段永平访谈及博文精华摘录
大道的访谈和博文内容，主要是道，但也包含一定的术，用词简约而不简单。
很多企业都在说，要时刻有危机意识，要防止危机的出现。举个例子：当汽车行驶速度到200公里每小时的时候，在距离汽车20米的前方出现一堵墙，你马上就要撞上了，这种时候，你怎么办？我觉得只有听天由命了，最多也就是祈祷一下。难道就没有办法避免这种危险的出现吗？办法是有的：其一是要系好安全带；其二是要保持很好的开车的状况，包括车况和人况。所以危机意识在企业的运营管理中要特别注意。
所谓的本分，就是一方面如我们讲的要以诚信为本；另外一方面就是，做事就像下围棋的高手一样，不去做过分的事情，而是做自己该做的事情，赚自己该赚的钱。所谓的平常心跟本分也有点相像，就是做事情要比较理性。根据我对中国文化的理解，我认为在我们的文化里面，“好大喜功”和“急功近利”的成分特别严重，这个是我个人坚决反对的。刚才我举过一个很简单的例子，汽车行驶就是要保持安全合理的速度，并不是开得越快的车就一定越好，开快车，很危险，一次事故就可以毁了你；但是汽车停在家里面也同样有问题，因为你无法实现自己的目标。汽车在路上到底用什么速度前进，是由你自己来决定的，也是由车况和周围环境等因素决定的。我们希望企业能够安全地达到良性的发展速度，就如同开车一样，这就是我对平常心的一个理解。
我们公司有非常完善的管理机制，公司里面的员工，不管是哪个级别都可以根据自己的绩效考核，得到相应的收入和合理的评价，得到自己升迁的机会。做到这点需要有良好的绩效考核机制，如果企业绩效考核不好，不管是多大的企业，也不管企业本身有多大的效益，都未必能留得住员工。像我们公司就从来不用“空降兵”，所有企业高层管理人员都是从基层提升起来的。
你的企业文化比较好的时候，你就要利用所有的机会向员工进行灌输。比如说在步步高，不论你怎么讲，总还是有人会犯错误，每出现一次这样的错误，我们就要拿出来深刻地学习一次。在近十年的过程中，我觉得我们公司很大部分的员工，对这个理念都理解得比较好，我不敢说大家都做到了，因为人的骨子里多多少少还是会有投机取巧的心理，所以我们要坚持不断地灌输这种理念。
聪明人似乎都知道如何把事情做对，但有智慧指的是要做对的事情。往回看个几十年，你会看到很多很“聪明”的“聪明人”成就很小，原因可能在他们大概没把聪明放在做对的事情上。
在商场上生存有两个很简单的原理：第一，就是本身要有常识；第二，就是不能贪，你不要总想赚人家的便宜。
孔繁敏：段总您把一个小企业做到了今天这么大的规模，请问，在您看来，当时经营小企业与现在经营大企业有什么不同吗？
段永平：其实也没有什么不同，因为企业最核心的东西都是一样的。对于企业来说，最重要的是产品，而产品又必须以消费者为导向，所以最终你要找准消费者的需求。企业在最开始的时候，由于资金比较少，能够满足消费者需求的能力就比较小，所以你的生意也就比较小； 但是如果你一直都能很好地把握消费者的需求，就一定会做大的。比如说微软和步步高有什么不同呢？不过是他们卖软件卖得多一点，卖得比较贵而已，他们一年卖几千万个，一个卖几万美金；而我们的产品 只卖一百多元人民币。但我们都是企业，只是我们的企业规模没有他们那么大，但其实他们也是从小开始起步的。因此经营企业最重要的是要找准消费者的需求。
我认为对于企业来说，最重要就是消费者导向。我们面前的选择无非就是两条：一条是继续活下去，另一条就是退出市场，我们一直追求的目标就是生存，发展是在生存的基础上的发展，而不是为了发展而发展。因此我们的发展永远都是在安全的前提下进行的，所以我们公司一直能生存到今天。
首先我必须要强调，步步高发展得并不快，而是比较慢。我们有个理念，即公司要有足够的最小发展速度。这句话听起来似乎有点矛盾，我来简单地解释一下：所谓“足够”，就是企业必须要有发展，企业没有发展就如同逆水行舟，不进则退，整个体系的士气就会涣散，对企业的生存会有很大的威胁；但是在能够让企业正常发展的情况下，我宁愿采取最小的发展速度，而不是一味追求高速发展。为了更清晰地解释我的观点，我举个例子：比如说你作为一个股东，你今天在我这里投资1000万，如果我们为了追求高速的发展，在整个运作过程中，做了一些基于眼前利益而会给未来造成损害的事情会怎么样呢？假设今年我们赚了1000万，明年赚2000万，后年赚了3000万，再后年赔了5000万，你认为股东高兴吗？肯定是不高兴的！倒过来讲第一年赚1000万，第二年赚1500万，第三年赚2000万，第四年赚2000万，第五年赚1800万，可能还没有前面赚的多，但是股东非常高兴。因为前面赚到高额利润的企业远没有后面稳健发展的企业健康。所以我开始就讲了，我们不追求一个所谓的高速发展，我们追求的是健康的良性的长久的发展！
我个人理解所谓的核心竞争力，其实就是相对于竞争对手而言自己的优势。我们能够战胜众多的竞争对手，说明我们一定是有比他们强的地方，那么究竟强在什么地方呢？我个人理解，我们最强的地方就是我们的诚信意识。诚信就是基础，是企业成功的最基础的核心。就像在比武的时候，你的马步站得比别人稳，就肯定能打赢。
“焦点法则”其实很简单，因为一个人无法做很多的事情，那么就把你的精力放在你最擅长的地方。我有看过一本书讲“焦点法则”，它上面讲得比较清楚。如果找到聚焦点的时候，遵守“焦点法则”就会成功，一旦精力涣散了就会失败。比如说索尼和松下，松下这些年为什么没有索尼发展得那么好，就因为松下的业务开展得很散；而索尼对业务就很聚焦，所以索尼能带给大家很鲜明的品牌形象，而在这点上松下却变得越来越模糊了。“无招胜有招”说的是企业不是靠具体哪一招去达到成功的，你必须要打好基础。就像MBA教材中讲授的都是招，但你要是没学懂它的真谛，学到的就是花架子，这是没有用的。而如果真的理解了，这些思想就会进入你的骨子里，所以就自然变成无招了。
我个人而言，挫折对我的影响比较小，其实做任何事情的时候，我们都要做好经受挫折的心理准备。比如说打高尔夫球，作为业余选手你掌握不好击球的力度是很正常的，但也不能因为把球打到树林里，就发脾气甩杆。做企业也是这样，很多人在犯了一次错误后不能正确地总结经验，然后又犯了第二次、第三次错误，一次比一次更严重。所以我觉得要冷静地，用平常心去对待失败和挫折，将错误带来的损失降到最小，去找出更好的解决方法，防止类似的错误重复发生。
我认为企业要想留住人才，最重要就是要把人当人看，要去满足他的需求。在人力资源管理中，有保健因子和激励因子，比如收入就是保健因子，你要尽可能满足他的生存需要，但是如果想只靠收入去留住人才的话，给得再多也没有用。还要很好地运用激励因子，要让他觉得有意思，比如成就感和未来的发展，这样才能很好地留住人才。
企业和竞技是非常相似的，任何一个运动员或队的成功和成绩无不依赖于他们平时的科学及刻苦的训练，永远无法想象一个业余运动员可以靠偶然的因素去赢取一场高水准的职业比赛。我们的企业也正是要像一个运动员一样，通过日积月累和刻苦训练，逐渐成为一个高水准职业运动员。这就是我们的平常心。
别人垮掉的因素，基本就在于诚信。我们之所以走到现在，是因为我们的诚信基础比较好，因为我们对诚信的理解是把它作为一种本分，发自内心的，很自然去做。
对于一个企业，我觉得成本最高的地方就在沟通上面，因为大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，沟通的时候，如果没有一个统一的理论基础，可能会影响到工作的效率。如果公司有一套成形的系统学习方案，员工在培训时就不断地接受同一种理论的影响，沟通起来也会慢慢变得容易，沟通成本自然也就降低了。公司各方面的改进也会加快,这样日积月累，对公司的成长很有好处。
我遵循价值投资的常识。“价格围绕价值上下波动”，这适用于任何条件下的市场。具体到当下波动频繁的市场，我认为任何临危时刻的反应都是徒劳的。以200km/h的速度冲向墙壁时，再高呼“祖国万岁”和“老婆我爱你”，有用吗？正确的做法是事前系安全带和降低时速。但“保守”和抓住机遇，二者并非矛盾。今年初，大部分投资者都在拼命抛售手中的股票，美股跌幅之大前所未见。在市场由贪婪转而陷入恐惧之时，也就是为先前的保守者提供绝佳投资机遇的时候，唯一要做的就是寻觅与自身合意的、安全的投资产品。
很多人曾问我投资容易还是做企业容易，我想还是做企业容易些。做企业只需关心两点，做对的事情和把事情做对。而投资多多少少有些不确定的因素，总会受到一些干扰。但是投资和企业经营有一点是相同的，就是不做超出自己能力的事情。外界说这是“保守”，在步步高，我们把它叫作“本分”。
眼下，“创新”已经说得很多，事实上国内企业却鲜有真正的创新者。“敢为天下后”，是指不苛求创新，而专注于满足消费者需求。这其中首屈一指的就是微软，细究它的产品和服务，又有哪一样是它独创的呢？同样的，在步步高，我们许多产品起步都在别人之后，但是比多数同行做得要好。我也一直告诫员工慎提创新，要真正明白自己在说什么，在做什么。另外这句话也非我所创，语出老子：“吾有三宝，一曰勤，二曰俭，三曰不为天下先。”
广吿这个东西说起来其实很简单。我个人的理解，就是用尽可能高的效率将你的想法传达给你的消费者，也就是受众。经常有人问我：你是不是特别喜欢做名人广吿？我觉得这是个误解。按照我个人和我们整个团队的理解，其实名不名人并不重要，重要的是你如何提高广吿投放的效率，如果名人可以提高效率，那你就可以用名人。所谓的效率就是所谓的性能价格比，就是你的投放成本跟你的收视率、到达率的整个综合考虑。
我还有一个比较深刻的体会，是在经营过程中体会出来的。广告并不完全是做给消费者看的。让消费者看到当然很重要，但还有一部分是做给客户看，做给你的零售商、经销商看，甚至还要做给你的员工看。尤其是做一个新的产品，一个新的品牌的时候，你想要推广出去，市场上必须有人卖。你的经销商全国各地都有，他们如果看不到你的广告，就不敢出你的货，不敢出你的货就不会推你的产品。而作为员工，如果看不到自己公司的广告，就会渐渐地对企业失去信心。所以，在这一点上我们一直都比较重视。
"我们不应该相信神话，诸如什么‘点石成金’、’水变汽油'、练某某功可以成仙等，企业就是由点点滴滴的平常组成的，平常到每一个产品的开发和设计，每一件产品的品质和服务，每一个消费者的感觉和评价，每一位员工的工作和生活等。平常的功夫就是实力，平常的积累才能创造奇迹。”
企业家必须具备相应的素质，我觉得做企业跟做学问搞科研一样，勤奋和坚韧都是非常重要的。爱迪生关于成功的公式 —— 99%的汗水加1%的灵感，同样适合企业家。企业在成长过程中，不可能一帆风顺，随时都有可能遇到困难和挫折，有时甚至是灾难性的打击，企业家必须要挺住，绝不能放弃自己的追求。许多人老是埋怨自己运气不好，在逆境中沮丧，甚至走向颓废，这实际就是意志品质不太好。企业家应该有一种精神，百折不挠，方能取胜；其次企业家应有道德，有自己的原则。有些生意哪怕再能赚钱，如果违背自己做企业的原则，那我肯定不做，因为我的内心会受到道德的拷问，很痛苦，客观上也会破坏自己的形象，对企业的将来经营会造成不利影响。因此，企业家必须是理想主义者与现实主义者的结合。理想主义者不是不食人间烟火的浪漫空想者，但应有自己的道德水准，企业不能不盈利，不盈利意味着对员工犯罪，盈利应建立在对市场准确把握的基础上，进行合法经营，如果什么钱都想挣，这种企业肯定做不大。如果挣钱就是唯一目的，那眼光未免太短浅了，这种企业也很难长大。
我觉得做人和做企业一样，都应该本分。所以我觉得你和我之间的对话，我担心你会觉得很难受，因为我不会夸夸其谈，说一些不着边际和有趣的话，而这些是你们记者比较感兴趣的东西。比如你和我聊“经济全球化”的问题，这是一个热门，是好多企业和媒体都津津乐道的话题，而我从不赶这个时髦。内地的企业比较喜欢将"国际化"念经一样地挂在嘴上，而很少去做一些实在的努力。我很少做海外合同，我们有如此大的国内市场，为何还要浪费时间到海外呢？
我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场，所有的产品在成长初期都具有相同的趋势。在这种情况下，我们没有能力去判断他是否真正有市场，我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去
你想一夜之间就跑到前面去是不可能的。这一过程中最关键的是产品质量和消费者是否购买。首先你要做出好的产品，消费者才可能买；其次还要消费者知道你的产品好，并且要产生信赖。我看到过这样的资料，因为广告而决定他们购买行为的消费者只占百分之二十几，百分之七十的人是根据已购买者的使用结果和推荐。所以我们需要很有耐心，也就是我经常说的“平常心”。
麦肯锡公司(Mckinsey&Company,Inc.)提出的“7S”理论（strategy、system、staff、structure、skills、style、superordinate goals）中，就没有说哪一个是最重要的，我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有7块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。
创新不是盲目的，不是为新而新，其实很多人都没有真正地理解创新的意思。只要是别人没有的东西我有了，这叫创新？我认为不是。别人好的东西你应该去学，你学会了就是不容易。其实我们在产品创新上花的力气是很大的，我们通过不断创新来保证产品的领先。
但是我认为成功的企业都是相似的。国外的企业已经有了上百年的经营经验，其实基本上在企业经营管理的各个方面，我们都能够找到很好的借鉴地方。其实应该把创新分成几个方面去看，比如在企业的理念上，我认为其实很难存在创新机会；在管理制度上，也很难的有创新机会。别人上百年的经营历史和所经历的风风雨雨，其实你能够花很大的精力去学，能够学明白就是一项财富。西方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。
所谓平常心就是要看到机会，但同时也一定要看到风险，要清楚企业是否能够承受其中的风险。
本分就是知道自己的实力，不好高鹜远。一个企业家应将80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%的效益。
在许多人看来，广告是灵丹妙药，实际它是一把双刃剑，只是营销中的一个环节而已。如果产品知名度很高，但品质、服务跟不上，肯定要出问题。如果说产品是木桶的底部，广告只能是木桶其中的某一块板而已。太长了浪费资源，太短了又装不了多少水。我们不是只重视广告，而是哪个环节都重视，这不违反本分的原则。反之，如果说木桶底部本身就漏水，还要拚命加高广告那块板，这就是不本分。
企业的逻辑很简单，企业靠什么生存，是产品，产品是消费者导向，消费者要买的当然是功能、品质、服务等等，做到这些容易吗？当然不。如果容易的话，当年的“燕舞”早就把工作做到位，可能就没有我们了。要一直做得好就更不容易，因为人是一直在变的，那么如何在千变万化中一直做好？就要靠管理手段去实现一些基本的东西，踏踏实实，一步一个脚印，归根到底，就是本分二字不能丢。你看死掉的企业哪一家是被别人打死的？还不都是自己犯错死的！世界上的百年老店，哪一家不是规规矩矩地按照企业规则在操作？大浪淘沙，在中国，在世界，最终能够站住脚，能够真正做大做强的一定是严格按企业规则办事、守本分的企业。
一定要先有产品，而且产品品质确实不错时，才可以推出广告。广告不是万能钥匙，而是一把双刃剑。最终还要看企业自身的整体实力，如管理能力、人员构成，当然也包括销售网的能力等。
我手下有五六千人和他们的家庭都与"步步高"血肉相连，我们要是哪步棋走错了，就会深陷泥淖，大家都要敲掉饭碗，员工与企业的关系撕皮裂肉。所以我们现在的步子尽可能迈得稳些。我们在国内算是比较健康的企业，也就是安全意识比较强，健康意识比较强，不搞好大喜功，强调稳打稳扎。其实，我们也很脆弱。
平常心，就是理性，反对急功近利，做事情一定要有规律。虽然有些事看起来是可以投机取巧的，比如买彩票中了几十万，但很多人买了未必能 中。绝大多数人都是要按部就班去做事的。
我这个人历来叫胸无大志，所以多大的成绩我不好说。我觉得企业最重要的是生存，只有你生存下来，你才能有机会。所以我们不会去搞一些好大喜功的东西。我们会保持一个正常的发展速度。现在我们最主要的目标就是由一个业余选手变成一个业余高手，然后成为一个职业高手的过程，我们需要这个过程。
我当初下海心态就很平常，我以平常心去做工作，这样考虑问题，思路就很清晰，不带功利色彩，不会因某个时段，一时一地，某个信息所左右，我们内心一定要有自己的行为理念，不能人云亦云、随波逐流，我认为，我们企业相对而言，显得稳重一些，只有稳重才能对消费者负责任，才能对员工负责，对股东负责，才有可能对社会负责任。
我刚开始经营小霸王的时候，是比较困难的，从几千块钱起家。但说起来也很简单，就是你找到了一个适销对路的产品，然后你发现这个产品有市场，那么你就应去想这怎么去找到这个消费者，然后是怎样去维持这个消费者，所以你会想到去建立一个销售渠道，要做好产品品质，然后去产品的推广。当规模达到一定的程度，人越来越多，我的人力资源必须要好，竞争又很激烈，你必须控制你的成本，找到更好的供应商。所有这些都是一环扣一环。做得好的企业创业的过程大致都是相当的。有人问我我的企业有什么不同的地方，有什么特点。托尔斯泰说"幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭有各有各的不幸"，做得不好的企业有很多不同的不幸，做得好的企业大致都一样。现在企业在经营策略上最重要的是消费者导向，当所在的东西都围绕消费者后，你会发现他很简单，但简单并不是说很容易。
问：是广告重要还是产品重要？
段：我觉得这个很简单，当然首先应该是产品重要，没有产品就没有广告。但回到另外一个问题就是酒香也怕巷子深，如果光是产品好，如果没有广告，那也是不行的。所以从这角度来讲的话，其实他们两个都重要。但是有一样东西，我个人观点是，我在企业中一直不强调什么东西是最重要的。大家有兴趣可以看看麦肯锡分析企业，他觉得每个东西都很重要，但有哪个先，哪个后的问题，比如战略首先应在前面，战略变对了，协调就变得很重要了；协调一致的企业他的能力就会变得很强大。所以从这个角度来说，每一点都重要。对于刚才这个问题来说，产品也重要，广告也重要。但是不管怎么讲，产品也好，广告也好，都是企业经营中的一个环节。任何一个好的产品没在广告就推不开，任何一个好的产品也不可能永久地卖下去。企业的产品要不断地适应市场，不断地推陈出新，不断找到适合消费者又适合你生产和销售的产品
大家还是要相信"求是"，相信"诚信"。我相信理论的东西，但我不相信神话，作为一个学生来说，几年书不能白读，一定要相信基本的理论，一定分清什么叫做基本的东西，什么叫做框框。
要处理好企业的利益链。一个企业都有一个利益链，供应商也好，批发商、零售商也好，消费者也好，都是利益链中的一环。就企业内部来说，从高层管理人员、中层管理人员一直到基层的工人，都有其利益要求。俗话说，有钱大家赚。各方面的利益处理得好，这利益链就会运转正常，如果某一个环节出了问题，那么就会一损俱损，因此每一个环节都不能忽视。
不攻击对手。我觉得互相攻击是种不健康的行为，做企业要有点风度，攻击对手恰恰是没有自信的表现。心态上要沾染这些东西，纵然一时得手，将来总是要摔交的。靠攻击别人过日子，是得不偿失。其实，每个企业都有自己的长处，也有自己的短处，宣传自己的长处就行了。
我做企业这么多年，如果非要说有什么特别的，那就是只做对的事情。
真正的企业，它的发展是很缓慢的，这种缓慢的意思就是你必须循序渐进，你必须要按规矩来。如果你不遵照经济规律，那你这个企业，即使是眼前你抓到一些运气和一些机会，你迟早也是得垮台。
一个所谓的品牌，你要让它形成一个所谓很深刻的印象，它不是靠广告的，它是要靠产品，产品它是慢慢地渗透的。
首先是要有平常心，先得知道我能做什么。不要动不动就说有个什么什么规划，或是我正计划几年打进几百强。真有那个规划，应该静下心去做，没必要先喊个满城风雨。要是为了眼前刺激一下市场，或是借机骗点儿贷款就算了。企业从内部到对经销商再到对待消费者，各个环节都实事求是、脚踏实地去做，得到各个环节的信任，这种信任就能转化成企业发展的能量，成为企业的实力。
你在做企业的时候，要弄清楚它是一个整体的架构，根本是要有好的产品和服务，让消费者能越来越信任你，这样才是形成你自己竞争力的办法。对别人的攻击力、破坏力和自己的竞争力是两码事。
创新是要有资格的。和西方发达的管理相比较，我觉得还没有谈什么制度创新的资格。他有几百年市场经济的经验，首先应该学过来，学熟练了再谈创新。我们讲去其糟粕，取其精华，问题是你若分不清糟粕精华，按自己的标准取舍一番，那不还是你自己原来的东西？
有人说平常心是保守，这是误解。我说的平常心在一定程度上是重视基本功，要进行基本训练，这样才能正常发挥。其实这种平常心就是进取心。
“消费者导向”指的是企业在做产品决策的时候是基于考虑产品最后的消费者的体验的。“市场导向”看上去是基于现在是否好卖的。很多时候这两者区别不是那么明显，因为好卖的东西往往就是消费者喜欢的。但消费者往往只是根据现有的产品来决定自己的喜好，所以经常会显得短视，如果企业总是“市场导向”的话，则陷于短视状况的概率就会相对大些。而总是注重消费者体验的公司则往往会眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率就会大很多。过去的国营企业往往基于计划经济，所以连“市场导向”都做不到。绝大部分企业最后大概只能到达“市场导向”的地步，因为大部分企业都是“利润导向”的，而要做到“消费者导向”需要有“利润之上”的追求，或者说需要能够放弃一些短期利益去做出最好的产品去满足消费者真实的需求。其实有些企业或多或少也是有“利润之上”的追求的，但能力上还没有达到做出伟大产品的地步，所以这类企业看起来可能没有那么强大，但生命力却往往会比人们想象的强很多。只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。没有“利润之上”的追求的公司不大会真的有“消费者导向”的文化，最后也不大可能成为“伟大的公司”。具有“利润之上”的追求的公司往往多少具有了“消费者导向”的文化或叫基因，在某些条件下就有可能会慢慢变成“伟大的公司”。公司是由人来经营的，所以“伟大的公司”也不是一成不变的，时间有可能会改变一些东西，让一些“伟大的公司”变回到不那么伟大。
现在平常心，知道做企业最大的对手是自己。
我们的生意模式和苹果比确实不是好的生意模式。但是，我们的企业文化还不错，所以生存能力应该还比较强。顺便说下，步步高是1995年9月中成立的，还有3年到20年。
别人我不知道，但说我是营销高手则绝对是源于误解。我从来没学过怎么营销，我们一直做的所谓营销只不过是想办法如实告诉我们的消费者我们的产品是什么、怎么样之类的信息。千万不要以为会打广告就是营销。会打广告的多了去了，几年一过大多数都不见了，为什么？所谓营销对于一个公司来说只是一个环节而已，相当于木桶的一块板，凡是认为公司好是因为营销好的说法其实就像认为一个能装水的木桶是因为有了一块叫“营销”的木板一样可笑。
快速会翻车的。史玉柱，牛根生都不是舍得在营销上下“大手笔“的人，他们不过是花他们觉得该花且花得起的钱而已。“敢”下“大手笔”的那些公司好像都不见了。（注：后来牛根生的确翻车了）
什么企业的营销部门可以很牛？苹果大概也不会吧？好企业的营销部门是不应该很牛的，当然，别的部门也不会。
卖得多就给得便宜的办法是对销售非常短视和初级的理解，尽管很多大公司也这么做。
你随便找个不知道这个名字的人说一下，看看需要多久他可以复述（说对并写出来）。然后用“小天才”或“步步高”对比一下。多出来的时间的比例就是你未来为推广这个牌子要多花的代价（如果达到一样的知名度和美誉度的话。）
你觉得如果你找代理会要什么条件？你先设一个才能明白别人需要啥。有时候逆向思维会很有帮助，但大多数人不习惯。
产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。
广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身。
投入产出当然是要的，但要看用多长的时间算。越小的生意对回报的及时性要求越高，不然会撑不住的。好效率的广告是需要很多积累的，没有犯过错误的人或公司是很难一直有好广告的。
没做过广告或广告规模小的现在最好从搜索广告开始，容易看到效果，知道成本。我们当年开始时很多时候完全是靠感觉和悟性，有很多悟性差的对手都掉坑里了。
总而言之，广告只是marketing中间的一个环节，在整个企业经营当中的作用千万别扩大化，不然很容易掉坑里。酒香也怕巷子深，广告只是让巷子没那么深的办法而已。如果酒不好还使劲吆喝，那秦池酒就是其必然下场。我没见过所谓的很准确的量化标准，但好的公司应该都有个大致的准则。
和任何投入一样，广告当然也要计算投入产出。大公司的广告规模大，投入产出的计算时间有时候会长很多，尤其是品牌广告。小公司的广告则应该以销售广告为主，尤其是搜索广告可能最好，因为搜索广告更精准且较容易算出投入产出比。
有些公司广告费比营业额高是肯定有毛病的，但问题出在哪里只有花钱的人才能最后找到，如果他们寿命足够长的话。
怎么打广告我认为主要取决于你的目标消费群在哪里。其实瞄得最准的广告大概就是搜索类的广告了，阿里巴巴这方面好像现在也挺厉害的。
都打广告也可能说明市场大，大家都看好未来。其实大家都打广告的效果和大家都不打的效果是很接近的，所以这是个囚徒困境，我们也常在这个困境中。苹果的日子好过多了，有点啥东西出来全世界一堆人哭着喊着地到处说，真羡慕啊。真是觉得最近在美国上市的有些公司看起来有点泡沫。
广告只是日常经营的一部分，CEO当然会花很多时间，市场部门也要花很多时间的。广告就是用尽可能高的效率把想传达给目标消费群的东西传达出去。请某种外人就是和自己过不去，不会有任何帮助的。
问：企业可以通过三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化。要看懂这个，需要很强的能力圈啊
段：长期来讲，低成本是靠不住的，差异化最重要，专一是产生差异化的基本点。
差异化其实就是顾客需要但别人没能满足的需求。千万别简单地理解成不一样。差异化的好产品一般都是长期积累厚积薄发出来的，当然偶尔也有运气的成分，但长期来讲，运气的成分可以忽略。
实际上，排名不是我们要追求的东西。能做出用户喜欢的产品才是我们的追求。也许真有哪一天我们也能做出个“伟大的产品”。希望50年内。
你的更快是和不贴比，不是和别的产品比。产品的基本功能不能满足的话，根本就不应该上市。但产品的竞争力往往是基本功能以外的东西。就像好卖的手表不是因为更准一样。我就是昨天刚刚用过以后觉得不好才去7-11买的邦迪。
没听说过哪个大明星是炒出来的。刘德华可不是炒出来的，但喜欢他的人未必是因为喜欢他的歌喉，而不喜欢他的人往往不知道为什么别人喜欢他。想想刘德华现象也许你能多明白些什么是好产品。
从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。
好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。
差异化指的就是用户需求满意度上的差异，绝对不仅仅指的是外观。产品的差异化不是指的所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好是用户需要而其他人没能够满足的东西。当一个产品找到的“差异化”正好是很多很多用户需要的东西时，那这个产品大概就很成功了。
我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。
“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于如何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是10几20年的积累的“厚积薄发”而已。
呵呵，四个轮子的都是车，价格差的比这大多了。真正的用户一般是知道差别的。比如，我们的点读机里所有的地方都是原声的，都是在专业录音棚里录得。这还不包括硬件的质量差别等等。买我们的大多是老师推荐的，这里肯定是有点道理的。
买点读机的家长一般不会为了省钱而买个像点读机的点读机，大多数人会问清楚再买的。要有合理价格最重要是产品要有差异化，有用户想要而别人又满足不了的东西。今天我们开会时一个朋友告诉我，他非常喜欢ipad，因为It's not great for everything but extremely good for a few things.
从来没说过不喜欢企业创新！！！但不喜欢企业盲目创新。很难有企业不靠创新可以生存下来的，但创新是指在用户导向前提下的创新，而不是为了不同而不同的创新。我们公司把这叫差异化，也就是满足用户需要而别人还没有提供的东西。当然，用户需要而大家已经提供的东西我们绝对不能少。盲目创新是危险的，而消费者导向前提下的创新是企业生存的一个重要基础。
网友：请问一下，步步高的企业文化（愿景、使命，价值观）是您创办的时候就已经想明白，还是创办之后慢慢形成？总的来说，在创办一家企业的时候，是不是越早想明白这些越好？谢谢
段：有很多东西在创办之前就有了，但慢慢补充和完善或修改了一些。基本核心价值观是不会变的。
网友：请问步步高的核心竞争力是什么？
段：是我们的企业文化！呵呵，10多年前我就这么回答，现在可能有些人已经开始明白了。我们每个事业部都是高度独立和专业化的，都非常专注于自己擅长的领域。我们不会为了多元化而多元化。
想起一个故事，很久以前有个记者朋友来我这问我一个问题：“为什么我采访了好几家企业，他们都说自己是电话机行业里的第二？到底谁第一呢？”我说，我们知道但不说，因为消费者不关心这个问题。
实际上，排名不是我们要追求的东西。能做出用户喜欢的产品才是我们的追求。也许真有哪一天我们也能做出个“伟大的产品”。希望50年内。
网友J：我现在有点理解为什么段老师说不要比。以前跟别人比，感觉太累。
段：呵呵，这里不在乎排名的意思是我们只在乎用户的感受，排名只是结果而已，不是追求的目标。
除非不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
问:“低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。”这句话应该怎么理解，麻烦段大哥再解释下好吗，我最近刚好有这样的迷惑，同行的同类产品以我们一半的价格在打，我们量下滑了，排名也下滑了。我想降价，但又担心陷入降价降质的恶性循环。另外，应该如何定合理的价格，或者说企业合理的利润应该是多少？谢谢阿段，谢谢！
段：差异化越小的产品越容易陷入价格战。价格战会导致大家为了保持份额而降价，所以结果往往是大家份额不变的情况下价格下来了。
“小投资者”之所以很容易一直是“小投资者”的原因也许有很多，但个人认为最重要的是他们可能会因为自己小而想赚快钱、大钱，从而铤而走险而不追求真理。其实这个世界上没有投资人不想赚大钱，知道什么不可为比知道可为什么要重要的多。
关键是产品！营销远没有你想的那么重要。比如茅台的营销不算非常好，不然会更厉害的。
很难说清焦点法则是属于道还是术，但聚焦当然应该聚焦在能力圈以内，不然死得更快。没有焦点的公司早晚会有麻烦。
Your story may not have such a happy beginning, but that doesn't make you who you are.It is the rest of the story, who you choose to be!(Kong Fu Panda 2)Be Yourself!
这是《功夫熊猫》里最让我感动的一句话。
没看过的赶紧看一遍吧，最好是看原文的，原汁原味。我每次看这句话都会有点眼泪。白手起家的人看到这一段大概都会有感触的。（注：这一段不是很理解）
因为你不可能拥有任何一个人的所有信息，而且能力圈和经历往往大不一样所以你还是在按你自己想像的东西学。我觉得学别人最重要的不是人家干什么和怎么干，而是原则的问题，尤其是什么东西不能干的问题。
学巴菲特最重要和人们能够学的东西其实是他不做什么！绝大多数人学的是相反的东西，就是他在做什么，那是没办法学的，因为每个人的能力圈不同。巴菲特说知道自己能力圈有多大比能力圈有多大要重要的多。当然，能力圈的大小也是可以学的，但那是每个人自己的经历包括学历等，巴菲特不教这个。（注：这段话最经典）
记住老巴的那句话：不打算拿10年的股票为什么你愿意拿10天呢？我就是想通了这句话后把我手里管的的UNG全部亏本卖了，如果当时不卖的话，到现在为止每股要多亏6-7块钱，总数大概超过一亿了。当然还有一句话是我自己的，那就是：发现错误要尽快改，不管多大的代价都可能是最小的代价。
此话来源于：做对的事情和把事情做对。做对的事情的意思就是错的事情不做，发现是错的事情就马上改。老巴也说过类似的（大意），如果你发现自己已经在坑里了，至少不要再往下挖了。这里特别强调一下，在把事情做对的过程当中是会犯很多错误的，因为把事情做对是个学习的过程。很多人会在这个地方搞混。举几个例子：不诚信是错的事情，所以不要做；借margin做股票是错的事情，所以不做。也许有人会问，难道明知错的东西还会有人去做吗？这个世界很有意思，往往不对的事情是有很多短期诱惑的，连食品都这样，好吃的东西往往对身体不好。
我选股不厉害，是业余级的，花的功夫太少。但我犯错的机会的确是大师级的，不懂就是不碰。真看得懂这两句话的日子长了一定会有不错的赚头哈。（注：这段话看懂了，就是坚持做对的事（或者说不做不对的事），只在能力圈内把事情做对。）
品种少的好处之一，有问题反映快，解决也快。我十多年前就明白这个道理，从任天堂那里学的。这些年来很惊奇地发现，很少有人能看懂。
不要以赚钱喜，不要为亏钱悲哈，关键在过程。要时刻记住的就那么几条：不要用margin，不要sell short，不要做自己不懂的东西。尤其是最后这条比较难，因为比较难界定自己的能力圈。我经常看到有人跑到自己的能力圈以外去做事情，回头安慰自己的话就是“扩大能力圈”是要付学费的。其实，对大多数有能力投资的人而言，自己的能力圈里能做的事情实际上往往是足够多的，实在是没必要冒太大的风险跑到一个未知的地方去。
产品文化是企业文化的一部分但不是全部。一般来讲能有挂在墙上的也比哪里都没有的强，但如果不是真的则强得有限。
错误是不可避免的，但呆在能力圈内以及专注和用功可以大幅度减少犯错的机会。
关注自己喜欢的产品的企业比较容易找到感觉，或者说比较容易了解企业。只是我个人认为当你觉得＂德＂不行的时候，往往就不值得再花时间了。
上道了不等于到了目的地，知道对的事情离能把事情做对可能还有相当长的时间。好消息是，只要上道了，快点慢点其实没啥关系，早晚你都会到罗马的，if you really believe that.
要学会什么是好生意，最好的办法就是去做个生意，别的办法都要比这个慢而且不扎实。
我也没有任何想法想去复制巴菲特，我甚至很少关心他都在干嘛和干过嘛。我只关心他做事情的道理，明白后自己自然有机会。
用消费者导向去达到愿景目标是本手。
有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。（注：利润是果不是因，有利润之上追求的人是看清楚了利润是什么带来的，大道这段话值得好好体会。）
所谓好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”，但“利润至上”绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式。个人觉得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”。但好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。
特别好的生意模式也是可遇不可求的，而且机会一旦错过就没了。不过，没有好的生意模式也是有可能成为一家不错的企业的。（注：这句话的意思是有好的企业文化，但是生意模式一般的公司，也是不错的公司，比如大道举例的西南航空，企业文化本身就是一种很大的竞争优势，只是要保持挺难。）
“能力圈”、“护城河”、“安全边际”。“能力圈”永远是排第一位的。有时投资标的不一定同时具备后门两点，但也可能是好目标，但“不懂不做”什么时候都不应该忘记。我认为BYD就是没有“护城河”的企业，事实上，BYD是刚刚越过了别人的护城河，但对老巴而言，依然是个非常好的投资。（注：这段话不好理解，没有护城河又是好投资，岂不是烟蒂）
企业文化可以看着是护城河的一部分。换CEO对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的CEO，从而能让公司继续好下去
这个产品不容易卖，初期的产品教育非常难，不是我们擅长的事。
化繁为简的能力都是逼出来的，也是悟出来的。