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@有赞白鸦 有本事就把$中国创新支付(08083)$ 打造成$宝尊电商(BZUN)$ ,$Shopify Inc.(SHOP)$ 市值的大企业，现在还是吹牛階段
先别吹牛，我们可以实现一个小目标吗？上次在下限0.5发股，这次可以在上限0.75发股吗？可以，白雅才牛逼。@有赞白鸦 $中国创新支付(08083)$
采访白鸦，是在有赞的 MENLO 2019新品发布会上。整场发布会，他讲了三个半小时。从他的演讲到对他的采访，全程下来，一个很深刻的感受——白鸦是一个很简单的人。
在他的眼中，只关注产品服务，演讲、应酬、PR ……他都不关心。因为他认为，只有客户挣钱了，自己的价值才真正体现。
面对外界说要去有赞交流学习、要见有赞CEO ……他笑着说，“有赞没什么可学习的，有赞的信息在网上都可以搜到，若一定要见有赞CEO，那我们考虑换一位CEO 就好了嘛。”
从初创业走到港股上市，这一路，作为企业的领头人，他的不简单也可想而知。
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有赞创始人&CEO 白鸦
白鸦是一个幸运的人。我们说他带着BA（百度、阿里）的ToC背景，又与T（腾讯）携手做着ToB的生意。
当他在百度的时候，恰逢百度处于黄金阶段，在那里的两年，他学到了“什么是产品逻辑”，从一名纯粹的设计师向产品设计迈进；2008年，他加入阿里的支付宝，三年时光，他学到了阿里的终局思维；而有赞，赶上了微信的社交红利，在微信生态上，电商生意做得如火如荼，2019年4月还拿到了腾讯领投的10亿港元。
我们（牛透社）也是幸运的。白鸦说，接下来几年要“闭关了”。在有赞冲到100亿（美元）的市值以前，他将不再见外界任何人。也意味着，这是有赞百亿市值前的最后一次采访。
1 赚当下，赌未来
有赞的目标是超越Shopify。Shopify 是加拿大的一家网络电商解决方案公司，2006年问世，2015年在美上市，如今（2019年5月16日）市值294亿美元，而有赞的市值是83.52亿港元。
白鸦的团队早就对 Shopify 和 Salesforce 做过十分透彻的研究，他们分别用几百页PPT做分析和梳理两家企业的经历，用他的话说，有赞是一家非常喜欢思考的公司，“对它们分析之后，发现画出的路径，他们也是这么走的。那就这么干吧，所以我们就一直这么干”。
ToB领域有个说法是“用ToC的方式做ToB”，这个说法在2015年兴盛，到现在这个说法也逐渐在印证中褪色。白鸦用四个字表明了对这个说法的态度——“那是胡扯”。
他习惯用产品规划的逻辑做战略规划，关于什么时候做什么样的决策，他喜欢用“以终为始”的思考方式，根据目的地来设计路径，绝不受外界的干扰。
有赞的使命是帮助每一位重视服务和产品的商家成功。这当中的“每一位……商家”就决定了有赞要做规模化，而规模化的优选就是中小客户，他判断自己的市场也很简单，就是“两千万台活着的 POS 机”，这就意味着有赞的服务市场是2000万家企业。
他们发展到现在的“成长路径”分了三步：第一步，做中小客户的通用型解决方案；第二步，扩展到提供垂直行业解决方案；第三步，通过 PaaS 做大客户。
SaaS 企业应该做中小客户还是大客户，一直是行业里备受争议的话题。而白鸦对有赞的客户，想得比较清楚。他认为 ，综合解决方案型 SaaS 若从大客户起步，往后发展很难切入中小客户。因为大客户的复杂性决定了难以迅速规模化，而大客户和中小客户的需求也不同。
他说美国早期 SaaS 做大客户，其方式：一种是软件+咨询；另一种是做垂直领域，比如 HR 管理、销售管理、做数据库等等。
他认为，SaaS 在国内做大客户会遇到两种情况：其一是国内的大客户不适合做全案（软件+咨询），整个环境反映出大企业通常是自主研发应用，或者直接选择国外的知名 SaaS；其二是国内可以对大企业提供模块化产品，比如北森、金蝶的模式，而模块化的产品因为路径不通导致不能规模化。
大客户和中小客户的获客成本存在巨大差异。企业会用 LTV（客户终生价值）:CAC（获客成本）来衡量过去的效率，指导未来的决策。大客户的获客成本极高，第一年不挣钱，需要计算未来续费3-5年的总收入。而小客户的闭店率极高，续费率远不如大客户。
有赞走上了从中小客户到大客户之路。当被问及，“如果只做中小客户，不做大客户，是不是有问题？”他回答说“不会有问题”。“如果 SaaS 只做中小客户，虽然利润不高，但还是有一些利润的。除此之外，它可以做资源整合，获取其他的利润。”有赞的获客通过线上品牌就能完成，在第一年就能挣到钱，覆盖住获客成本。
如今的 Shopify 已从中小客户杀入大客户市场，在扩展到大客户之前，它通过做中小客户已经拥有了100亿美金的雄厚实力。这足以证明中小客户也能盈利。
做大客户能挣钱，做中小客户能形成规模。其实这一点与 Shopify 的模式不谋而合。
白鸦说，“做大客，不能形成规模，那最后就只是一个生意。我不想只做一个生意，而想要服务每一位商家。”有的人把创业看成一个生意，有的人把创业看成一个事业。在这里，白鸦有发挥德扑“赌”的精神。他们的战略特别简单又特别明确：赚大企业的钱，赌中小企业的未来。
2 愿买单才是真需求
有赞和众多 SaaS 企业一样，经历过免费到付费的过程。这个过程让他感受到需求与服务及时匹配和响应的无奈。
2016年5月，免费了三年的有赞开始告别免费时代，正式进入订阅模式时代。
白鸦在《致有赞商户的一封公开信：感谢老商家们多年的支持～》中提到，“每天几亿消息、上万新商家涌入、在线存活五六亿的个人粉丝，多少有些‘不堪重负’，对于本该提供的经营指导服务，本该做好的全渠道打通，本该越来越丰富的营销方式，本该追求完美的用户体验，我们一直无法快速有效支持。我们尝试过拼命招聘，尝试过每位同事都兼做客服，尝试过缩减所有非主线业务，依然做不到让自己满意的服务。”自此，有赞微商城开始按年付费，年服务费4800元。
到现在，有赞的经营方式涵盖了电销、直销和渠道。电销占比50%，直销占比35%，渠道占15%。直销是为了给渠道提供指导，包括对销售员的招聘、成长路径、销售签单等等。目前，有赞的头部商家续费率达90%。
喜欢钓鱼的他聊到这里举了一个例子。两个人在一个小池塘钓鱼，其中一人在一处角落钓鱼，另一个人也到这个角落一起钓，这时两人就会有矛盾。池塘很小，鱼儿有限，但若各守一方似乎还能暂时相安无事。
若两人在一条大河垂钓，又是另一番景象了。大家的心态就会转变为希望合力共赢。因为在这种情况下，只有合作，“一起用鱼饵诱惑更多的鱼儿，才会钓到更多的鱼”。
3 服务者定义需求
SAP 和 Oracle 诞生于比较稳定的工业化时代，那时候的企业规模和流程都相对成熟和稳定。它们通过大量企业提出的需求来改进自身的产品，从而形成了比较完善且适用于那个时代的软件。这种现象被称为“喂养逻辑”。国内目前的企业处于高速发展中，还是不稳定的状态，对软件产品的要求是变化的，且是多样的。
白鸦将这个总结为两个阶段：第一阶段是服务者定义需求的阶段；第二阶段是根据需求做定向的解决方案。他说，有赞目前正好处于第一阶段。
如何理解有赞所处的阶段呢？他指出现在的有赞正处于第一阶段。
“我们的销售过程是这样的，一位商家说自己的生意不好，是因为电商的冲击，那么解决办法是什么呢？这位商家盲目地认为自己也应该做电商，做小程序。可实际上，诊断之后会发现他提出的解决办法不可行。因为他们自己也不知道自己该做什么，该怎么做。这时候，需要懂行的人做引导，告诉商家有效的解决方案，从而带着商家一起发展。”
4 生态不是搭平台
对于 PaaS，他认为有一个很大的误区，很多人以为可以跨过 SaaS 直接做PaaS。根据有赞自己做 PaaS 的经历，他总结了做 PaaS 的两个条件：
第一，要么是一流的 SaaS 产品，要么是一流的应用。例如腾讯以其游戏见长，可以做游戏的 PaaS，阿里在做的金融方面的 PaaS;
第二，拥有一定数量的客户，保证开发者能获得收入。比如，做 PaaS 的北森、销售易等等都有客户基础。
有赞也推出了 PaaS 平台——有赞云。在 PaaS 平台的研发方面，他们投入了七百多名研发人员，花了四年时间做到现在的样子。PaaS 的研发周期、资金投入，以及客户需求问题，成了拦路虎。
白鸦笑言“有赞真的很幸运”。
其一，在2014年之前，他们并未打算做 SaaS，当时是想在微信里做一个小淘宝。但是推出免费版后，获得了几百万的注册商家。这个量级的用户促使他们做了 SaaS，在这之后，就产生了第一批付费用户，“解决了有赞的基本温饱问题”；
其二，他作为一名互联网老人，积累的人脉和资源，对他创业的认可，让他的创业路略显顺畅。
而“生态”一词在业界屡见不鲜，巨头企业纷纷开启生态布局谋划。
在白鸦的观点里，生态不是搭建一个平台、制定规则，然后让所有人必须在这个规则下进行。生态是共融共生，相互平等，协商进行。例如，腾讯会认为有赞是广告代理商，而有赞则认为自己是帮助客户在腾讯投广告。
白鸦心目中的平台是利益分配者，生态是双方平等协商相互依赖的关系。“搞二选一的，不是生态。”
5 SaaS 是一件“慢”活
01 网络效应
“做中小市场，没有网络效应一定是死路一条。”
有赞的网络效应，一方面，在产品和技术层面慢慢开始。通过广告投入和数据分析，商家使用有赞之后，可以获取到更准确的经营数据，也因此，产品的网络效应逐渐显现。
另一方面是有赞的“IBM 效应”。他举例说，曾经有用户只购买IBM 的服务器，不敢替换为其他品牌的服务器。原因在于采购者的从众心理，认为别人都在买IBM 服务器，自己也应该买，并且害怕承担责任。如今的有赞拥有了足够多的头部商家，如当初的IBM 那般，基于产品的强大，在品牌商里，店铺在对比中形成了一定的口碑。
02 慢
他谈到“SaaS 是一件慢活。我原来觉得别人搞五年，我三年能搞定。后来发现认吧，你也得五年，可能八年，甚至十年”。而整个环境里，普遍反应出“急躁”，创业者急躁、投资人急躁。他说：“在时间面前，一切捷径都是弯路；有赞打算做一个聪明的笨公司，追逐长期的价值”。
他说“特别佩服马云，我觉得马云有一个特别牛的点，那就是他说服别人的时候，先把自己给说服了。”有赞的使命是帮助每一位重视产品和服务的商家成功，一直以来他们也都是这么做的。
虽然实现目标的路途遥远，但是“我们非常享受整个过程”。“我们在尝试解决中国零售的问题，帮助专卖店优化效率。”
6 后记
回顾有赞
2012年11月27日，口袋通成立；
2013年“双十一”之后，淘宝封锁了微信。这一举动，让白鸦意识到有赞有机会基于移动社交网络搭建一套新的交易体系了；
2013年底，有赞完成A轮融资，由经纬投资数百万美元；
2014年，口袋通更名有赞；
2014年，高瓴资本投资B轮；
2015年，资本寒冬，有赞被投资机构放鸽子，白鸦带头给公司投资，完成C轮融资；
2016年，拼团功能上线；
2018年4月，有赞成功借壳上市；
2019年4月，腾讯投资10亿港元。
从 ToC 转入 ToB，从设计师到产品设计到创始人，从创业失败到二次创业，经历起起落落、峰回路转，白鸦的心却很坚定，目标清晰。他有自己的底线和坚持，他想干一番事业，他愿意花精力研究产品和客户。
他在发布会的结尾，向大家再三强调“当经济形式回归常态，要让经营回归基本面，关注长期资产沉淀”。
国内TP老大宝尊的问题是没有能力在运营这么多品牌的业务基础上产出跨行业跨品牌的数据洞察，目前还是做着运营服务的低毛利脏活累活
shopify跟bzun完全无法相提并论。shopify支付非常值得关注，仔细翻翻财报就能看出端倪。不管是收入占比。还是交易占比，还是产品设计上的倾斜…… shopify拥有独特的商家经营数据，且这些数据是跨商家可以合并计算的。可以发挥一下想象空间。shopify的现在POS在英语市场不知道会如何，目前看软硬结...
新股不是用来买AI公司的吗，我搞错了？ 看来功课做的还不够。
中国的新零售在创新全球的零售模式，现在花太多精力跑去美国有点没意思。
我相信中国公司不管是在运营中的活数据颗粒度上，还是零售智能算法上，最终都会领先全球。