2018-04-08
导读
“成为数一数二者绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。如果我们做到这一点，那么我们可以确信，在这新的10年结束时，我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业”，韦尔奇如是说。
“数一数二”是韦尔奇在执掌GE初期提出的最重要的概念。
韦尔奇希望自己领导下的GE能够实现“持续性的赢利增长”，对他来说最大的阻力来自于GE人对自身的认识：GE是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的偶像，而且几乎所涉足的每一项业务都有赢利。但是，在韦尔奇看来却远远不够，因为他意识到“一项业务如果没有实现长期竞争力的有效解决方案，它终将有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题”。他认为“目前的GE公司只不过是一家联合大企业——经营的行业多而形成的规模大，但是很多产业并没有特别出色的竞争力”。
要改变这种现状，韦尔奇知道必须提出新的观念和战略，“数一数二”由此诞生。
韦尔奇第一次谈及“数一数二”是在一份GE的内部刊物上，这一次并没有引起过多的关注。他首次公开提出“数一数二”战略是在1981年12月8日，经过了八个月的思考（自韦尔奇担任CEO之日算起），韦尔奇决定向公众宣告他理想中的“新GE”（在纽约皮埃尔大酒店的经济界代表大会上的发言，下节连载），他要告诉大家他希望将GE带向何处，他谈及的话题关系到GE的战略和愿景。
那天，很多华尔街的金融分析师也到场了，他们希望听到GE的公司财务运营状况以及所取得的成就。他们希望能提供详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测GE各个业务部门的盈利状况。他们喜欢这一套。然而，在20分钟的演讲里，韦尔奇只提供了一点点他们想要的数字，很快地，就以定性分析的方式探讨起韦尔奇对公司的展望。
韦尔奇的演讲使他们感觉到无所适从；但是，有一点是非常清晰的，那就是从此GE不再是一家平庸的联合大企业，它将转变为一个在所涉足的所有行业中都成为“数一数二”的企业。韦尔奇这样来描述他心目中理想的GE：
“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”
韦尔奇还提出“成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求”。他相信一旦做到这一点，这一理念（指“数一数二”）一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业，这是韦尔奇要传达的“硬”信息。总之，韦尔奇希望“GE成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢”。
当然，无论多么美好的战略和愿景都必须转化为现实的行动才具有价值。为了实现“数一数二”，韦尔奇始终处于思考状态，最终他得到了答案：那就是著名的“三环”战略和围绕着“三环”而展开的“整顿、关闭或者出售”。这使“数一数二”成为实实在在的行动。
三个圆圈，分别代表了三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，韦尔奇把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。第一个圈具体是服务业，包括金融、信息、建筑与工程、核电站服务；第二个圈是高技术，包括医疗、新材料、工业电子、航天、飞机发动机；第三个圆圈是核心业务，包括大型家用电器、照明、发动机、涡轮、运输等。
这三个圈内的产业是要保留的，圈外的产业则是要卖掉或关闭的。
另外，韦尔奇为什么要实现“数一数二”战略，针对这一问题，韦尔奇提供的答案非常明确。
1、掌握自己的命运
在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，“第一名打个喷嚏，你就会得肺炎”。但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。
2、寻求持续的发展
从韦尔奇向他的前任雷吉书面保证自己有资格担任通用电气公司CEO的那一天起，他就将实现“持续性的赢利增长”作为自己的经营目标。因此，尽管在那个时候，很多人认为只要公司能够赢利就已经足够了，他们根本不会考虑从利润低、增长缓慢的行业转入高利润、高增长的全球性行业。韦尔奇却认为只有拥有持久的竞争力，通用电气公司才能够获得持久的增长和发展。
3、使企业更具竞争力
“在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。”当时，美国企业面临着来自亚洲尤其是日本企业的竞争威胁，很多产业都处于疲软状态，韦尔奇意识到如果不能够迅速改变状况，通用电气公司将陷入全球化竞争带来的困境。