中秋节前，中韩合资的东风悦达起亚有两件事上了汽车圈“热搜”，一个是碾压行业的员工中秋福利，一个是即将到任的新任总经理李峰——17年来首位中国籍总经理。
前一个话题只是花边，而中国籍总经理李峰的任命，则说明现代起亚这个在中国市场习惯赚快钱的汽车巨头，其对中国市场的战略态度正在发生巨大的变化。
选一位拥有韩企合资背景的职业经理人，韩国人在中国似乎开窍了？
最年轻的汽车巨头
2002年，现代起亚提出2010年之前进入全球前五的奋斗目标，当时现代起亚的世界排名是第九，前有本田、日产和PSA。
简要梳理现代起亚的发展历程，成立于1967年的现代汽车比起通用福特丰田大众来说都是后来者，但善于吸收和学习的特性让韩国人一路走来几乎势如破竹。
现代汽车发展初期也经历过对福特汽车的模仿学习到自主开发，征服本国市场后接征北美和欧洲，因为赶上了石油危机后美国人对经济小车的青睐，加上80年代末期美国政府试图遏制日系汽车品牌对和本土汽车行业的冲击采取日本品牌进口限额，给现代可趁之机。现代在美国市场大获成功，顺风顺水，至90年代率先在美国市场推出十年十万公里的售后承诺，逐渐在美国巩固市场份额，实现品牌提升。
现代汽车进攻美国市场的当红小车EXCEL
顺利的中国市场进击之路
比照美国市场的经验，现代起亚在中国市场的扩张也相当顺利，2002年现代起亚在中国分别成功的建立合资公司，携索纳塔和千里马两款车杀入刚启动的中国家轿市场，创下辉煌战绩。北京现代创下103天量产万台、上市一年狂售15万台一举进入中国市场前五的纪录，而千里马上市一年同样卖到5万台，现代起亚速度令行业咂舌。
2002年12月23日北京现代索纳塔发布
2002年东风悦达起亚千里马发布
2004年中国车市进入宏观调控期，大量品牌遭遇销量增速下滑，而现代起亚依然保持高增长，这种速度持续到2007年，现代起亚在中国遇到第一个坎儿，出现入华后首次下跌。
两家合资公司的高管谈及销量下滑都表示这是缺乏新产品导致的，但事实并非完全如此，2007年上汽通用开始打价格战，引发行业跟随，而现代起亚的两家合资公司未能跟进，原因是合资股东背后复杂的利益关系。
理解现代起亚，必须从理解它的供应链开始。
现代起亚在全世界范围内独创了整车与零部件公司相互垄断的方式，现代起亚的工厂开到哪，旗下供应商如摩比斯就开到哪，将大量零部件利润揽入囊中——汽车行业公认的，后市场利润非常大。这让合资企业其他的股东处于被动，当股东之间为这类利益争执不休时，合资公司通常就成为牺牲者。
颠峰即下滑
而2005到2007年，现代起亚在中国也遭遇了甜蜜期后的首次“爬坡困难”，北京现代在30万、东风悦达起亚在10万的门槛上犹豫了一阵才闯过去——几年之后，当北京现代冲关百万，而东风悦达起亚冲关50万双双失败时，这个年轻而冒进的韩国汽车巨头也许才能静下来反思一下。
彼时，2004-2005年，东风悦达起亚试图推出的高端车型嘉年华和远舰市场遇冷，这是东风悦达起亚第一次产品冲高失败，而北京现代自打伊兰特上市后，就牢牢占据销量主力，索纳塔风光不再。品牌力不足的问题初现端倪。
初入中国的胜利仿佛可重现美国市场的辉煌，现代起亚为每款新车都定下极为自信的销量目标，然而销量难达预期以后的官降却又继续伤害着品牌声誉，两家合资企业都遇到了类似的问题。
但更大的问题此时也显现出来，那就是两家产品在市场上的彼此蚕食与争夺，这几乎成为此后发展多年的主线。
在现代起亚内部，北京现代定位更高，从它的入市车型是索纳塔而东风悦达起亚是千里马就可看出。在新车型导入时，北京现代总是占尽先机，压得东风悦达起亚不太好过，两家产品相似度过高。
2007年虽然中国市场遇挫，但现代汽车却在这一年实现冲进全球前五的目标，以396万的销量排在丰田、通用、大众和福特之后。全球范围内，现代汽车成为后起之秀的代表。
要到七年之后，现代起亚才隐约意识到到中国的第二次下滑的前兆，那时同时正是它在中国市场的颠峰时刻，2014年，现代起亚在华销售超过180万台，占当年全球800万销量的23%。2015年到2016年，在100万和60万的高位上，现代起亚的中级车、SUV在年度热销榜单上已经寻不到踪影，而越来越多的自主品牌开始获得国人的认可。韩系危机已现。
产品布局失衡，轿车密集而SUV不足，科技配置不足，品牌力有限，面临2015年国产品牌开始崛起，以及新能源给行业带来的新风气，现代起亚的年轻时尚“人设”玩不转如此大的份额了，2017年在多种因素的影响下，韩系率先遭遇滑铁卢，而大多数品牌要到2018年才体会到寒冬凌冽。
两家合资公司销量趋势图（单位：万台）
销量与企业规模直接相关，而决定一个企业能在特定市场卖多少货的因素是品牌的能力——同时拥有多个子品牌的通用汽车可以在不同的品牌间吸引更多的消费者，而现代起亚的品牌能力则达不到这种程度。所以产销规模扩大的前提条件并不坚实，因此北京现代在百万关口、东风悦达起亚在五十万关口，双双败下阵来。
快速试错
2017年的断崖下滑是现代起亚在中国市场遭遇的最大危机，这既是韩系多年发展速度积累下的隐患导致的，也受到中国内外经济周期变化的影响，这让一直一往无前的现代起亚开始反思。
韩国人的反思其实从2015年就开始了，以极快的速度在人事变动、经营管理改革上屡次试错，任何人或做法，如果无法在预定时间内获得预期效果，就会被无情的抛弃——这是韩国人的果断，也许也是后来居上者的资本。2015年至今，北京现代和东风悦达起亚几乎每年都在更换总经理。
当然不光韩系如此，汽车行业大环境不好，家家户户都在“整柜台”，期待用新血液为企业延续生机。
2016年虽然销量高达64万，但东风悦达起亚的问题已经非常严重，经销商“反水”事件闹得沸沸扬扬，老车型回天无力，新出的KX系列又被市场冷落，加上萨德事件，不堪其扰的现代起亚甚至请回苏南永，这位把东风悦达起亚带到颠峰的“中国通”在一年任内极尽努力的弥合公司与经销商之间破碎的关系，但在恶劣的大环境之下仍然很难妙手回春，最多只是让东风悦达起亚没有随大趋势继续下跌。其实止跌已经很难得，这给了企业喘息和调整的时机。
另一动作则是继续“价格战”，2017年下半年，两家合资企业推出的5万元以内合资小车又一次击破了合资与自主之间的价格壁垒。密集的低价车让韩系份额呈现出复苏迹象，但无异于饮鸩止渴，本有机会在巅峰期实现的品牌突破恐怕更加遥遥无期，只能期待下一轮闯关。
0到1的突破
而今年9月初，东风悦达起亚对李峰的任命，被解读为现代起亚在中国战略布局的某种转变，这意味着韩国人开始反思本土化人才的重要性，同时开始向他们原先所不屑人与事“妥协”。
高度封闭的供应链，是现代起亚全球范围内实现快速扩张和利润增长的法宝，甚至是能在这两者间实现平衡的秘密。
整车层面的低价策略和散件层面的高利润相互支撑，在供应链的密切配合下快速攻城拔寨，这就是现代起亚速度的本质。但这一做法的问题在于缺乏创新，以及对其他合作方的排外姿态。这也是导致现代起亚在中国最终遭遇滑铁卢的根源。北汽不可能不记得为了让北汽零部件进入摩比斯采购体系而费尽周折，东风也不可能不记得起亚曾联合悦达“逼宫”退股。现代起亚的合作伙伴们，在合作中多多少少都“受过伤”，同样是合资，中韩企业之间的合作却总仿佛隔着点什么。
除了封闭的供应链，现代起亚的人才理念之封闭程度，全世界也是数一数二。在八九十年代进军美国市场时，现代起亚就总结过，以韩国人为主组建管理团队而不是选用本地人才是成功的因素之一，韩国人比美国人聪明。带着这种优越感，韩国人进入中国，也征服了中国市场。基于对中国市场经济发展水平的理解，现代起亚一直把中国市场的战略位置定义为卖便宜车，赚快速钱，不像对美国市场的精心耕耘。但很明显，近几年世界汽车格局转变，无论是新能源还是信息技术，最一线的市场都在中国，德美日企业都不遗余力的要讨好中国消费者了，韩国人也必须面对现实了。
选一个懂韩国企业的中国人来管理企业，至少说明，现代起亚真的开始相信中国人了，在中国市场征战近20年，总算开窍。但开窍之后怎么做，是否会有系统性的变革，这才是关系现代起亚在中国生死存亡的根本问题。
不过现在有了从0到1，才能期待1到10000。