品牌最好的宣传是诉诸情怀。雷军的第五次年度演讲，再次用情怀和故事打动了一批人。但在这感人的外表之下，其实雷军讲了一个造车的理性商业抉择过程。
每次演讲雷军都很真诚，这一次也不例外，他非常详细而逻辑清晰地讲述了自己造车的全过程。从商业运作上来讲，无论是，定战略，搭班子，整合供应链，找模式，做产品，造车与做手机都有很大的不同。
第一， 定战略。这次小米造车并非发自本心，而是因为被美国制裁，必须为三四万员工找出路。雷军不得不做，这次他是为了活下来，而不是为了改变世界。战略初心十分无奈，用雷军的话就是：先上牌桌。所以战略长期目标也就是活下来的规模，分析下来只有做到世界前五，才能有质量的活下来。再也不是追求世界第一。
第二， 搭班子。还记得小米做手机的时候，雷军说，为了找到合适的人，三顾茅庐不行，我就去100次。他为了让合适的人加入小米，可以跟这个人聊十几个小时。但造车不同了，雷军这次讲的故事都是，别人主动给他打电话要求加入，即便是宝马总部的设计师也果断辞职加入小米造车。搭班子，这次变得容易起来。很快，仅3年，雷军的造车团队就已经有了7000多人的规模。
第三， 整合供应链。同样也变得容易起来。做手机的时候，雷军都得听供应链的，拿着钱供应链都不愿意给他干。可能是汽车供应链很成熟，也可能是雷军有了口碑。这次造车找供应链很顺利。为了造好车，普通车厂只需要开发两三个电池包，雷军让宁德时代做了十几个，曾毓群不仅不怒还特别有耐心地安慰雷军，A公司让他们开了200多款只用了一款，只有这样才能真正地把产品做好。
第四， 找模式。雷军造车吸取了做手机的教训，当初搞轻模式很快上规模，但根基不扎实，后来遇到了很多挫折，到今天为止还在补课，到现在都翻不了身。造车，雷军回归制造业本质，决定从核心技术出发，不走捷径、不收购、不代工，10倍投入，认认真真造一辆好车。小米这次发布的SU7 Ultra原型车，用的电机便是小米自研V8s超级电机的首次应用。
第五， 做产品。雷军造车，选择了一条先守正后续再考虑出奇的产品道路。这与当初做手机时期的“颠覆式创新”思维完全不同了。他说：“要尊重行业规律，不要一上来就颠覆，一上来就掀桌子”。我感觉，雷军这次还调侃了一下过去的自己。
雷军造车与做手机确实选择了完全不同的商业路径，但也有一点是不变的。那就是，一名优秀的工程师对产品本身的热爱。做手机的时候，雷军见人就从口袋里掏出四五台手机，造车虽然不能随身带四五台车，但他开过170多辆不同车型的车，还考了一个“赛照”。一切勇气都源于热爱啊。
理性的商业抉择，再加上一份对产品的热爱，$小米集团-W(01810)$ 会因此实现规模飞跃吗？其实一切才刚刚开始。
对了，演讲中，雷军透露并没有拆分小米汽车单独上市的计划。