文 | 李晓青
迈克尔•波特教授是战略管理领域的泰斗，其“竞争三部曲”在商界、学界均历久弥新。波特战略以全面通俗的思维模型对竞争态势演变的来龙去脉及企业在各情境下的应对策略做了条理性地梳理与总结。波特战略的全面性不仅体现在其对驱动竞争态势演变的基础因子做了广泛覆盖，更重要是它具备成熟市场的经验视角，对行业变革期的竞争力量再平衡及企业战略定位进行了详细论述。考虑到我们正处于降速换挡期，这种经验尤为重要。
对行业研究而言，前者为我们搭建了基础框架，后者则提醒我们以审慎、谦逊的态度看待社会结构和行业特征的变革以及企业战略和能力的适应性。企业在不同社会及行业背景下积累的优势不一定复用、旧有的组织和人才体系不一定适配，变革往往困难。进一步地，企业地位定性与价值评估并不是线性。
01
五力模型
行业竞争态势决定了目前玩家的基础盈利能力，竞争态势研究是证券分析的必须环节。驱动因子包括潜在进入者的威胁（或者称之为行业进入壁垒）、存量玩家之间的角逐程度、替代品的威胁、对上游供应商的议价能力、对买方的议价能力，也即耳熟能详的“五力模型”。往往进入壁垒越高、需求增长越快或者行业玩家越少、替代品的性价比越低、对客户越稀缺、供给越充分，所属环节的竞争格局越友好。当然，影响五种力量相对大小的因素很多，书中有全面罗列。为应对不同的“五力组合”衍生出三大通用战略，包括总成本领先、差异化以及细分市场集中战略。
相比静态的“五力”分析，更容易忽视的是各驱动因子动态变化所带来的竞争态势再平衡。因买方需求、行业发展阶段等变革，行业的竞争要点和能力配置必然不同，对参与企业的战略选择以及组织应对自然有影响。
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行业变革
引发行业变革的原因很多，包括产品或者工艺创新、行业内专有知识的传播、关联行业的结构变化、买方的学习进步以及增长率的长期变化等。每个行业一开始都有自己的初始结构，特定的进入壁垒、买方实力和供应商实力等，由于上述某些诱因的出现，这种初始结构会被扭转。以典型的生命周期模型为例，在行业增长期中，产品定义一般具有技术或者性能上的差异化，产能不足、客户接受的产品质量不均等；在行业成熟期，产品变化减慢、产品差异化减弱，产能逐步过剩、客户在品牌间比价选择。
某个环节的变化究竟带来何种影响，进入壁垒升高或者降低、竞争者之间的区分度是扩大还是缩小、不同环节的集中度上升或者下降，不同行业会出现不同的组合。不同的组合会使参与者重新定位并导致阶段性的行业动荡，但剩余企业的盈利能力能否重回平均水平以上仍要取决于稳态下的行业特征。即便行业增长慢，如果进入壁垒高、参与者之间区分度明显，调整期的经济损失也是可逆的。
03
新兴行业的竞争战略
行业变革导致了动态的竞争态势，参与者在不同阶段会有不同的应对方式。于新兴行业而言，由于技术不确定、客户不确定、战略不确定，品牌、规模效应与成本优势等尚无从谈起，占据先手的往往是风险承受力高、市场策略敏锐、专有技术领先的企业。但不可避免的在于，新兴行业早期的壁垒可能迅速消失，企业能否在专有技术、细分产品定位等护城河逐渐失效的情况下仍然找到捍卫自我地位的手段则更加重要。
这里面涉及何时进入市场、基于什么细分产品或者竞争壁垒切入、如何应对竞争对手以及如何带动行业发展等诸多方面。通常情况下，如果品牌是长期需要、客户忠诚度不可或缺以及提前进入有利于企业在技术和工艺方面建立长期的先发优势且很难被后来者模仿，则进入新兴领域越早越好。但如果行业早期的竞争要素与日后成熟市场完全不一样且后发优势明显，特别是综合性集团在业务领域成熟后可以借助既有的协同优势分享先发者市场开拓的成果，这种情况下需要评估新业务的布局时间，并非越早越有利。至于从什么细分领域切入、着重在哪个环节建立壁垒，一方面既涉及到萌芽公司短期生存的问题，另一方面也涉及到短期先发优势是否可以在长期复用的问题，切入点选择最好在这两方面实现共振。与成熟市场不一样，新兴市场的竞争除了要考虑公司的比较优势，也要考虑近乎寡头的竞争是否会限制行业发展，有限地开放专利、共享基础设施可以推动行业标准化、诱导新兴领域的需求发生。
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成熟行业的竞争战略
成熟行业的特征比较明显，买方逐渐成熟、新产品新应用难以获得，增长速度放缓、差异化减弱导致竞争激烈，行业利润率最终无论在什么水平均衡可能都会先经历一段阵痛期。成熟期的行业特征与增长期不一致，企业需要重新选择战略并调整执行响应能力，尤其是过去快速增长掩盖了企业本身的战略弊端。行业成熟期很常见的一个变化是竞争重点开始转向成本和服务，以往差异化战略的相对权重会减弱。合理设置产品组合、谨慎扩展产品线，审慎评估新产品、聚焦现有产品，避免策略骑墙、进退两难，对工艺环节和制造流程进行创新设计、提高标准化水准并降低交付成本。
但这其中的挑战在于，成功实施每一种战略都需要不同的资源、实力、组织安排和管理风格相配套，很少有企业能够在大方向的战略落地上做到左右逢源。
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常见的组织条件
以差异化战略和成本领先战略为例，前者的实质是个人服务、本地人脉、对渠道的掌控力以及对需求变更的积极回应。集权化会降低效率、延缓响应时间并降低本地经营的积极性，组织结构上的设计要考虑氛围宽松程度对创新能力、产品工程能力的适应，考核机制上主观评价的权重应高于以数量为基准的评价。但分散化的组织对成本领先战略则是致命的，分散化带来规模效应丧失、生产及管控的精细化程度下降等。为满足严格的成本控制需求，需要结构化的组织安排，以及严格基于数量目标的激励机制等。
产品定义、商业模式、战略选择、组织文化、吸引的人才类别等一般自成体系。组织文化、人才结构往往是慢变量，难以跟上行业变革及战略调整的速度，以至于企业转型期出现没落。行业变革是发展组织和系统的重要拐点，提前留意战略变更对组织的需要尤为重要。
回到行业研究层面，战略调整及组织文化适配是相对缥缈的话题，与短期业绩关联度不高。但站在价值的角度，企业长期现金流的模式究竟如何，取决于公司能力与行业竞争态势的适配程度、公司对行业变革的认知及战略调整速度、组织文化的韧性等。公司行为所释放出来的关于企业能力定位、战略取舍、组织文化的信号往往是长期投资者持股信心的来源。定性理解能帮助我们渡过波折的过程，并在波折中找到赚取超级阿尔法的机会。否则如果仅仅依靠短期数据来线性外推、指导投资，会遭受不可逆的损失。
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