$潍柴动力(SZ000338)$ 谭旭光谈万亿收入还有多远？



寰球正视

作为一家有伟大梦想和追求的企业，谭旭光在2017年提出了2030年打造万亿级企业的战略目标。时至今天，面对万亿目标，山东重工广大领导干部和员工准备好了吗？有没有这个底气？谭旭光在山东重工2022年会上抛出了就这一命题抛出了“四个问题”。
让我们一起来看看这个距离到底还有多远？

1.主营业务如何捅破天花板？
我们从1000亿到2000亿再到今天的5000亿，实现了高质量高速发展，将重型柴油机、重卡、重型变速器、重型车桥、推土机做成了世界的亮丽名片。但这些主业基本都到了天花板，进入了存量竞争的时代。市场不可能被独家垄断，行业竞争格局达到了一个平衡点之后，再往上增加一个百分点都要付出巨大的代价，甚至还不一定上得去。我们现有业务的增量在哪里？怎么突破极限？是靠一腔热血硬拼硬干？是靠产品技术创新支撑？是靠深耕细分市场应用场景？还是靠创新商业模式？这些我们都必须一个个回答清楚。
2.战略新业务为什么做不大？
集团很多业务板块的收入是靠强周期性的传统业务支撑。我们从2005年就开始进行战略性结构调整，先后布局了黄金动力多元产业链、整车整机、智能物流、新能源等一大批业务，尽管效果初显，但是我们有些新业务长期没有实现根本性突破。有的业务起了个早五更、赶了个晚大集。新业务的团队换了一波又一波，其中既有外部引进的也有自己培养的，但始终没有大的起色。我们要深刻反思这背后的原因是什么，不要光说外来的人才不行，更要想想自己。在传统业务上的成功经验成就了今天的我们，但也成为了束缚新业务快速发展的枷锁。各级团队普遍存在着战略短视、思维僵化，没有新业务的基因，只会干老的、不会干新的！我们有一些心口不一的高管，嘴上说重视新业务，但是从来不主动出谋划策、配置资源。新业务的年轻团队也死气沉沉、畏手畏脚，有的年轻人比传统的还传统。很多人是背靠集团大树，没有求生存的危机意识和豁出命去自己找饭吃的拼劲，这种不温不火不急不躁的状态，我们是不可能把新业务做好的！我们还要等多久？3年、5年还是10年？市场不会再留给我们多少时间了！我要告诉大家，新时代时间比金钱更重要！
3.再造一个新集团路在何方？
在“产品经营＋资本运营”双轮驱动下，我们走出了一条跨越式发展之路，达到了5000亿的规模。从5000亿到万亿是一个质的飞跃，必须再造一个新集团。我们制定了“十四五”战略规划，但是这些规划大都基于现有业务的增长。我要问大家，全国的重卡、发动机都让你一家干了可能吗？这个规划就是倒推出来的，就是不切实际的造数、凑数。我们要再造5000亿，增长的逻辑在哪里？未来要进入哪些新领域？我们如何在全球范围寻找新的战略机遇？大家有没有认真思考过、研究过？
4.如何打造高水平的外循环？
我们是一家国际化的跨国集团，跨国指数达到37.63%。但是我们的产品出口和这一定位是远远不匹配的。全集团产品出口收入只占国内收入的8%。我记得90年代中期在潍柴干出口的时候，出口收入最高的年份占到了潍柴总收入的一半，现在看来，我们是大幅度倒退了。当前出口业务最大的问题就是没有找到清晰的增长路径，我们各个业务出口的基数仍然很低，还没有真正意义上进入全球高端市场与竞品正面交锋，甚至连一些家门口市场都没干好。从这个角度讲我们还是个中国公司。出口系统的同志谁能准确回答全球前20大市场的规模有多大？我们应该用什么样的方式进入，是直接贸易出口、CKD、还是本地化建厂？我认为我们的出口业务从现在的300亿做到千亿规模是完全有可能的，实现这一目标，才是真正的外循环，才是均衡发展的国际化企业。
谭旭光认为，以上四个问题，是实现万亿收入必须要回答清楚的战略问题、必须要加快解决的现实问题，这些问题解决不了，万亿收入就是纸上谈兵！
让我们拭目以待，谭旭光后续将如何破局？期待老谭的新表现！