五一劳动节快乐，工作有13年多了，从来都是劳动，没有节，网上都在争论调休的事情，感觉离我们太遥远了。
劳动才是最快乐的，我骄傲了吗？[旺柴]
本月交易：无
目前持仓：
腾讯控股：97.7%
海天味业：2.3%
收益：
本月 收益：+13.86%
跑赢沪深300：+11.97%
闲聊：
最近我腾腾涨的嗖嗖的，俩年多了，这么优秀的公司，价值会迟到，不会缺席。估计股价很快就会到达400多，第一目标450，到达的时候，有可能我卖一手，补贴家用，具体再看吧，也是十分舍不得。
我曾经多次和不同的人聊过，这几年可能不好干，一定要拿好现金，不要乱花乱买，轮到自己头上，做到太难了，去年我买了车，借了一点钱，正巧赶上今年厂里资金链紧张，其实也不多，就是比以往拖欠了一个月的工资。导致，每天都在盼望发工资，注意，就是每天盼望，真是太不爽了，这个体验，说实话，也很宝贵，多年前，我就从来不花信用卡或者什么花呗之类的，虽然这次我也资金链紧张，但是肯定不会有任何问题，我跟我媳妇说了，以后必须手头留有俩个月以上的现金，被媳妇简单喷了一下😂，先顾眼前吧。
再者，从经营企业层面看，可能客户延长一个月的回款，你如果账上没有足够的资金，就会让你资金非常紧张，所以于企业来说，留有现金也是多么必要且重要的一件事。
本月读书：
四月看了《李想 产品实战16讲》《王兴8年内部演讲内容》《2023年Daily Journal 年会文字记录》《曾国藩传》
由于篇幅问题，就重点讲讲《李想的产品实战16讲》，强烈推荐大家亲自看一看。这些年，我断断续续，也看了好多关于如何做产品的书，这本书读完，还是很震撼的。
摘录一下：
在规划产品定位的时候，有一种惯性，就是总想找一个更加大众的“市场定位”，但结果往往是，更大众的“市场定位”，没有带来更多销量，反而让产品淹没在大量竞品中。 需要从从差异化定位、赛道的增长空间和用户未被满足的需求这三个维度同时看。
不要去区分，需求是大众还是小众需求，而是要判断是否是高频。我们要能定义出哪些是用户有高感知的价值和功能，而不是简单地自己在刷存在感。当然，肯定还要考虑 ROI，也就是投入产出比。
第一条，关注用户价值，超越用户需求； 第二条，把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长。
那怎么让团队能够克服惰性呢？个人层面靠好的工作习惯，组织层面靠流程。
“和喜欢的人在一起工作”？即便到今天，我想这句话也会让很多人被打动，但这条后来被我们否掉了。原因是，我们的目标是赢，为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，只不过，不喜欢的人不会成为我们前进中的核心。（这一点很华为，华为的组织战斗力无与伦比，同时你看看大嘴说的话，就知道了）
1. 始终把用户价值放在第一位； 2. 做正确的事，不做容易的事； 3. 用协作的方式解决所有问题。
很多时候，做选择题才能把问题理清楚，理不清楚，很可能是因为你只给了团队一道对错题。对错没有共识，选择才有共识。
在自评和环评的时候，我们要求不能只是打出简单的分数，还必须列举出真实的案例。因为打分难免要考虑私人关系，但一旦落实到真实案例上，你会发现，没法笼统评价了，只能实事求是。
我一直的看法是，专业技能固然重要，但更重要的是，你得先是一个成年人。一个专业技术再好的“巨婴”，也很难跟团队一起打造出好的产品。但一个成年人，是可以自己来定义目标和问题，去不断挑战极限的。（我的理解就是，无论你多么委屈，多么不得志，都要咬紧一个目标，那就是忘掉个人得失，去配合团队往前走）
定价背后涉及了产品的成本、用户的接受程度、对手的定价，和我们自己的利润空间等多个要素的博弈。
先复盘产品的优点和优势，客观上还会带来一个什么样的结果呢？当你先肯定了团队做得好的地方，团队就会更加敢于暴露自己的不足。甚至都不需要你再来提醒和强调，他们会主动提出补齐短板。所有人都会更有意愿，把事情做得更好。
在具体复盘的时候，我还想给你一个提醒：无论是延续过去的经验，还是解决当下存在的问题，都要制定出来关键的“To-Do”，并落到具体的人身上。 落到具体的负责人身上，当然不是为了遇到错误好追责，而是在某个任务线上出现问题时，知道应该找谁，以及，要推进、要迭代，谁应该主动承担这件事儿。
低频、大额的消费品，纯线上是走不通的，汽车、房子就是特别典型的案例。
回归销售工作的本质，只有两个大的模块：一个是获客，一个是转化。获客的手段包含开店、推广、活动、外展、买销售线索等。转化的手段包含降价、促销、招人、提高激励等。总部“一刀切”，在规模变大后就会出现严重的资源错配，所以，如何让资源最有效地被使用，应该让战场一线的管理者来分配资源。
从本质上讲，我们希望实现的是，每个省级负责人是理想汽车在这个省的 CEO，每个店长也是这家店的 CEO，让他们能够成为真正的经营者，主导经营的主体。
（恐怖的管理能力）大部分企业都会从产品整体角度出发，算一个产品研发和销售过程中，需要多少人，平均薪酬是多少，人效怎么样，人力成本整体占比是多少。但这依然是一个宏观数据。 在理想汽车，除了从产品整体出发，我们还会倒着再算一遍，拆到最小颗粒度的原子。比如一个产品专家，要支付给他一份在行业水平之上的工资，需要一个月卖出多少车。他一个月要卖出多少车，根据转化率，他需要负责多少次试驾，对应需要拿到多少客户线索。一直测算到，他要处理这些线索、安排试驾，需要的工作时长是多少，是不是符合正常标准。
提炼最佳实践。有很多人会问我，如果大家不愿意分享怎么办？毕竟大家心里都会闪过一句话，“教会徒弟，饿死师傅”。 确实，在这一步，最重要的是要制造场域，鼓励大家愿意分享。 在理想汽车，每个层级，我们都要评选金牌、银牌、铜牌，定期会组织分享大会。这种专门做分享的场域中，大家分享的欲望就会更强一些。
我相信，我必须在不同的领域里，找到比我更优秀、更专业的人，并且信任他们，让他们充分发挥自己的才能，这才是能成大事的基础。
启程之后，我们就会发现，拉长了时间周期来看，企业的成长速度才决定了一切。人和人之间最大的差别，也是成长速度。我们需要做的，只是持续去挑战成长的极限；能够突破成长的极限，我们就可以掌控自己的命运。
本月运动：
每天做三四组引体向上，每组五六个，明显感觉，腰好点了。