通用电气是如何没落的？
作者：bill 来源：水之谷雨花石
通用电气一直是令人尊敬的公司。在不少人心目中，它也是全球伟大的公司前三名之一。然而，自从杰克韦尔奇退休后，通用电气就走向了一条无可阻止的下坡路，市值从最高的6000亿美金萎缩到1000亿美金左右，直到最近宣布的分拆计划。一个标志性的，偶像型的企业从此退出历史舞台，背后的原因是什么？于是我带着几个问题阅读了《熄灯》这本书，并做了一些研究。希望给自己和大家一些启发。
我关注的问题是如下几个：
1. 通用电气的衰退是否存在重大的战略失误？
2. 通用电气的领导人是否是导致其衰退的根本原因？
3. 通用电气的多业务集团模式是否注定无法在21世纪存活？
4. 通用电气的体制机制或文化是否是其衰退的重要原因？
5. 通用电气的衰退是否是美国制造业竞争力下降的必然结果？
下面是对这个五个问题的思考：
1. 通用电气的衰退是否存在重大的战略失误？
我们知道，在韦尔奇时代，公司的业务增长，大部分来自于收购，而不是内部研发。GE在韦尔奇手里，从以前技术突破驱动的公司变为依靠金融服务与产品驱动的公司。
而经历2008年金融危机后，CEO伊梅尔特认为必须重塑通用电气技术驱动的本源，才能促进公司发展。他大幅增加研发经费，在德国、印度、中国等地斥巨资建设研发中心。公司更加注重长期性研究，适当减少短期项目的投入。公司更加注重新型产业的技术研究，比如公司在新型清洁能源以及纳米技术等领域投入大量的研发。
与此同时，伊梅尔特全力推进的变革，就是带领GE转型，从一家金融服务提供商回归以专利和技术驱动的产品网络型公司。2012年，GE确定工业互联网将成为通用电气乃至整个工业领域的突破方向。它将自己的角色定义成工业领域的突破者，将大量资金投向了软件、传感器和物联网领域。
从战略方向上看，GE的转型方向似乎并没有错！当全球经济从80/90年代的增长中减缓时，依靠核心技术创新和工业互联网转型，应是正确的战略。
那问题在哪里？是脑袋转了，身子没有转。主要体现在：
1）从高层开始，更关注的是转型的概念，并没有深入业务本身。比如GE推出Predix数字化平台时，只有概念，并没有产品。高层更在意做大交易，大并购，引起华尔街的关注，提高股价。数字化更像是高层用来给华尔街说故事的工具；
2） 管理模式没适应性调整：GE在软件和数字化方面只投钱，但整个管理方式都是移植了传统硬件的管理模式，包括KPI指标的考核模式，GE Digital 背上了营业收入和损失的目标，需要每季度汇报业务状况。因此当 Predix 与新的合作伙伴集成时，工作重点就往往是产生短期收入，而不是为 GE 的最终用户产生长期价值；
3）落地策略也有问题。GE的目标是让开源的Predix平台成为工业物联网领域的安卓，但是绝大部分的应用开发都是由GE的工程师来完成的；于此同时，GE开始还试图构建自己的云服务平台，但折腾到后来，也只能和微软及亚马逊合作；
4）人才策略完全没跟上。GE的数字化部门只信任GE的传统体系训练出来的员工，对于外部招聘的骨干缺乏吸引力。人才流失非常严重。一直以自己培养人才为自豪的GE在需要设立全新业务时，依然未能跳出传统的模式，反而成为了新业务发展的束缚。
所以，制定正确的战略，仅仅是企业转型最容易的第一步，真正推动转型的是持续的解决转型中的各种运营问题。
2. 通用电气的领导人是否是导致其衰退的根本原因？
伊梅尔特接掌GE16年，是GE垂直降落的16年。是不是他才是导致GE走向衰退呢？总结下来，伊梅尔特有这么几个现象，可能是问题的原因：
1）有交易的热情，但缺乏交易的技巧。伊梅尔特在位期间，交易金额超1000亿美元，比所有美国公司都多。很多交易非常糟糕，如2015年花费106亿美元收购法国的阿尔斯通电力，让自己背上了一个“大包袱”。根据书中的介绍，伊梅尔特更希望通过这个历史性的大交易，来定义自己的职业生涯，所以对外部环境已经发生变化（化石燃料的发电不环保）以及所支付的价格缺乏正确的判断；另外，还有石油行业的几个并购，都是高点出手，团队都很难理解。
2）听不进不同意见。伊梅尔特继承了韦尔奇强势的风格，董事会和高管团队都知道，不能对伊梅尔特提不提意见。但韦尔奇是有主张，只是听多人意见，一个人拍板；伊梅尔特则更进一步，不喜欢不同的声音。这在决策学理论中，是最容易出问题的一个决策模式。他的高层同事评价他：“报喜不报忧”是其一贯的风格，盲目乐观和自大更导致了致命的决策。
3）没有长周期产业的历练。GE选拔CEO有一个不成文的规矩，就是CEO必须长周期产业和短周期业务都做过。但是，伊梅尔特只做过GE塑料，GE医疗，没有做过长周期的大工业产业，没有切身实践，未能深刻理解什么是大工业（重工业的行业特点是：资本开支巨大，产品设计周期特长，有的5年、10年出一个新产品，不能做出一个错误的决定，不然就是致命的）！然而GE保留下来的核心工业，发电和航空产业，都是长周期产业。不能深刻理解集团的核心业务，与后来发电业务出现重大经营失误有密切关系。
4）过于迎奉华尔街。伊梅尔特在任期间，GE总共花了290亿美元来回购股票以及1430亿美元分红。要知道，GE在2016年营收至1236.93亿美元，比16年前他接手时缩水12%。但是在这16年里，GE共分红比过往100多年总和还多。其实，这并没有真正取悦华尔街。扣除分红因素，GE市值5800多天里损失逾25%，而股东的年复合回报率仅有1.5%。其实，这些回购和分红行为，更多的是在浪费巨额的公司现金，这给GE带来了巨额债务负担。
后来韦尔奇总结说，自己在GE的业务可以打A，但候选人的选择上，只能打F。接班人的选择，不一定要选和自己的类似的，韦尔奇当初就觉得伊梅尔特挺像自己年轻时候。而是真正可以带领团队打胜仗的。其实，当初琼斯选择韦尔奇接任，就看中了和自己行事风格完全不一样的他。
3. 通用电气的多业务集团模式是否注定无法在21世纪存活？
多元化的业务集团似乎越来越少，韦尔奇时代，由于科技的革命和新兴业务以及全球化的发展机会，多元化业务集团还处于蒸蒸日上中。但2000年后，我们看到的是更多集团的分拆。在世界500强之类的榜单，排名前列的企业中，GE几乎是“独苗”。那么什么原因导致多元化业务集团难以维持呢
1）驾驭多元业务集团的高水平CEO非常稀缺。韦尔奇只有一个，一流人才可以培养，正如GE一直在做的，但超一流人才却真不是培养出来的（历数最优秀的CEO，基本都是零散分布的，来自不同的企业、不同的阶段），可遇而不可求。
2）能力结构的不利。同样水平的CEO及其管理团队，由他们来管理两三个甚至一个业务，与管理十一、十二个业务相比，哪一个能够做得更好？从竞争博弈的角度，肯定是前一种模式更有优势。
3）外部环境不同了。当外部环境越来越处于VUCA（动态、不确定、复杂、模糊）的状态下时，会进一步地加剧前两种力量的作用——那种统揽一切的超级CEO的稀缺性以及混合型企业相对于专业型企业的博弈劣势。不专心专业，很难经营好一个业务。
如果反观中国的今天，多元化业务集团可以成功吗？目前其实还不少，但与GE最大的不一样是，中国的多元化集团旗下有多家上市公司，而不是集中在一家上市公司上。集团公司更像一个投资者，而不是经营者，这增加了多元化集团公司成功的可能。
4. 通用电气的体制机制或文化是否是其衰退的重要原因？
GE有两个文化特点值得关注：
1）做数据的文化：由于每个季度都要看盈利数据，GE这么些年来不自觉间，培养了一种文化，那就是经营数据是可调整的。根据书中的反映，韦尔奇时代，由于有庞大的金融业务，就像是GE的蓄水池，每个季度都可以完美地匹配华尔街的盈利预计。利润不够，手段包括，找一家公司高价卖一笔金融资产，等报表出去了，再收回来就是了。后来金融业务剥离后，数据就要从发电业务来了。把各种长期的服务合同短期化，使当期利润漂亮些。甚至，有一项长期护理险业务压根就不提，严重低估其潜在风险。结果后来事发，实际情况是要准备近150亿美金的准备金来支付相应的成本。这些操作，引来了SEC来查，结果交了2亿美元罚款了解此事。
2）执行力文化：GE培养出来的高层执行能力超强，大多是DISC模型中D（driving) 风格的领导者。这种风格下，如果CEO决策正确很容易出业绩，但CEO如果决策错误，对业务影响很大。这是一种典型的“旅鼠效应”-领头的带错了，后面的会跟着跳下悬崖。同样，在这样的文化中，要培养一个真正的领袖，其实不容易。
所以，靠数据说话的文化，一定要有一个能掌握真实数据的渠道。而对于未来的领袖，与其说是培养出来的，不如说是识别出来的。
5. 通用电气的衰退是否是美国制造业竞争力下降的必然结果？
如果说通用电气是整个美国制造业的代表，是不是因为整体制造业的走弱，导致GE无可避免的要走向衰退呢？
给我们的印象是，美国聪明的孩子都去学金融了，制造业从业人员的素质在不断下降。我们来看看美国的制造业是否真的不行了。
美国的制造业的GDP占比，在60年代左右，占比也就是25%左右，过去六十年来，占比一直在缓慢下降，到今天在10%左右。其实总量还是很大，2.3万亿美元，中国大概4万亿美元左右。但美国制造业中的轻工业的确一直在萎缩，重工业占比达到60%左右。
也就是说，GE所在的重工业领域，其实美国一直还是很强的。因此，GE的衰退，并不是大环境不好，输给了全球新兴力量。而是，来自自身的折腾。