日本家电行业历经百年，在 “ 失去的三十年 ” 里由盛而衰，众多昔日龙头连年亏损，最终选择出售部分业务，甚至主动退出家电市场。然而在日本家电困境洪流中，大金工业却脱颖而出、屹立不倒，自90年代以来实现十数倍级增长。1994年临危受命的井上礼之正是引领大金绝地重生的灵魂人物，其改革决定了大金与其他日本家电企业发展的云泥之别。井上礼之的改革分为内外两个部分，对内是重新制定产品战略，对外则是全球化。
首先是内部改革。井上礼之上任后的第一件事就是确定 “ 空调三支柱战略 ” ，由侧重商空单线向家空、商空、央空同时并举转变。这条战略的底层逻辑，在于大金的全球化野望，为了应对全球化不同区域的需求特点，完善的产品矩阵及技术储备是至关重要的。1999年成功研发出具备国际成本优势的普及产品 “ GMS ”（小型壁挂式变频空调Global Mini Split），从设计阶段就定位全球市场，通过削减零部件数量、全球采购最低成本的零部件、大幅减少工序等方法大幅度削减成本，在全球化供应链分工上走出了第一步。
其次是全球化扩张。1994年是大金全球化战略正式启动的一年，至2023年海外收入占比已经能够达到76%。
❶ 进军中国
大金在1995年全球化战略启动后进入中国市场，节奏上慢于其他日本空调厂商，于是将战略重心放在高端的商空和多联机家空领域。此时中国市场各品牌集中在柜式家空领域，竞争激烈，最终于2002年爆发第一次空调行业价格战，确立了格力、美的、海尔三足鼎立的格局，日资品牌大多黯然退场。大金在多联机领域的优势保留至今，目前大金仍以20%+的市占率位居中国多联机市场第一梯队。
❷ 开拓欧洲
传统认知里欧洲不需要空调，因地中海气候炎夏较少，也就导致了欧洲本土空调制造商弱势，行业竞争在日系和美系企业之间展开。大金在2000年前后收回经销权，加强对销售的管控，更贴近市场，欧洲的空调份额也由2002年的14%上升至2006年的19%，并于2004年超越开利成为欧洲市场的第一。
资料来源：欧睿，华创证券
❸ 三进美国
美国是世界上最大也是最早的空调市场，1994年空调渗透率就已经超过70%，属于成熟市场。大金曾在1980年和1998年两次尝试进入美国市场，均以失败告终。直到2006年收购OYL（旗下麦克维尔在美国中央空调业务优势突出），2012年收购美国住宅空调龙头Goodman集团，大金在美国市场走上正轨，根据deallab数据显示2022年大金工业以17.5%的销额份额位居北美暖通市场第二。
站在当下，国内大部分家电渗透率接近天花板，在稳固国内市场地位的同时，家电企业纷纷把目光看向海外。大金的全球化进程可以给我们一些启发。
❶ 全球化的前提是过硬的产品和技术。中国家电行业经历几十年的发展，产能已经占到全球的一半以上，生产能力和技术能力已经做好了全球化的准备。
资料来源：产业在线，长江证券研究所
资料来源：产业在线，TrendForce，长江证券研究所
❷ 差异化树立品牌。国内制造业出海存在性价比的路径依赖，单纯靠价格是可以在海外市场中获得一席之地，但很容易陷入价格战陷阱，一方面对品牌形象产生伤害，另一方面在逆全球化的背景下，也容易被反倾销调查。中国家电企业需要在性价比之外，找到差异化竞争的卖点，努力提升品牌价值。
❸ 本地化运营。大金在欧洲的成功离不开回收经销权后生产和销售更贴近当地市场；在美国市场也是靠并购当地强势品牌站稳脚跟。组建本地化团队并不能一劳永逸，如何管理好海外团队，包括并购后如何与被并购的当地团队融合提效，都是全球化过程中需要面对的课题。
海外市场对于家电行业是机会也是挑战，但我们相信，未来家电企业能够抓住机遇，实现全球份额的持续提升。
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