2015年5月12日新闻

尚华医药：聚焦大健康，打造生态圈

2014年-2015年，尚华年度迎新晚会上，集团董事长、首席执行官惠欣携集团管理层公布了“大健康生态圈”计划。随后这样计划得到了很多行业内相关人士的关注。

近日，《张江新经济》执行出版人韩露就此对惠欣先生进行了一次深度采访。采访中，惠欣先生首度公开尚华医药私有化背后的转型战略，与《张江新经济》执行出版人韩露畅谈“大健康生态圈”的理念。

2002年，惠欣白手起家，与5名员工在张江一间十几平方米的实验室里开始创业。他带领的尚华医药研发服务集团(以下简称“尚华医药”)走过了一条不平凡的创业之路，公司曾在2010年10月登陆美国纽交所主板，却又在2013年3月宣布完成私有化交易。发展至今，尚华医药的员工规模有2000人，集团化业务架构日趋成熟。

韩露：您很少接受媒体采访，这是否与您比较低调的性格有关?

惠欣：有那么一点吧。这可能与公司的发展阶段和战略关联更大些。尚华医药成立后很长一段时间处于高速发展期，上市后作为公众公司会在媒体宣传方面高调一些。这几年企业经历了私有化，之后我们又花了不少时间思考怎样才能够把企业做得更好，所以这两年没有进行太多的宣传和报道。现在我们想清楚了，并且在过去一年中先试先行，也取得了一些进展，是时候可以来谈谈我们的理念和战略了。

韩露：尚华医药的转型战略是什么，您如何描述转型的阶段成果?

惠欣：就是我们提到的大健康生态圈理念。2014年以来，我们对旗下企业的业务和组织架构进行了重新定位，有侧重地聚焦于三大业务板块：研发外包服务(CRO)、科技产业业务和投资发展业务。

研发外包服务是集团的传统业务，通过这两年的转型客户集中度大大降低。我们以前的一些大客户占业务比重高达10%~20%，一旦有个风吹草动就会影响业务，我当时睡觉都提心吊胆。目前，我们单一大客户只占到总业务量的5%左右，客户结构大大优化了。研发外包服务是我们过去的主业，但如果一切以外包服务为重点来制定发展战略则是有相当局限性的。研发外包服务业务能够最快、最经济地汇聚人才、技术设备、现代化实验室，打造平台。在这个基础上，我们集团新的使命是让创新创业变得更加方便、门槛更低，真正能实现生物医药行业的“大众创业，万众创新”。

第二个业务板块是科技产业业务。我们遵循“开放，共享，对等，全球化”理念来集聚顶尖人才团队，积极参与全球早期创新产业化、市场化进程。建立和推动发展若干生物医药领域的协同科创平台。举个例子来说，“让专业的人做专业的事”是我们的理念。开拓者化学是2002年成立于张江的企业，现在我们将它改造成一个协同科创平台。我们放手和国内外知名风险投资和顶尖科研院所机构合作，吸引创新技术人才团队来创业创新，平台依托研发外包服务平台，提供所需各种服务。当条件成熟时，这些项目会从这个平台上“毕业”，成为独立运作的生物医药初创企业。

另外，我们还筹集了一亿元人民币的投资基金，专注于早期生物医药创新项目的投资。很多人会以为生物医药行业的投资周期长、风险高、投入大，我觉得他们错了。这十多年的经历告诉我们，如果抓住产业链的某一段也可以有高回报，只做创新项目开始三到五年的天使投资和A轮投资，在候选药物或者治疗手段进入临床试验阶段就退出，风险可控，回报也很好。临床前退出也是因为我们外包服务的经验对项目临床试验没有价值，应该让更专业的人去做。对此，我们称之为“举杠铃”，我们帮助竞赛选手将“杠铃”抓起来，这是个起步动作。至于后面能否举起来、举多重，要靠体系的力量。

集团架构的三大板块之间有很强的协同效应。可以说，我们现在每走一步，或者每做一个投资决策，都很有体系上的针对性。我们选择一些能够进行差异化竞争的重点发展领域快速切入，迅速实现全覆盖。这些细分领域紧随前沿生物科技的发展，我们相信今后若干年内会有无数大小生物医药公司需要我们的服务甚至解决方案。

韩露：为什么不是十年前或五年前做孵化创新这件事情，而是现在做?

惠欣：生物医药的创新格局在这十年间发生了很多的变化。今天，我们一方面为全球大小生物医药公司提供各类研发外包服务，帮助它们降低成本，提高研发效率；但另一方面我们也意识到有越来越多的新一代生物科技公司在不断创新，衍生出来的不仅仅是医药研发外包服务的需求，还有协同创新和投融资的需求。以前我们作为上市企业的时候受限较多，而且当时企业财力也有限。但现在不同，中国许多企业完成了原始积累，而且更具有全球化的视野，在全球生物医药创新这个大舞台上，我和我们的合作伙伴就能够为建设生态圈开展工作了。

韩露：很多企业投资项目的目的是给CRO业务招揽业务，对此您如何看?

惠欣：我们投资孵化项目，看中的是技术本身。至于项目愿不愿意将研发外包给睿智化学，我们并不强求。我们投资孵化的项目，一开始也不追求控股。我们希望和我们的合作方一起努力打造一个大健康生态圈，降低行业创业创新门槛。我们不是一个普通的投资者，相比财务投资者我们更加专业，更加注重实业运营和细节管理，而相比其他产业投资者则更加强调符合投资理念的运作模式。

韩露：尚华人才济济，在用人和管理上有什么秘诀?

惠欣：我们希望着重培养专业型和复合型两种人才。来自四面八方的人才加入我们公司后，可以先到外包服务公司或全球研发中心去锻炼。经过一段时间的锻炼和观察，我们发现有些人适合做外包业务，而有些人适合在其他领域发展。我们的协同科创平台是一个复合型人才崭露头角，甚至大展拳脚的地方。平台里孵化很多项目，我们的科技人才和管理人才都会占有一定股权，这样一方面人才流动起来，发展空间延伸了；另一方面人才能够得到充分的激励，发挥出最大的潜能。

韩露：2010年中国企业有一个海外上市潮。尚华医药在这段时期在纽交所上市，但后来又私有化退市。尚华也一度成为媒体关注的焦点。现在，您怎么评价当时的举措?

惠欣：私有化是一个完全正确的决定。第一，尚华当时作为集团母公司整体上市，所有的业务都在一个盘子里。在上市公司的框架下面，今天我们想做的很多事情是不可能实现的。第二，华尔街只关注你每个季度盈利多少，增长多少，这是用一种看待成熟企业的态度来看待我们这样的成长型企业，带来的结果就是股价被低估，股票流动性差。其实我们利用上市的融资投了不少新业务，但华尔街不理解这些投资在两到三年之后才能发挥效用，带来业绩的增长。

韩露：也就是说，一旦被资本市场贴上了“标签”，上市反而影响了尚华的长期战略。

惠欣：是的。现在回头看我们可能当时上得太早了。尤其是在上市以后我们继续保持高投入，而这些投入需要两三年后来评判做得是否正确，当时的华尔街分析师未必能够看得懂。

私有化一年以后我们完成了集团重组。我在重组结束之后说，我花了十年时间做了一个睿智化学(尚华医药百分百控股)，虽然赚钱了，但做得心力交瘁。接下来十年我要换个活法，我们要打造行业生态圈，计划培养和参与到至少10个比睿智化学大10倍的创新企业当中去，哪怕每个企业我不占股份或者只占一点股份。生态好了，行业才有发展，我们才有发展，这就是我的新的人生目标和想法。

韩露：张江在建设国际创新中心，您有什么建议吗?

惠欣：我们的观点是我们发源于张江，但是要利用全球为全球。比如，我们在旧金山、在波士顿都有研发中心。通过利用全球人才既保证了外包业务的品质和档次，又保证了我们把握全球竞争脉搏。国际创新中心建设要抛弃地方主义的“小九九”，要从全球科创竞争的格局看待全球科创中心建设。

韩露：最后一个问题，让我们回到初心，您当初为什么想创业，您对创业者有什么建议?

惠欣：因为想要赚钱呗。这是老实话，也代表了那个年代大部分初次创业者的愿望吧。有些人可能是在拥有宏伟的商业计划书之后才开始轰轰烈烈创业。当年我以十万元起家的时候没有什么商业计划书。其实那时候如果没有礼来公司的订单我也不会创业。我父母都是搞化学的，他们说CRO又累又烦、赚不到钱。前半句他们说对了，后半句我用事实证明CRO是可以赚钱的。

我创业之前是搞投行的，所以在新的领域不是很专业，但好处在于没有专业的特殊偏好和限制。不过，我认为创业之初专注很重要。我们创业时不断被客户需求、市场需求驱赶着跑。我们专注于细分领域，也勇于跟上变化的世界。现在我们能够立足了，也就可以看得远一点，想得早一点，动得早一点。

就在本篇专访发布的同时，惠欣先生已经在准备起程前往江苏启东，为入驻启东滨海工业园签字仪式和揭幕仪式做各项准备。此次尚华医药在启东的项目占地面积将达100亩，并成为启东滨海工业园区的首家入驻生物医药公司。