作者 | 研究员：吴汉翔
在过去一段时间的研究中，我们进一步感受到优秀管理团队对于企业的重要性。商业模式固然非常重要，我们实际上也是在商业模式整体较好的行业中去寻找机会，但只有商业模式是不够的，我们期待企业有优秀的管理团队。优秀的管理团队，不仅能够为企业提供更多的保护，某种程度上还能让生意模式变得更好一些。在我所研究的制造业存货周转问题上，就有类似的一些感触。
库存分布在产品生产流转中的许多环节，每一个供需不一致的环节上，都会产生库存问题，是大多数制造业企业必须面对的问题。原材料需要有安全储备，是库存；外采零部件进厂要检测，是库存；生产线线边物料堆积，是库存；产成品未及时配套发车，是库存；物流在途周转，是库存；代理商、经销商的仓库里待销，也是库存。存货周转的水平高低体现了企业经营的效率，存货的增加意味着更多仓储管理费用的支出，意味着更多的跌价损失和更多的现金占用。在许多情况下，更低的存货就意味着更好的生意模式，这也是我们关心存货情况的原因。
但想要横向比较各个企业的库存情况并不容易。报表上的数据只体现企业内部的状况，而忽视了上下游的库存。在我们看来，渠道商的库存情况同样是重要的，库存对于渠道商资金的损耗，最终是会体现到销售价格上的，影响产品竞争力。但由于部分企业对于渠道库存不够重视，渠道缺乏相应的数字化统计手段，库存情况往往是笔糊涂账。即使是非常资深的渠道管理者，也只能对局部区域的情况有较好的了解。实际上，我们在相当长的时间中，并没有很好地解决这个问题。直到最近，才通过新的研究视角得到了较为可靠的对比素材。
从结果上看，优秀的企业将整体库存比例控制在了竞争对手的一半水平上。在相同的行业中，面临着相同的上下游结构，采用着类似的生产模式，却能在库存上产生如此多的领先，是相当了不起的。进一步了解后,我们会发现，在五六年之前，该企业的库存水平其实与竞争对手是接近的，甚至库存水平还略高于竞争对手。为此，我们进一步了解了企业在过去5年中的具体改进措施。在这其中，我们看到了许许多多的改造细节，几乎每一个产生库存的环节上，都有着相对应的改造措施，我们能感受到其中改进的困难和繁琐。
以生产线下线直发的改造为例，每一辆物流车代表着一个局部的订单需求，订单需求的特征是数量少，机型多；但生产线为了提高效率，避免生产线换型的时间损失，往往单一机型会持续生产一段时间，产出的特征是数量多，机型少。因此其中会出现供需不匹配的情况，不匹配就产生库存。在5年之前，单成品仓库中就有一个多月的库存。为了解决匹配问题，企业选择了提高生产线的快速换型能力，这并不是一件很容易的事情，其中又涉及到许多细致的调整，包括全能工的配置、工位数字化的改造、恰时恰量的物流配送，以及生产线参数的试错和积累等一系列软硬件改造。
但这些改造是否其他企业就做不了？的确，每一个细节改造都很繁琐，但实际上，只要管理层想做，都是可以改善的。比如，有一些改进项目是来自外部专家的指导，那么外部专家资源，对于每一个企业来说也都是非常公平的，只要愿意持续地投入，都具备一定改进的空间。但从最终的结果看，经过5年的持续积累，企业之间的差距就这样被拉开了。我们在其中，则感受到不同企业管理团队的做事能力的差距。
如何正确地评价管理团队？我的理解看，还是要看做事，做正确的事情，并把事情做好。一方面，战略决策方向要大体正确，我们作为观察者，有时候的确无法准确判断正确的事情是什么，但什么样的事情是不对的，我们有自己的标准；另一方面，也是更为重要的，是要有能力把事情做好。尤其是，能否舍弃短期的一些利益，把长期正确的事情坚持做下去，并做出成果。
我们每个人都知道“早睡早起身体好”，但真正能做到的有多少人呢？世界上大多数人的天赋固然有些差异，但差异不会特别大，为什么那么多聪明人，最后的成就一般？这是因为很多人没能舍弃短期的一些利益，去做长期的事情。企业也是一样，真正自然天成的“幸运”企业是有的，但这类是极少的，更多我们看上去“幸运”的企业，实际上是企业管理层非常“能干”的结果。因为能干，所以幸运。我们所期待的管理团队，正是能够让企业变得更为“幸运”的管理团队，而不是躺在功劳簿上的平庸之辈。
上述是近期的一些研究心得，细节的内容仍旧有些枯燥，甚至越细节，看起来就会越枯燥。但这就是我们在持续投入精力做的事情，想各种各样的办法，在我们认为重要的环节上搜集可靠素材，实实在在地去研究细节，对大量的“小问题”做一些判断，最后才能在大家面前呈现出简单但扎实的投资结论。
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