配图来自Canva可画
2024年，在线下零售一片哀嚎之下，胖东来似乎活成了国内零售业的密码，同时也变身成为各大零售企业的咨询公司，四处帮助“友商”救火，就连一直名声在外的永辉超市，也成了救火对象。
作为曾经国内生鲜超市的“扛把子”，永辉超市这几年过的并不如意，不仅连年亏损、接连闭店，而且还被各种负面新闻缠身，市场形象和品牌力大大受损，股价也是一落千丈。在此危局之下，永辉不得不面对现实，低下了高昂的头，开始向胖东来虚心求教。
血亏90亿，永辉低下了高昂的头
Wind数据显示，2021-2023年，永辉超市的营业收入，分别为910.62亿元、900.91亿元、786.42亿元，同期净利润分别为-44.95亿元、-30亿元、-14.65亿元。过去三年，永辉超市不仅爆亏接近90亿，营收也创下了上市以来的首次“三连跌”，这与此前如日中天的永辉，简直判若云泥。从公开的资料来看，永辉超市的业绩之所以会出现如此之大的“反差”，与其近些年来面临的一系列内外部环境变化不无关系。
首先，永辉内部启动的新零售实验，不仅使其面临巨大经营压力，还加剧了内部管理层的分歧。从公开资料来看，早在2010年上市时，永辉超市的营收还仅有123.18亿元；而到了2013年，其营收就已经攀升到了305.43亿，短短3年就翻了3倍。从2017年到2020年，其在短短四年之内，就将营收再次翻倍，发展非常迅猛。然而，到了2021年之后，其营收便开始急转直下了。
究其本源，永辉超市在那几年加速推进的线下新零售，正是拖累其业绩下滑的核心因素。在盒马推出盒马鲜生之后，永辉紧随其后也推出对应的线下零售超市，而在其激烈推进了几年零售数字化之后，永辉线上虽然终于有了起色，但线下却亏损严重，而且亏损还愈演愈烈。加之2020年之后，国内互联网巨头们兴起的“互联网卖菜”大战，又进一步增大了永辉的市场投入，增加了其营销开支，导致其本就“羸弱”的业绩，更加雪上加霜。
在巨大压力之下，永辉内部管理层围绕永辉超市与永辉新零售的战略决策，也产生了分歧。
早在2017年，就有媒体传出张氏兄弟意见不合的消息，而矛盾在2018年正式爆发，当时永辉超市发布公告，宣布解除一致行动人关系，哥哥张轩宁主导永辉的新零售业务，张轩松则掌舵永辉超市。这种战略分歧，无疑给永辉超市带来诸多不利影响。
其次，近几年国内零售行业的不景气，也波及到了永辉超市，对其经营产生了不良影响。从行业来看，过去三年整个商超行业进入了“寒冬”，在需求减少叠加直播带货的双重冲击下，商超行业更是出现了“倒闭潮”。
以2022年为例，据联商网零售研究中心的统计数据，12家超市上市企业在2022年新开481家门店，却关闭646家门店，整体门店数量有减无增，即便是像大润发这样的行业巨头，也没能逃过关店的命运。作为行业龙头的永辉超市，自然也不例外。从公开资料来看，永辉超市在过去三年，总计关闭的门店超过了400家，实际经营状况不容乐观。总之，在内外部一系列不利因素影响下，“巨亏”的永辉超市，不得不在现实面前，低下了高昂的头颅。
爆改续命
为了早日走出困境，巨亏中的永辉超市，选择与业内翘楚胖东来联手，试图通过“爆改”来寻求一线生机。6月19日，经过从5月31日至6月18日共计19天的闭店调改，被胖东来“爆改”的永辉超市郑州信万广场店正式开业。正式开业后20分钟左右，超市便开始采取限流举措。那么，胖东来的到来，到底给永辉超市带来了什么，让其能够在短期之内发生如此改变呢？
其一，是优化商品的品类结构，重塑产品竞争力，提升超市卖场的服务属性。胖东来的出圈，某种程度上源于它的服务属性，也源于它高品质的商品类目。在介入永辉超市之后，胖东来的这一做法，也被复制到了永辉。比如，在郑州信万广场店的调整中，永辉超市先后淘汰下架了超81.3%的原有商品，上新了10110个单品，其中门店商品结构，达到了胖东来商品结构的90%以上。
同时，在新设产品卖场的基础上，永辉超市还新增了烟酒专柜，顾客休息区，并扩大了烘焙区、现场加工区和熟食区，更新了门店的硬件设施，使整个门店的服务功能，更上一层楼，门店面貌焕然一新。通过将胖东来的供应链直接接入永辉超市，迅速带动了永辉超市商品结构的调整。随后伴随着各大服务消费者的功能区的改造完成，永辉超市的卖场服务功能，进一步得到了提升。
其二，是围绕经营理念展开，重塑永辉超市的经营环境，激发消费者、员工的积极性。与商品改造相配套的是，胖东来的一套围绕“心”的经营理念的落地。其具体包括改善员工福利待遇，调整动线环境（顾客流动路线）、设备设施、专业能力等诸多事项，创设一个尊重消费者、尊重员工、尊重市场的消费环境。
具体而言，胖东来首先将要改造的门店的员工工资，从平均2600元-3000元提升到了平均4000元以上，并提出之后企业的利润增长，与员工的工资增长保持同步，落实全年十天的年假休息制度等，以充分调动员工参与经营的积极性。在此基础上，提升整个卖场的服务标准和要求，以提振整个卖场的经营水平。
单单从胖东来改造后的单店效果来看，新改造后的永辉超市郑州店，创造了单日营收186万元的成绩，是改造之前的5.3倍，效果远超预期。但该门店的模式能否让永辉超市实现顺利续命，却仍有待考证。
难成下一个胖东来？
从步步高到永辉，胖东来作为区域性的“小”企业，爆改上市“大”公司的消息，天然具备传播性，也的确容易引起外界的关注。但类似这样的爆改，于众多“爆改”企业而言，究竟是一枝独秀的“孤品”，还是值得大规模推广的范本呢？目前来看，还不好说。
首先，中国市场地域广袤、特色鲜明，每个区域都有各自的区域龙头，针对一两家店的调改成功，与规模性推广不可同日而语。业内人士认为，现有零售门店的调改，不应该是抱着“拿来主义”的态度，而是应该基于现实和需要，兼顾生存和发展，综合各种便利条件和成功因素，采取不同的模式、不同的渠道，确保变革能够真正让企业实现效益最大化。另外，倘若所有门店都采用统一的胖东来模式，也可能会产生新的同质化问题。
目前来看，胖东来对步步高、永辉超市的门店改造，有一定的促进作用。但能否就此推向全国，让永辉超市在全国范围内的门店，都能够跑通这一模式还很难确定，因为就连胖东来自己也没有走出河南，因此很难去评价其规模化推广的效果。
其次，针对商品的调改，可能使被调改超市损失原先供货商的入场费。公开信息显示，步步高调改后，商品结构达到胖东来的90%。这也就意味着，原本步步高的供货商暂时被搁置，对于包括步步高、永辉超市在内的企业来说，其未来还需要衡量，经营端产生的新利润，能否覆盖原来供应商损失的利润。
最后，胖东来的股权关系与其他上市公司不同，很多公众企业很难完全像胖东来这种模式来打造企业。通过网上公开信息不难发现，胖东来本质上是一个家族企业，以于东来为代表的于氏家族，占据绝对控股地位，这种股权关系决定了于东来，可以完全自主地决定企业的发展路径和经营理念，而胖东来能够拿出90%的利润分给员工，也与这个制度有很大关系。相比之下，永辉超市的股权关系就相对复杂，涉及利益群体众多，要原原本本地按照胖东来的模式，将大部分利润分给员工基本不现实。
正因为如此，永辉超市想要在实践中复制胖东来的模式，必然存在很大的挑战。因为在于东来看来，过去也有很多公司想要复制胖东来，什么都改了，但就是人员待遇不做调整，最后基本上都失败了。因而在于东来看来，“肯共享利益”将是胖东来成功复制的关键。
综合来看，无论是基于自身的情况还是体制机制，作为公众企业的永辉超市，或将很难成为下一个胖东来。