文 | 王礼
金融与发展实验室特约研究员、金融畅销书《富国之本》作者
本文首发于“看懂经济”（2019年11月）
林中分出两条路，我选择了人迹罕至的一条。———题记
在小微贷款、普惠金融等市场领域，以台州银行、泰隆银行和民泰银行为代表的“台州模式”早已是闻名遐迩。关于这些银行的经营策略、业务特点、资产结构以及风控模式，比如泰隆银行的“三品三表（产品、押品、人品，电表、水表、纳税申报表）” 、“两有一无（有劳动意愿、有劳动能力，无不良嗜好）”，台州银行的“三看三不看（不看报表看原始，不看抵押看技能，不看公司治理看家庭治理）”等本土经验，经由监管部门倡导、新闻媒体传播，在圈内外脍炙人口。略有不足的是，对于支撑其数十年矢志不移扎根小微的深层结构则依然探究较少，大多浅尝辄止；实际上，台州当地银行优秀的公司治理、文化基因和团队建设等才是其模式大行其道的根本所在。本文试以台州银行的模本解说之。
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一、苦心孤诣的公司治理
中国银行业发展到今天，公司治理成为了绕不过去的坎和躲不开的焦点。一方面，透过招商银行等行业标杆的发展转型历程，深刻佐证了一条行业铁律，即良好的公司治理是其实现进阶成功、资产优质的根本保障；另一方面，今年以来被接管的几家问题中小银行，他们无一例外首先溃于公司治理的大堤。而探究台州银行的成功之道，乃至“台州模式”的基本前提，首要一条就是它们良好的股权结构和公司治理。
1988年，年仅25岁的陈小军毅然辞职下海，在此之前，8年的农信社信贷员经历锻炼了其敏锐的市场嗅觉，由他一手创立的浙江黄岩路桥银座金融服务社（以下简称“银座”），就是后来名动天下的台州银行前身。创业之初，区区10万元资本金便是银座的全部家当，不言而喻，从它诞生之日起，台州银行即属于真正的“草根银行”序列，就被注入真正的、完全意义上的市场化基因，甚至包括其后对陷入困境的椒江区港口城市信用社的兼并，也是完全遵照采用市场化的运作方式进行管理。
纵观“银座”（其名称先后为：“浙江黄岩路桥银座金融服务社”、“黄岩市路桥城市信用社”、“台州市路桥城市信用社”、“台州市银座城市信用社”）的发展变迁历程，毫不讳言，在很长一段时期内，其发展速度完全称不上“快”，而更显现为稳扎稳打的策略，甚至其经营规模也赶不上其它同级别银行，但这样一种谨慎的风格正是其市场化的“扎根”过程。于此相互映衬的还有其它同业，如富国银行于1852年创立，安快银行成立于1953年，这两家业内极富盛名的银行，其最初几十年里都名不见经传，却又是潜心扎根的重要生长时期，而后大放光彩。
2001年，地方政府和监管部门为化解金融风险，规范城市信用社发展，决定以“银座”为主体组建台州市商业银行，“银座”迎来了空前的发展机遇。2002年3月，台州市商业银行正式挂牌，注册资本3亿元，政府仅参股5%，成为全国首家政府参股却不控股的城市商业银行。市场化的发展道路注定不能一帆风顺，时刻潜伏着危机与挑战。除此之外，选择市场化的竞争也意味着自觉放弃了地方政府的庇护，完全陷入了不进则退、大浪淘沙的市场角逐中。实践表明，从分割股权结构、完善公司治理到细分市场定位，市场化的产权结构使台州银行充满了民营经济活力，最终走出了一条迥异于其他城商银行的道路。
对于一家地方银行而言，政府控股无疑是锦上添花，能够直接带来两个方面的好处：一是政务资源的倾斜。特别是政府财政资金在存款方面的转移支持，在这方面，台州银行吃亏不小。由于政府没有控股不能分红，且台州银行不发放政府平台贷款，在离开台州大本营之外的其他地方，台州银行几无任何政府资金流入，即使在台州本地，政务存款也少之又少。与其他城商行政务存款三分天下有其一，甚至占比半壁江山的情况，形成鲜明对比。二是政府信用的隐性背书。很多地方性银行打出的广告是“某某（地方）人的银行”、甚至宣称是“国资控股银行”，台州银行倔强地选择了市场化的股权结构，也就意味着和政府信用划清界限，一旦出现市场动荡，就如狂风大浪中的一叶孤舟。2001年9月，台州金融市场上的一丝风吹草动激起千层浪，1天之内，致使“银座”25亿存款流失，仅剩下13亿元托底。尽管如此，台州银行历经磨难后痴心不改，义无反顾地继续选择市场化道路，董事长陈小军曾向时任中国人民银行上海分行行长吴晓灵斗胆直言：“十几年来，群众相信我们，接受我们，说明我们对他们确实有帮助，我们的服务确实适合他们的需求。这样好的城市信用社，这样好的发展机制，应该有一个存续发展的空间”。
市场化的股权结构为台州银行流畅的现代公司治理模式扫清了障碍，确保了管理层的长期稳定和管理架构的简单清晰。台州银行黄军民行长曾经是台州一家国有银行的营业部总经理，上世纪九十年代欣然下海加盟“草根银行”，饱含一腔热血与情怀，决意干出一番事业。二十多年来，他一直担任着台州银行的行长，这种极其稳定的管理架构有效维护了经营战略的可持续性，为台州银行在小微金融上的厚积薄发、矢志不移保驾护航，也是其战略定力的一大体现。
银行需要良好的外部环境。台州银行的股权结构、公司治理优势之所以能够长期保持，与台州当地开明的政治和人文生态密不可分，一如招商银行优质的公司治理脱胎于深圳这一改革开放的前沿。台州当地政府是有名的“服务型政府”，国家“放管服”改革的示范区，政府管得少，对银行经营坚持参股不控股、参与不干预的原则，不派驻高管、不摊派项目、不干预具体经营管理。不仅如此，近年来，台州着力打造全市金融服务信用信息共享平台，大力推进信用软环境建设。可以说，台州银行乃至整个台州小微模式的成功与当地政府的“有所为、有所不为”是分不开的，台州地方政府的做法值得学习借鉴。
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二、融入血液的文化基因
时至今日，有关企业文化的造势宣传常常是层出不穷，目不暇接，而与银行企业文化有关的话题也是不乏种种。每一个银行掌门人都在鼓吹文化的独特性力量，每一家银行都有一本关于文化的宝典在手。而在如今风生水起的台州银行，“知行合一”的实干理念被一如既往地贯彻始终，这种由表及里发自肺腑的文化传承，使人们能够无比真实地感受到企业文化的内在生命力，亦不断书写延续着台州银行的新辉煌。
强烈的风险意识是台州银行企业文化的核心。因为有过揽存的艰辛体验，因为有过挤兑的凶险经历，台州银行很早就树立起这样的理念：“客户在我们这里的存款，是对我们的信任，更是他们的血汗钱”，为此，他们以优秀的小企业信贷管理技术，严格的问责制，又“粘”又“缠”的清收精神，精心管理每一笔资金，在每一位员工心灵深处筑起了抵御风险的坚强防线，形成了“自觉维护信贷资产质量安全”的氛围，信贷人员的每一笔房贷就像借出自己的钱一样小心翼翼。一旦出现风险，责任人马上就会觉得在行里抬不起头、直不起腰，开会时尽量躲在角落，讲话也不敢大声，夜里也睡不安稳，感觉就像做了“小偷”。
1997年，原银座市场代办所发生了一笔10万元的逾期贷款，经过努力，收回了5.6万元，而此时借款人已经失联，代办所一直没有放弃努力，此后虽然换了3任主管，但每月打听借款人行踪始终是该客户经理的固定工作流程，1999年，他们终于找到了借款人，几经周折达成了每月归还300元的还款协议，经过12年持续不断的努力，终于在2009年全额收回贷款。台州银行正是通过这样的行动，在台州树立起“台州银行的贷款是不能拖欠”的信用观念，也将风险文化植入了每一位员工的心底。从1988年创立“银座”起，台州银行的不良贷款率始终没有超过1%，也没有动用过一分钱的政府资金化解风险。泰隆银行董事长王钧认为：从泰隆银行经验看，小微企业出风险，70～80%是道德风险和操作风险。因此，做好小微金融，队伍和文化建设尤为重要。“队伍和文化是成本最低的风控”。对此，同处一隅、同操一业的台州银行一定是深有同感的，这也一定是小微金融的文化精髓之所在。
不仅是风险文化，台州银行的服务文化、团队文化也是可圈可点。到访台州银行，一个强烈的体会是台州银行的文化表里如一，都是从历史中来，从员工中来，从实践中来。黄军民行长谈到，正是因为民营银行的品牌创立不易，正是因为过去发生过挤兑，台州银行最初的形象构建是“我们可以信赖”，用语平实直白而通透，自有一番走心的感染与力量。现在台州银行的口碑改为了“简单、方便、快捷”，与其最快3小时放款、不需要任何抵押等服务作风和效率是完全契合的。
在台州银行培训学院的醒目位置张挂着一段话：“一个严厉的上司，每天用最高的标准要求你，你认为这个上司是好人，还是坏人？”乍看之下，觉得有点违和，在台州银行呆上两天，又觉得完全搭调。在台州银行的文化谱系中，有很多这样原始、朴质的内容，而这些正是其文化理念的魅力所在，台州银行正在整理提炼自己的文化手册和价值观体系。笔者两次受邀台州之行，起因是台州银行的很多干部员工自发购买了几千册笔者所著（译）的《富国之本：全球标杆银行的得失之道》、《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》，他们认为这两本书里面浸透着银行的诸多通用文化理念，道出了他们很多“意中所有笔下所无”的东西。
笔者在振奋感念之余，也由此体悟到：在这些市场化、有灵魂的金融企业之间，尽管远隔千山万水，仍然有很多理念是相通的。尽管文化的轮廓是看不见、摸不着的，文化却又是真实不虚的，更是确凿无疑的。它是最底层的生产力和战斗力。文化凝不到一块去，人心就凝不到一块去。人心散了，队伍就不好带。真正的企业文化，不在文化手册的“云山雾罩”中，不在领导讲话的吉光片羽里，不在墙头标语的“伟光正大”上。文化是员工心智模式的长期积累养成，更是一种集体意识的心照不宣，是行为自觉的不约而同所孕育的智慧结晶。
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三、“贴地飞行”的队伍建设
在这个言必谈“颠覆”、谈金融科技浪潮的喧嚣年代，包括台州银行在内的所谓“台州模式”，其实是这些银行以非常传统的信贷人员、采用非常传统的方式趟出了一条真正堪称差异化的经营之道，进而成为了一种不盲目从流的现象级存在，本身就非常具有戏剧性。尽管近几年来台州几家银行都在加大金融科技的投入，但其经营模式整体上依然是一种“人海战术”，台州银行约1万名员工中，客户经理就达到5000多名，而概括总结这一模式成功秘诀最形象的标识是：“小微做得好，进村狗不叫”，这其中，人的因素非常重要。中国银保监会副主席祝树民总结推介“台州模式”的三大经验，其中之一就是“‘以人为本，持之以恒’，牢固树立以人才为核心竞争力的的理念，持续地吸收人才、培养人才、实用人才，建立薪火相传的人才梯队”。
首先说吸收人才，谷歌公司的人才之道归结到一点，就是“人才：招聘是你最重要的工作”，特别强调选人作为队伍建设第一环节、第一关口的重要性。与一般性的银行大规模校招方式不同的是，台州银行极少直接开展校园招聘，他们的客户经理招聘，更多得从目标市场、目标客户群，参加工作不久的“新生代”中招录。他们认为，这样的人才吸纳好处有二：第一，走出校门经过了两年社会上的摸爬滚打，已经有了初步的社会阅历，懂基本的人情世故，能够尽快入道和上手；第二，有两年左右的行业经验，具备基本的行业知识，能够帮助他们了解行业的经营特征、商业模式、风险点，以及尽快接触和获得客户。他们选人的基本要求也与一般性银行宽泛的要求不一样，要求：一方面，强调行业经验积累，要有主见、会学习、懂人情；另一方面，强调周边属地优势，要有亲和力和懂服务。而这些接地气、能施展开来的优秀人才不论是跻身营销或作业序列岗位，都会是一支战斗力强悍的精英团队。
这让人不禁想起“湘军”主帅曾国藩别具一格的募兵之道，曾国藩创立湘军，很多方面师法抗倭名将戚继光，巧合的是，台州是戚继光抗倭的主战场，戚继光的募兵之道也是，专选“黑大粗壮、皮肉坚实的乡野老实之人”，而那些“脸皮白净、行动伶俐、看见官府的人毫不畏忌”的“城市油滑之徒”一个不要。过去一些年，一些银行热衷于傍大款、垒大户和做同业，偏离了支持实体经济和民营企业的航向，近年来，这些银行高喊“回归本源、回归实体”，却发现信贷客户经理队伍严重退化、老化，普遍存在对小微贷款“不愿做、不敢做、不会做”的情况，中小银行经营转型要重起炉灶就必须重整队伍，台州银行的模式是否值得借鉴呢？
“兵民是胜利之本”。不管是台州银行还是泰隆银行，他们都非常注重人才的自主培养，视人才为宝贵的财富。为此，泰隆银行有专门的泰隆学院，台州银行则成立了台行银座金融学院，可见一斑。通过用内部选拔的讲师、自主研发的教材、针对性强的教法，以讲案例、讲故事和讲原理的生动方式，不断强化培养“文化认同、技能过关、专业胜任”的小微人才队伍，帮助他们完成一名合格银行人的自我修炼。台行银座金融学院99%的员工自主培养，能将一个没有任何银行从业经验的新员工在6个月内培养成为独立作业的小微信贷客户经理，其培训体系的系统性、针对性、实用性让人叹为观止。
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