最后都变成了一个家族企业。第二，有更长的时间来去建立制度。另外我在公司工作了二十几年，董事长跟我说做工作上的安排，说实话没有任何的惊喜。只有两个词，一个是惶恐，第二个是忐忑。因为确实是20多年，在董事长身边见证了恒瑞的成长。从300多人的连云港地处偏远的一个小企业能够走到这样一个规模和业界有这样的影响的企业。中间无论是在产品研发上的专利诉讼上面，还是在各种各样的这个过程当中，我见证了董事长为这个公司所付出的一切，也知道这个过程当中所需要的各种能力。
董事长作为大股东，作为战略委员会主任，退任后仍然会倾注相当大的精力，只不过可能有相当一部分精力，从原来的事务性的工作更多的去抽身到战略发展和制度建设，可能会为公司谋求一个更好的发展，去做他这个位应该做的事情。第二个方面，公司继续发展下去，不是靠一个人去做。目前公司已经建立了一个有一定水准的职业化团队，而且在接下来在创新药方面的规划，我们要坚持有所提高，吸引更多的人加入恒瑞。总的来讲，公司发展到今天，不是靠某一个人，还是要靠团队的力量。所以还是希望我们有更多的人加入到这个团队，能够让公司年轻化、专业化，更高的能力和水平带动公司发展。

Q，目前产品管线的一些重点产品有哪些，市场的销售前景如何，2020年的一些发展状况预测是怎样的？ 预期2020-2021年，有可能在海外获批的一些重点的仿制药有哪些，对公司2020年和2020年业绩的贡献和展望是怎样的？
A，今年因为集采问题，对仿制药影响很大。我们所能做的适应市场变化。首先我们的几大专利药，像PD-1和艾瑞卡，以及艾坦、吡咯替尼和艾多。尤其是吡咯替尼和19K进入国家医保，会有一个比较好的增长。PD-1是大家最关心，我们已经获批的适应症比较小，但已经获得了三个优先审评，包括肝癌、肺癌以及食管癌。顺利的话，今年都会陆续的获批。我想这会是2020年我们最大的一块业务增长。阿帕替尼可能是受2018-2019年一些新的药物的批准并且进入医保，对我们一些销售造成影响。我们肝癌的临床已经做完了，这样的话如果这个数据的公布，阿帕替尼在肝癌的销售应该有一个好的推进。
最基本的出发点就是把我们的肿瘤的5大专利药能够推向一个更高的销售业绩，包括我们原有的艾瑞昔布希望能够再上一个台阶。同时还有我们一些独家品种，比如碘伏醇、布托啡诺等，这些品种本身已经是10亿以上的销售规模。在接下来会即将面临集采，我们会去调整人员资源以及我们市场的资源，尽快把这一块做大。接下来应对集采风险是我们在销售上面重点要做的事情。而且包括去年年底我们又批了瑞马唑仑等产品补充到我们麻醉的管线里面，应该也是会有一个很好的销售预期。还有一些比如说暂时集采风险比较小、销售额还比较小、竞争厂家不多的、市场规模还比较小的这类品种也还是可以适当的做一些投入。基本的策略就是独家的专利的尽全力做大；集采的风险比较小的这些品种，仍然还是能够进一步的市场拓展；对那些集采风险比较比较大的品种，基本上就是维持原有的这种销售规模，不再做大的投入。
国际化方面，海外销售环磷酰胺一直份额最大的，一直没有出现第二个环磷酰胺。这一块我们也一直在努力，在19年审批通过了一些品种，比如右美、达托霉素等，但是海外销售还是受制于合作方的销售能力。1）19年比18年，我们的海外销售有了一定程度的增长，但回报远少于预期（日本、欧洲市场），反而是一些非法规市场增长快一些，所以接下来，非法规市场也是我们海外市场的增长点；2）法规市场方面，去年我们对日本市场等的负责人做了相应调整，希望这一部分增长能跟上整体增长。目前还没有看到哪个产品能有环磷酰胺那样爆发式的增长。
海外批准的独家的地氟烷在美国只有一个竞争对手（这家销售1.7亿美金），但是要等着招标，考虑怎么进医院的问题。我们的七氟烷、地氟烷在美国本身就有强大的市场，而且在非规范市场，增长很快（去年增长一倍，但是非规范市场的增长也依赖于规范市场的注册，否则不接收）。
规范市场主要受累于合作企业sandoz（我们已经多次抗议，但是协议签了也没有太多办法），现在已经在和费森尤斯全面合作。
我们在国内外都不做仿制药了，这项业务未来会全部砍掉，已经到了扫尾阶段。但未来会有很多改良型的新药会在美国、全球注册上市，我们公司一贯的风格是追求持续稳定的增长，未来会追求相对稳定。未来应当有国际化的市场，也会出现比环磷酰胺更好的品种，改良型的新药会全球化的发展。我们的创新也不是完全的first in class，改良型的白紫，在美国也有十几亿美元销售额，有些改良型的新药也不错。

Q，2021年创新药收入将占比50%以上？
A，这样的集采方式的话，可能不难。

Q，研发往末端做，做更多更小的适应症空间会越做越小，那么有没有往前端疾病的发现、管理方面等方面发展？
A，如果前后端整合起来，我们和客户的黏附度会更好，但是确实没有那么多精力去投入诊断等方面。因为：1）我们感觉这一块业务在中国市场不大、壁垒不高，精力有限所以不多投入。目前中国还有很多大的疾病没有好药，在这一方面我们应该形成我们的产品方阵，给患者提供全方位的治疗包（一线用什么，到什么阶段再用什么，这一块就有很多东西要做）；2）中国很多疾病没有很好的治疗方法，很多治疗手段比较老了，改善这一方面已经让我们忙不过来。