在深度对比一中分析了电商行业的现状以及阿里、京东、拼多多、美团的商业模式，在深度对比二中分析了电商行业是怎么赚钱的以及汇总了阿里、京东、拼多多、美团四家企业的业绩、员工薪酬、人效等核心数据，整理成直观清晰的对比信息从商业逻辑到经营实效，全面把握四家企业的竞争内核与发展势能。
接下来，我们深入探讨电商与外卖行业的竞争壁垒 —— 这些决定企业生存与发展的核心护城河究竟是什么？
我们前面谈到，京东斥资 100 亿切入外卖赛道，阿里则将饿了么、飞猪并入淘天事业群，同步启动 500 亿补贴计划（月均投入达 80 亿）。这些动作的核心目的，绝非单纯觊觎约 300 亿的外卖利润蛋糕，更深层的考量在于两点：一是瞄准即时零售这一体量更大的增量市场，二是希望以高频外卖场景为流量入口，反向带动电商品类的销售转化。
其本质是巨头对核心地盘的防御战 —— 美团凭借即时零售的快速渗透，正持续触碰京东的自营电商根基与阿里的平台生态腹地。这场补贴大战的背后，既是对即时零售赛道主导权的激烈争夺，更是巨头们加固自身核心业务护城河的必然选择。
美团大力投入前置仓，核心是着眼长期布局：一旦全国性前置仓网络建成，其业务将突破现有卖超市用品的局限，实现 “卖什么都行” 的野心。
这一布局的潜力在于破解 “中国好产品难下沉” 的痛点。当前优质产品难触达消费者，根源在于业态繁杂，低效环节拖后腿；而像瑞幸等品牌能快速进化，正因其掌控终端渠道。美团的前置仓（如 10 万家闪电仓）可让新品两周内触达 10 万个终端，快速筛选出优秀商品，避免当前品牌花巨资在中间环节却难盈利、消费者难享新优商品的困境 —— 这正是美团的使命所在。
美团的外卖、闪购、即时零售等业务，看似与电商不同，实则同属 “线上零售”，只是发货地不同，与电商存在直接竞争。但其前置仓主要影响的是特定用户：追求时间便利、愿意多花几块钱配送费、有消费升级属性的群体，这肯定不是拼多多的用户，几块钱的东西都可以斤斤计较，下沉地区搞3公里的配送网络显然也不合适，最直接冲击的是京东。
从外卖到应急用品，再到简单的成人用品、生鲜、酒水、手机（如 iPhone 新机）等日常用品，美团已培养起用户 “即时配送” 的习惯，形成 “高确定性生活方式”。尤其夜间 9 点至次日 6 点（传统商超闭门时段），其业务占比达 1/4，这是传统零售难以覆盖的增量市场。
京东多年前就喊出了“多”、“快”、“好”、“省”的电商口号，但“多”归了淘宝，“省”归了拼多多，现在“快”也要被美团抢走了：你京东快递再快，能快得过美团骑手？毕竟没有美团前置仓的位置便利，京东快递最多能做到一线城市上午下单，下午送达，怎么也得几个小时，但美团的骑手半小时内就能给你送达，全国覆盖、半夜也能送，京东怎么打？
如果我们看普遍的消费者对这四点的需求强弱程度，应该是“省 ”> “快” > “好” > “多”，壁垒强弱也是如此排序。拼多多独占一个“省”，全产业链卷下来的低价，其他平台都做不到。美团独占一个“快”，800万骑手无人能敌，而且把利润卡在单均挣1块，饿了么30%份额也未能实现盈利，其他人谁进来打都是死。京东本来有“好”、“快”，现在“快”被美团占了， “好” 的壁垒其实不够强，因为消费最终认的是品牌商品，拼多多百亿补贴的iPhone也很香。最后是“多”，在供给过剩的环境下，各平台产品丰富度已经不是决定性的竞争因素了，消费者所需的90%商品各家都有，长尾商品多一点不见得是好事，看下来，淘宝的壁垒是最弱的。
当初拼多多做低价，所有人都看不上，等到淘宝回过神来，为时已晚。现在的美团也是这样，这一切动作都是在明面上进行的，慢慢建立根基，一步一步做大，京东和淘天要是反应慢一点，老家就被偷了。
我们再来看看外卖市场的本质和特征：
一、外卖市场的本质
外卖市场的核心在于配送的运力与调度，骑手是关键。相较于快递市场，其配送具有同质化、区域性、轻资产、强时效的特点。时效性是生命线，系统调度能力为核心竞争力，而订单来源是最核心资产。美团、饿了么等巨头牢牢掌控订单资源，且调度能力比资本更稀缺，导致新进入者门槛极高。
二、外卖市场的特征
（一）用户侧：存量竞争与用户麻木
市场已进入存量阶段，巨头增长承压。美团外卖部分订单依赖低质低利业务，获客成本飙升，用户对活动和拉新手段麻木，传统引流效果式微。
（二）商家端：效率与成本优化受限
供给依赖本地餐饮商家，库存浅，难通过平台引流提升效率、降低成本。与电商不同，外卖触达范围有限、样本量少，无法通过优化展示或算法提升匹配效率，算法优势难以发挥。
（三）配送端：成本与时效优化难
配送时效和成本取决于规模密度、算法及规则细节，新进入者需长期积累才能破局。无人配送技术虽有潜力，但目前尚不能颠覆现状。
（四）同质化与无细分市场
配送环节和商品供给均高度同质化，因商家合作广泛，差异极小。美团等巨头已覆盖各类细分市场，“品质外卖” 等细分策略也难以形成有效对抗。
（五）飞轮效应与绝对垄断
用户、商家、配送三者形成飞轮效应，相互促进、自我强化，市场集中度极高，美团外卖份额超 70%，处于绝对垄断地位。
（六）被美团坚壁清野的市场
美团通过拼好饭等业务覆盖低端市场，实现全市场 “坚壁清野”，新进入者的机会极为稀少。
三、新进入者的困境
市场的本质与特征让新进入者面临多重挑战：流量红利消失、成本高，供给端和配送端优化空间小，还遭遇垄断者阻击。若缺乏有效破局手段，新进入者难以立足。
我们来看一些具体的案例：
拼多多电商为何成功了？
在流量侧，拼多多依托微信的流量红利，凭借 “拼团”“砍一刀” 等形式收获了天量低价流量，其流量成本仅为竞争对手的 1%-10%。
在供给侧，拼多多将流量集中到少数商家和 SKU，通过拼团实现爆发式销售，借规模效应形成全网最低价以吸引消费者。据多家券商测试，同款商品在拼多多的爆款销售规模是阿里的 3-10 倍。
拼多多 CTO 陈磊将公司商业模式总结为 “少 SKU、高订单、短爆发”，相较于阿里、京东等电商平台，这种模式极大提升了商家的供给效率。同时，拼多多承接了被阿里淘汰的低端、低价产能，以极低价商品迅速席卷下沉市场。
在配送侧，拼多多采用三通一达、顺丰等物流基础设施，与阿里在配送环节并无差距。
在细分市场上，拼多多精准发现下沉市场，打开了电商领域的增量空间；
在差异化竞争上，拼多多选择聚焦极低价市场。
因此，即便电商市场存在飞轮效应，阿里、京东已形成绝对垄断，拼多多仍凭借敏锐的市场嗅觉，锁定下沉市场与极低价市场，打开电商增量空间；依托微信渠道，通过 “拼团”“砍一刀” 获取流量；在供给侧承接阿里淘汰的低端产能；在配送端保持与阿里相当的服务水平，最终实现了电商市场的奇迹。
抖音电商为何成功？
在流量侧，抖音电商坐拥抖音的海量流量，规模超过阿里、拼多多，远超京东；且依托内容与博主加持，部分场景下转化率更优。
在供给侧，视频、直播形式对部分品类的展示效率，优于阿里、京东、拼多多的图文形式，更易刺激消费。同时，通过集中流量打造达人，能在短时间内实现爆发式销售，借规模效应形成全网最低价吸引用户。这种供给效率可媲美阿里双十一，快速突破了商家与品牌商的合作壁垒。
在配送侧，抖音电商采用三通一达、顺丰等物流基础设施，与阿里、拼多多无差距，不存在短板。
此外，大众对短视频和直播的依赖度日益提升，消费习惯的变革为其提供了机遇。
因此，尽管电商市场被阿里、拼多多、京东垄断且存在飞轮效应，但抖音电商凭借流量绝对优势、供给侧创新、消费习惯变革的红利，以及无短板的配送能力，在所有电商巨头中，以最短时间达成了 3.5 万亿的规模。
抖音外卖为何未能成功？
在流量侧，抖音外卖虽坐拥抖音的海量流量，规模远超美团、饿了么，却未能有效转化为外卖订单优势。
在供给侧，抖音外卖对商家端的服务与效率并无实质提升，未能突破现有模式的局限。
配送侧是其核心短板：既无自主运力支撑，实时调度能力也与美团、饿了么存在代际差距，难以满足外卖对时效的严苛要求。
更关键的是，抖音外卖既未开辟新的市场增量，也未找到差异化的竞争赛道或细分领域，在同质化竞争中缺乏破局点。
因此，在外卖市场飞轮效应的强化下，面对美团的绝对垄断与全场景 “坚壁清野” 策略，抖音外卖最终难以为继，逐渐淡出市场。
两年前抖音外卖对阵美团的失利，进一步强化了市场对美团竞争壁垒的认可。但京东与抖音不同，外卖业务对二者的意义有着本质区别。
对于抖音而言：
其核心商业逻辑是流量变现，广告、电商、外卖均为平台庞大流量的变现途径。而从变现效率来看，广告＞电商＞外卖：广告几乎无成本，毛利率可达 80%-90%，净利润率能超过 40%；电商虽净利率不高，但起量迅速，抖音电商仅用三年便达成万亿 GMV；反观外卖，不仅单价低、起量慢，还需承担商家、骑手等成本，经营难度大且盈利能力弱。
因此，外卖实则拉低了整体流量的变现价值。对抖音来说，外卖做成了意义有限，做不成也并无实质损失，还可将流量导向更具价值的业务。
对于京东而言：
外卖与电商并非流量博弈的关系，反而能相互促进。不少用户为享受优惠使用京东外卖，进而下载京东 APP，尽管从外卖到电商的转化率理论上较低，但用户活跃度的提升是实实在在的。
若将外卖视为电商的营销手段，便可接受长期亏损 —— 此时外卖业务成为费用项，无需考量盈利问题。
抖音外卖做不好可随时抽身，但京东主业本就面临诸多竞争，如今又遭遇美团即时零售的冲击，若外卖业务无法对美团形成反制，处境将更为被动。因此，淘宝、京东的外卖业务必须坚持做下去，即便困难重重也不能放弃。
若将外卖视为京东的新业务，以当前补贴力度，一年少说亏损 100 亿，这无疑是一场胜算渺茫的仗，难免被斥为不智或别有用心。但换个角度，若将其视作营销活动，这笔账便豁然开朗 ——100 亿的营销投入，甚至堪称划算。
京东 2024 年营销费用达 480 亿，较 2023 年增长近 80 亿（同比增 20%），却仅换来 6.8% 的收入增长。而外卖 100 亿的亏损，仅占营销费用的 20%，却能带来多重价值：
其一，广告效果远超常规营销。百亿补贴未必能带来多少增量用户，但日均 2000 万单外卖，至少能带来 2000 万人次的平台消费，10 元的获客成本并不算高。
其二，显著提升平台口碑。企业每年投入品牌营销以改善形象，比如京东 2024 年斥资 15 亿赞助春晚，也仅换得 “露个脸”。而每月 15 亿的外卖补贴，通过低佣金让商家获利、为骑手缴社保、给消费者实惠，除股东外赢得普遍赞誉，“良心企业” 形象深入人心。
其三，有效狙击核心对手。这套营销组合拳让美团疲于应对 —— 连美团众包骑手都转接京东订单，倒逼美团不得不为骑手缴社保、给商家降佣金，被动卷入消耗战。
其四，财务影响可控。即便外卖亏损 100 亿，但若能节省 50 亿营销费用，再加上增量用户及活跃度提升对电商业务的带动，未必会对整体业绩造成严重拖累。
截至 2025 年 7 月，外卖市场份额格局出现新变化：阿里从 2024 年的 20% 提升至 36%，美团从 70% 降至 55%，京东以 9% 的份额位居第三。
我们来看看阿里、拼多多、京东、美团出海业务的情况：
当海外消费者还在依赖亚马逊、eBay 购物时，中国已悄然崛起四大跨境电商新锐 ——AliExpress（速卖通）、Temu、TikTok Shop 与 SHEIN。
这些平台凭借独特的运营模式与核心优势，在海外市场快速站稳脚跟，不仅为全球消费者带来了全新的购物体验，更让 “中国制造” 以更具活力的姿态走向世界舞台。
阿里的AliExpress平台：
(1) 平台简介： AliExpress（速卖通）是阿里巴巴旗下的跨境电商平台，于2010年4月在俄罗斯正式上线。与阿里巴巴国际站不同，速卖通采用的是B2C零售模式，面向的主要客户群体为个人消费者。平台汇聚丰富商品，能全方位满足不同国家和地区消费者多元的购物需求。
截至目前，速卖通已在欧美、亚洲、澳大利亚、非洲等220多个国家和地区开通业务，2024年上半年GMV约为 300 亿美元，是跨境电商行业极具影响力的代表性平台之一。
(2) 商业模式：自营＋全托管＋半托管
自营模式：商家自主运营店铺，拥有高度控制权，适合品牌沉淀和差异化竞争。
全托管模式：卖家只需将货物提前运送至平台仓库，负责生产供货即可，平台承包发货履约，适合工厂型商家。
半托管模式：商家依然拥有极大的自由，像自主定价、自主营销等，同时将物流履约交由平台负责，保障时效。
(3)物流配送方式：跨境直发＋海外仓 跨境直发是指卖家将商品直接从中国大陆以小包的形式直接派送到客户手上，但时效较长，且部分经济类物流无法保证货物实时追踪。
海外仓是卖家将商品预先存放在平台仓库，当买家下单后，卖家直接从海外仓库发货。速卖通依托菜鸟网络推出“全球五日达”，覆盖欧美亚14个国家，物流时效提升50%。
阿里2025财年国际数字商业集团收入1323亿元，同比飙升29%，集团明确表示"下一财年海外电商将实现单季度整体盈利"。
阿里国际2024财年亏损80亿，2025财年亏损151亿
2025财年国际业务方面，跨境业务收入增长 29%，主要依托 AliExpress（速卖通）与 Trendyol（土耳其电商巨头，阿里为其控股股东 ——2018 年阿里以约 7.28 亿美元收购其多数股权）的贡献。其中，速卖通的 Choice 模式客单价显著高于行业水平，其东南亚市场日活跃用户（DAU）增长 9.7%。
而阿里巴巴旗下的东南亚电商平台 Lazada（2016 年阿里通过 5 亿美元新股认购及 5 亿美元旧股收购获其控股权，2017 年增持至 83% 股权并投资 10 亿美元，2018 年再追加 20 亿美元，截至 2023 年累计注资超 18 亿美元），通过深耕本地化供应链，亏损率已降至 - 11%，预计今年内可实现单季度盈利。
拼多多的Temu平台：
(1) 平台简介：TEMU 在 2022 年 9 月先在美国上线，它简化了跨境出海的流程，降低了做外贸的门槛，还拓宽了订单渠道，帮中小外贸企业更容易进入跨境电商市场。现在已经进入美国、德国、日韩等 60 多个国家和地区，主打极致低价策略，2024 年交易额超过 600 亿美金，比去年增长 231%。2025 年目标是交易额 1000 亿美金，预计比去年增长 65%，不过今年平台可能还会亏损。
目前TEMU包括全托管和半托管两种模式。
(1)全托管模式下，平台全包定价、推广引流、发货配送和客服，尽量让用户买得顺心。这种模式靠空运小包从中国仓直邮海外消费者，特别依赖销售国的小额免税政策 —— 比如美国 800 美金以下、欧盟 150 欧以下免税。但随着这些政策可能取消，全托管的成本优势会大减，加上货多了清关慢，空运小包送货时间从 10-15 天变成 20-30 天，对消费者吸引力下降，未来发展空间有限。
(2)半托管就是自配送模式，要求卖家在销售地有本地库存，自己给当地消费者发货，和亚马逊商家重合度高。优势有三个：一是能做全托管不好做的品类，比如重货、短保食品饮料；二是送货快，2-3 天就能到，用户体验好；三是商品单批货价超美国 800 美金免税线，不受免税政策影响，关税风险低。半托管还能减少平台亏损，2024 年下半年开始分品类招商，转向精细化运营。
(3)物流配送方式：跨境直发
通过集中打包运输等方式，发挥单量优势，提高送货效率。让商家先把货备在Temu的仓库，由平台统一配送到客户手里，承担尾程运输，降低商家成本。
在仓储物流方面，Temu通过头程运输、国际干线运输、尾程运输这样“三段式” 的物流布局，使得美国等海外市场的消费者最快能在4天左右收到来自中国的商品，相比传统跨境物流，大大提升了配送速度。
关税战下的 TEMU
为应对关税战，TEMU 加速向半托管模式与精品化运营转型，并积极拓展市场。
半托管方面，鉴于美国取消 800 美元免税政策（虽然美国的GMV在Temu整体的GMV占比下降到30%左右，但美国市场还是Temu最赚钱的市场。），TEMU 要求全托管卖家于 2025 年 4 月前将爆款迁移至半托管模式，并提供物流补贴与流量加权激励商家。
精品化运营上，因低价不再是核心竞争力，TEMU 下架 1 美元商品，受高关税影响，部分品类涨价 15%-35%，可能导致订单增速放缓。自 2025 年 1 月起，每个商家主体最多开设 2 个店铺（全托管、半托管各 1 个），较此前的 20 个子店铺大幅缩减，标志着 TEMU 从规模扩张转向精细化发展。
当前海外对中国低价产品的狙击加剧：前有特朗普加征关税，后有 G7 集团拟对低价产品加税，跨境电商整体承压。未来或需凭借优质产品，才能让海外消费者接受因关税导致的高价。
TEMU 将重心转向欧洲市场。吸取美国经验，其在欧洲采用本地化模式，利用当地仓库将配送时效从 10-20 天缩短至 3-5 天。尽管半托管模式运营更复杂，海外仓也推高了库存管理成本，对物流协同能力（包括与当地物流的合作）提出更高要求，但投资者仍看好欧洲市场。荷兰电商研究机构 Emerce 报告显示，Temu 欧洲市场份额预计达 35%-40%，有望超越北美成为其全球最大市场。
重压下，TEMU 于 1 月中旬上线站内广告，其 Q1 广告收入超预期，贡献显著。
长期来看，商业化后的 TEMU 仍是拼多多的增长引擎。摩根士丹利预测，其 2030 年全球 GMV 有望达 1300 亿美元。
京东的出海布局早在 2014 年便已酝酿，2019 年明确将海外业务列为未来 3-5 年的战略重点，2020 年刘强东更是在内部信中提出 “在海外再造一个京东”，将国际化定为当年的 “必赢之战”。
回溯十年探索，京东在出海路上尝试了四大方向：以东南亚为核心的海外本地电商、跨境业务、技术服务及供应链服务。
但现实是，历经十年深耕，其电商出海业务仍未实现真正突围。反观入场更晚的 TikTok、Temu，已后来居上成为改写行业格局的关键力量；今年，小红书曾获全球流量青睐，淘宝亦登上海外购物应用下载量榜首，唯独京东尚未跻身出海主流视野。
转机始于去年年中，据接近京东的业内人士透露，京东重启出海计划，将目标锁定欧美市场，尤以欧洲为重点。下半年，关于其探索英国市场的消息不断传出；今年 4 月，京东正式宣布启动欧洲线上零售业务的母婴、玩具品类招商（涵盖国际品牌与出海品牌），旗下欧洲全品类在线零售品牌 Joybuy 也已在英国伦敦地区启动测试运营。
没人能断言这次重整旗鼓能否实现 “再造一个京东” 的目标，但至少，京东已为出海交足了十年学费。
据悉，截至2024年，京东的国际业务主要由五个部分组成：
1、Ochama，欧洲新零售业务；
2、全球售/主站售（港澳台），将京东上的自营及第三方卖家商品销售至中国港澳台地区；
3、全球售/主站售（海外），将京东上的自营及第三方卖家商品销售至海外，已经上线美国、日本、新加坡、马来西亚，计划继续向欧美澳洲推广。
4、京东国际，B2C进口业务；
5、国际物流。
京东的 “铺路架桥” 式出海路径清晰且独特。刘强东强调，京东所有业务 100% 围绕供应链，绝不涉足无关领域，这使其与靠营销驱动的 “出海四小龙” 形成鲜明差异。
京东海外布局走重资产路线：先建仓储物流，再做电商，即便部分地区电商停摆，供应链服务仍持续推进。目前，京东物流全球已超 100 个仓，正构建 “2-3 日达” 时效圈，在沙特推出自营快递品牌，欧洲业务覆盖 25 国、英国可当日达，直邮网络触达 37 国。
刘强东坦言，京东模式类似亚马逊的全球物流布局（许冉曾提出未来二十年覆盖全球 80% 经济体量），但目标是打造欧美认可的中国零售平台，计划带出 1000 个独特中国品牌，需 10-20 年。其欧洲业务已深耕三年，物流基建完成，预计明年正式运营。
“这种模式很苦，得先做基础工作。” “我希望有一天能尽早把国内业务都交给Sandy（京东CEO许冉），然后我会全职去做国际业务。”刘强东说。
根据摩根士丹利预估，美团今年的海外亏损额将增加至60～70亿元。如今，海外业务已经成为美团最重要的战略支点之一。
美团的全球化布局早有谋划。2016 年乌镇互联网大会上，王兴就与张一鸣、程维探讨海外市场的重要性，提出 “互联网下半场：上天、入地、全球化” 概念，足见对全球化的重视。
早期美团扩张谨慎，以海外投资为主：2018-2020 年先后投资印度 Swiggy、印尼 Gojek、尼日利亚 Opay 等生活服务平台。2022 年三季度财报会，美团首度确认出境业务，成立海外外卖部门。
2023 年 5 月，美团外卖平台 KeeTa 上线中国香港，迈出全球化第一步。香港作为国际金融中心，虽市场容量有限，但文化、消费习惯与国际接轨，成为理想 “练兵地”。凭借菜单革新、运力创新、精准补贴，KeeTa 上线不到 10 个月市占率达 44%，成为当地最大外卖平台，逼退英国 Deliveroo，验证了 “中国算法 + 本地化运营” 的可复制性。
此后 KeeTa 加速扩张：2024 年 9 月进入沙特阿拉伯，拿下全球首张超视距商业运营牌照，凭借算法与无人机技术快速撬动市场，2025 年 3 月已覆盖沙特全部百万人口城市，下载量超 360 万次，市占率达 10%，日均订单 75 万单，成为当地第三大外卖平台。
巴西将是美团进军拉美的桥头堡。5 月 12 日，王兴与巴西总统卢拉共同宣布，KeeTa 未来几个月进入巴西，计划 5 年投入 10 亿美元建设全国即时配送网络。而滴滴已于 4 月宣布投入 1.76 亿美元重启巴西外卖业务（推出 “99Food”），美团在巴西将面临硬仗。
我们来看一下四家企业的战略选择与挑战以及估值：
阿里近年通过组织变革与战略聚焦强化核心竞争力：
2024 年 11 月，阿里将淘天集团、阿里国际、闲鱼、高德等整合为电商事业群，由蒋凡任 CEO；同时推进业务 “瘦身”，剥离银泰、大润发等线下资产，管理层同步精简（张勇等退出），通过剥离非核心资产与团队调整，聚焦核心方向。
战略上，“AI 驱动” 成为核心主线，电商与 “云 + AI” 构成两大战略支柱。吴泳铭提出 “用户为先，AI 驱动”，蔡崇信明确未来三到五年以 AI 驱动所有业务，目标通过 AI 打造新入口解决流量焦虑。AI 在电商中已落地应用（如 “图生视频” 工具提升商家效率），同时着眼于优化用户体验、提升运营效率与创造新交互方式。
资源投入上，阿里计划 2025-2027 年投入超 3800 亿元建设云和 AI 基础设施，力度超过 2015-2024 年十年资本开支总和（3760 亿元），重点布局 AI 基建、基础模型及业务 AI 化转型。不过，大规模投入可能影响利润指标（2025 财年自由现金流同比降 53%），其成效待观察。
这一系列调整旨在以组织精简支撑战略聚焦，通过 AI 赋能与资源倾斜，强化电商与云业务核心竞争力。
我们看一下在2025年报中，阿里巴巴也据此分列了各板块的收入
淘天集团依旧是扛把子，2025财年贡献4498亿元收入，占比45%，但同比减少1个百分点。收入超过千亿元的三个业务板块，还有阿里国际、阿里云和菜鸟，其分别实现营收1323亿元、1180亿元、1013亿元。四大千亿业务单元合计完成营收超过8000亿元。
本地生活、大文娱板块也各自贡献671亿元、223亿元收入，合计不足千亿元。所有其他板块则完成2063亿元营收。此外，各分部间抵消的收入金额也有1026亿元。
从营收增速来对比，阿里国际、阿里云、本地生活都超过两位数；阿里国际增幅最高，达到29%；阿里云和本地生活分别增长11%、12%；大文娱、淘天集团、菜鸟增幅分别为5%、3%和2%，都低于阿里集团整体营收增幅；淘天因权重最高，又只增长3%，拖累了集团整体增幅。
同期，阿里巴巴合并经调整EBITA（息税摊销前利润）1731亿元，其中，淘天贡献1962亿元，占比113%，反哺了阿里国际、本地生活、大文娱以及所有其他业务。
阿里巴巴全年EBITA增量为81亿元，其中，淘天增量为14亿元，贡献度为17%；阿里云增量为44亿元，贡献度为54%，是淘天3倍多。同时，本地生活减亏62亿元，大文娱减亏10亿元，和阿里国际亏损扩大71亿元基本抵消了。
从规模看，淘天集团仍是阿里收入与利润 “一哥”，但收入增量核心是阿里国际，利润增量最强引擎变为阿里云。
2025 财年阿里营收 9963 亿元，距万亿仅差 37 亿元，跨越却不易。2024 年底至 2025 年初，阿里出售银泰、高鑫零售等非核心资产聚焦主业，下一财年二者不再并表（合计营收约 800 亿元 ）。若 2026 财年要冲万亿，去掉这部分后增速需超 9%。
2025 财年及 2024 财年四季度，阿里销售与市场费用分别增 25%、26%，远超同期收入增速，投放效率降低。若要实现新财年万亿目标，销售和市场费用或继续大幅增长。
1、淘天集团的份额正在被拼多多、以及抖音、视频号、小红书等内容电商不断的蚕食；而且，这一趋势还将继续。
浙商证券预计，2021年，阿里巴巴的市场份额为51.3%，2026年或降至36.2%，同期“抖音+快手”可望从9.2%增加至22.7%，拼多多从15.9%增加至22%，京东从21.5%减少至16.1%，美团（优选+闪购）预计增加1.1个百分点至2.1%，唯品会减少0.35个百分点。单纯从数字上看，差不多是抖快抢走了阿里巴巴的份额，拼多多抢走了京东的份额。
面对抖音、快手、微信视频号等平台抢占用户时长，淘天集团虽然加强了直播布局，但未能形成差异化优势。如何稳住市场份额，仍旧是其目标。
2、“淘宝闪购”入局即时零售，500亿补贴或拉低阿里29个点利润
500亿补贴的成本不低。500亿补贴应该一年内花不完，费用由阿里本地生活集团承担，则2026财年经调整EBITA或再亏超过两三百亿元，2025财年，其这一指标好不容易缩窄至亏损37亿元。500亿补贴若全部计入阿里巴巴，则其经调整EBITA或减少29%。
3、作为中国云计算的“开山鼻祖”，阿里云曾凭借先发优势和生态闭环占据半壁江山。但近年来，其增速从2018年的101%一路下滑至2025财年的18%，甚至被华为云反超IaaS市场份额。更令人担忧的是，政企市场的订单流失率超过30%，而国际巨头AWS和Azure则通过“全球架构+大模型先发优势”收割了大量中国出海企业。
2025财年，阿里云营收1180亿元，同比增长11.0%。占总营收（9963亿）的11.8%，其中，2024年四季度营收增速13.1%，2025年一季度营收增速17.7%。阿里云的利润也在不断增长。
阿里云利润水平（阿里云通常把经调整后的EBITA利润作为盈利指标，该口径剔除了股权激励、无形资产摊销等非现金因素）也在不断提升。2025财年阿里云经调整后的EBITA利润106亿元，EBITA利润率为8.9%，已达到历史高点。
据了解到，阿里云公共云板块（阿里云分成公共云、政企、海外三大事业部，公共云业务在总营收中占比超过50%）2026财年营收增长目标超过30%。与此同时，阿里云还严格限制与火山引擎等竞争对手打价格战。逻辑是，倒逼销售、产品团队思考，什么才是面向AI时代的产品。
大模型是阿里云营收回升的重要推手。吴泳铭透露，阿里云增长主要源于 AI 需求，其 AI 相关业务已连续七个季度三位数增长，未来收入预计持续显著增长。
阿里云 Qwen 系列表现亮眼：已开源 200 余个模型，全球下载量超 3 亿次，衍生模型超 10 万个，成为全球最大开源模型；在国际机构评选的全球顶尖 21 款模型中，阿里有两款入围，与美国大模型的差距不断缩小。今年 4 月发布的 Qwen3 系列为其最强模型，阿里云计划通过部署全尺寸、多模态开源模型扩大使用范围。
大模型的价值更体现在带动云计算业务：2024 年模型调用直接收入有限，但催生的算力、存储等需求，推动公共云四大件（计算、存储、网络、数据库）收入增长。因此云厂商愿以免费开源刺激需求，2025 年 “AI 业务带动非 AI 业务” 的趋势愈发明显 —— 正如微软 Azure 近季度超预期收入主要来自非 AI 业务，所有 AI 业务最终都将依托云资源，带动整体消耗。
据调研数据反馈，AI二季度有22%左右的增长，重新回到两位数的增长，还很不错。
阿里2025财年资本支出860亿元，同比增长168%。这一增速甚至超过了全球主要科技公司。统计了全球主要科技公司2024年资本支出增速。其中微软是83%、亚马逊是80%、谷歌是69%、Meta是35%、Oracle是160%。阿里是168%、腾讯是212%、百度是-14%。也就是说，阿里的资本支出增速仅次于腾讯，高于其他公司。
市场常见的一个问题是：阿里的3800亿资本支出投入到底是何种水平？阿里能否承担起这样的巨额投入？
以2025财年860亿元为基础，阿里未来三个财年（2026财年-2028财年）资本支出年均复合增长率要达到21%。未来三个财年资本支出要达到1038亿元、1252亿元、1510亿元。
统计了阿里上市以来14个财年的资本支出情况。它的资本支出年均复合增长率（CAGR）是32.6%。
即便阿里承诺完成 3800 亿元资本支出，其年均复合增长率仍低于过去 14 个财年的平均水平，这样的增速对阿里而言属正常范围。
从资金能力看，若经营稳定，阿里足以承担这笔支出：2025 财年其经营性现金流 1635 亿元、期末现金余额 1892 亿元，均高于当年资本开支；即便按 2028 财年最高资本支出 1433 亿元计算，过去五年的经营性现金流与期末现金余额也仍超出这一数值。
企业不会将所有现金流投入资本支出，阿里还有其他融资途径：作为银行优质客户，其融资成本极低（贷款利率常低于 2%）；股市亦是渠道，宣布资本支出计划后股价曾大涨，未来可通过股权减持套现，但这并非主要方式。
对阿里而言，此时加大投入更是押注未来。正如一位阿里人士所言，“真正相信 AI，就必须用真金白银投票”，当下投资不足的风险远大于投资过度 —— 多买算力或许有浪费可能，但不投入必将错失未来，唯有加大投资才能在竞争中提升胜率。
估值分析：
阿里巴巴
1、中国商业板块（淘天 + 1688）
预估 2030 年电商市占率降至 30%，当前去水分 GMV 市占约 37%，永续增长率为 - 1%。以 2025 财年利润 1962 亿元为基础，按 30% 市占对应利润约 1590 亿元，以 12 倍 PE 估值为 19,080 亿元，按 8% 折现率折至当前约 13,000 亿元。
2、AI 云业务
据中国信通院预测，2027 年我国云计算市场将突破 2.1 万亿元。阿里当前市占率约 18%，参考机构对阿里云 3-5 倍 PS 的估值（低于 GCP 的 5-6 倍及 AWS、Azure 的 8-10 倍），结合未来三年 3800 亿元投入，按 5 倍 PS 估值：以 2025 财年营收 1180 亿元为基数，假设今年增长 20% 至 1416 亿元，对应估值约 7000 亿元。
3、合计估值：
13,000 + 7,000 = 20,000 亿元。当前市值按 22,095 亿 ×0.9147（汇率换算）约 20,210 亿元，估值合理。
投资决策方面，考虑到未来三年阿里在 AI 云业务（3800 亿元）及即时零售（500 亿元）的大额投入，正处于新一轮扩张周期，预计未来三年利润及财务报表表现或承压。基于此，个人计划择机减持剩余 8% 的仓位。
京东
自营及平台电商：预估 2030 年电商市占率降至 20%，永续增长率 1%，WACC 为 8%，合理估值约 4100 亿港币。
拼多多（国内电商部分）预估 2030 年国内电商市占率提升至 32%（暂不包含 TEMU）。考虑未来 5 年在基建、营销、海外拓展的大额投入，成本端谨慎估计：2025 年净利润率或降至 9%，2030 年恢复至 19%，永续增长率 3%，WACC 为 8%，合理估值约 2000 亿美元（因披露信息有限，为粗略预估）。
美团是一家独特的互联网公司，几乎与所有头部互联网企业都交过手。早年从百团大战的硝烟中突围，此后在酒旅领域与携程、抖音、飞猪交锋，在出行市场与滴滴、哈罗对垒，在社区团购赛道与拼多多、淘宝激战，如今又在外卖和即时零售接着打京东、淘宝。
这样的企业，在全球范围内都属罕见。美股的互联网巨头们，大多专注于单一领域，彼此界限分明：英伟达深耕芯片，谷歌聚焦搜索，微软主攻系统，Meta 专注社交，亚马逊发力电商，苹果钻研硬件，特斯拉专注造车。若论交叉竞争，仅有云服务领域有三家巨头同台竞技。
这首先与大环境密切相关。在美国，若苹果手机畅销，其他人要么买入苹果股票，要么开发适配其系统的软件；而在中国，則可能催生 “彼可取而代之” 的心态 —— 你做手机，我也做手机。
创始人的理念同样关键。美团创始人王兴秉持 “无限游戏” 理念，信奉业务无边界、竞争无边界。从外卖到酒旅、出行、社区团购，再到即时零售，不断拓展边界，甚至触及京东、淘宝的核心领域。这种业务形态注定了竞争的不可避免，而美团至今仍保持着强劲的战斗力。反观同样由华人创办的外卖平台 DoorDash，始终专注于外卖赛道，如今市值已达 1000 亿美元，超过了美团。
首先看一下营业收入：
再来看一下利润收入：
美团为骑手缴纳社保，需要增加多少成本？
美团为骑手缴纳社保的成本测算
京东、美团相继宣布为骑手缴纳社保，这一举措虽利好社会，但也将产生显著成本。以下为美团新增成本的具体测算：
核心数据
参保骑手规模：据美团研究院数据，2023 年平台 745 万骑手中，高频接单骑手（全年接单 260 天以上）占 11%，约 81.95 万人，为主要参保群体。
社保基数：按各地最低缴纳基数集中区间（3600-4500 元），取中间值 4000 元 / 月计算。
缴纳比例：五险合计约 31%（养老保险 16%-22%、医疗保险 8%-10%、其余三险 1.2%-4.9%），住房公积金 5%-12%。
情景假设与成本测算
1、五险一金全缴：
全年新增成本≈81.95 万人 ×4000 元 / 月 ×（31%+5%）×12 个月≈142 亿元。
2、仅缴五险（概率最高）：
全年新增成本≈81.95 万人 ×4000 元 / 月 ×31%×12 个月≈122 亿元。
分摊至单量：2024 年美团外卖约 220 亿单，单均成本增加 0.55 元。若按去年单均利润 1.5 元计算，利润将缩减约 1/3（未计总部成本）。
3、仅缴四险（不含养老和公积金）：
全年新增成本≈81.95 万人 ×4000 元 / 月 ×12%×12 个月≈47 亿元。
成本分摊与实际影响
若新增成本（0.55 元 / 单）按美团、商家、骑手 4:4:2 比例分摊，美团单均承担 0.22 元，对应 220 亿单约 48 亿元；叠加闪购、小象超市配送员成本，总计约 53-55 亿元。
参考 2024 年美团到店酒旅 + 外卖合计 500 亿元经营利润，这笔成本将侵蚀约 10% 的核心本地生活利润。
淘宝做闪购是想逆天改命，胜败取决于战略定力，唯一的胜算是连续3~5年超500亿的预算去砸，砸出50%的市场份额，砸出落后美团3倍的骑手配送的规模效应，砸出同样落后美团3倍的商家供给，砸出从零开始的消费者“点外卖，上淘宝”心智认知。
其实这个时候，你买美团还是买阿里，都是有“赌”的成分，你怎么知道得到马云全力支持的蒋凡会不会真的敢每年补500亿，连续补3~5年。
如果真是以上结果，那阿里美团双输，美团将长期是一家300亿盈利能力的公司，而不是700亿，只有跌到80、90块的时候才能提供足够的安全边际。5年的变量是很大的，商业历史上还没有人干过这种逆天改命的事。
美团的胜率要远比阿里高，阿里所有的业绩都是用钱砸，我们看十年，你很难在一个领域干得过一个专注的团队，蒋凡是人，并不是神，他需要同时面对拼多多黄峥对折扣零售、对下沉市场、对全球化电商的深刻理解（拼多多阿布人都在美国，你怎么比？），也需要面对王兴在本地生活15年的理解，还需要面对抖音直播电商，最后负责淘宝闪购的人，只会是一个阿里P10、P11的职业经理人，时间越长，越难。我不知道事情什么时候会发生，但一定会发生，当两家公司体量差不多的时候，越专注的公司，一定是时间的朋友。 我们做投资，安全边界是极其重要的。
本轮外卖及即时零售大战的走向，可从参战方目的与意志展开分析：
京东以 “攻势防御” 为策略，不求登顶，但求以可控代价遏制美团扩张；阿里则实力更强，以取代美团为目标，马云与蒋凡亲自挂帅，短期计划投入 500 亿，攻势明确；美团作为市场老大，以守住第一为目标，王兴表态将 “不惜一切代价” 应战。
战局走向的核心在于各方作战意志。阿里的强意志部分源于内部凝聚需求 —— 近年内部动荡、基本盘受冲击，马云回归后，这场战争成为凝聚力量的契机，其投入决心超出预期。但阿里面临多线作战（AI 投入、电商基本盘承压、海外竞争），其高强度投入的持续性存疑。
美团未来 3-6 个月将面临最严峻考验，需坚决遏制对手，同时避免陷入持久消耗。
结论是，未来数月的外卖大战或将分出胜负：要么阿里以 “大力出奇迹” 打破美团护城河，要么美团证明其壁垒难以撼动，实现 “打一拳开，免百拳来”。这场较量的惨烈程度，可能超出预期。
我们需要抓住一些前置性的指标，关注阿里的补贴力度，美团是必然不会认输的，因为外卖是他的命根，5年、10年、20年，美团都会跟，如果阿里减弱补贴力度，用户开始回流，此时如果美团价格在100~130之间，都会极具吸引力。
投资决策方面，美团相当长时间里的利润上限能看得到，市值有上限了，个人倾向于看上限就是万亿；基于此，个人计划择机减持剩余 3% 的仓位。
最后关于外卖被约谈的看法：
7 月 18 日，市场监管总局约谈饿了么（淘宝闪购）、美团、京东三家企业，要求严格落实主体责任，规范促销行为，理性竞争，构建多方共赢生态。这距离 5 月 13 日五部门约谈京东、美团、饿了么仅过去两个月。受此消息影响，周五 “外卖三傻” 股价全线飘红，美团 ADR 一度涨 7%。不过，面对这样的市场反应，投资朋友若认为外卖大战已近尾声，从而想抄底美团，那可就太天真了。
回顾30 年中国互联网历史，互联网战争几乎没有因监管介入而停止的。监管更多起到 “划底线，建标准” 的作用，就像摔跤比赛，虽禁止踢裆、戳眼等恶劣行为，但竞争依旧激烈。过度期待监管使竞争平息并不现实，因为监管有时甚至会导致 “团灭”，整个行业消失。例如 2015 年互联网彩票销售业务因监管全面暂停；2017 年虚拟货币被禁；2018 年 6000 家 P2P 金融企业全部停业；2021 年 “双减” 政策让 K12 学科类在线教育行业直接退场。
这次外卖大战的社会影响面，其实还不及2020 年的社区团购混战。当时社区团购影响到基础民生，与全国菜市场、超市竞争，人民日报曾评论 “别只惦记几捆白菜的流量”。2020 年 12 月，两部委要求社区团购平台遵守 “九个不得”，禁止低价补贴倾销。但结果是混战仍在继续，互联网公司总有办法绕过规则 “合法” 补贴。社区团购最终因商业模式存在规模不经济问题而逐渐平息，“三级仓 + 团长拉群 + 次日提货点自提” 的模式在买菜买肉类目上，规模远低于巨头设想，且疫情结束后订单下滑，单位模型难以盈利，导致各巨头纷纷退场。
中国互联网历史上，唯一因监管介入而停息的大规模商战，是2010 年的 3Q 大战（腾讯 VS 360 杀毒）。当时工信部紧急约谈双方高层，要求停止争斗，腾讯和 360 次日发表声明接受意见，恢复兼容和服务。这场大战惊动了工信部、公安部甚至国务院，工信部部长批评双方行为 “不道德”“不负责任”。实际上，从战略目标达成来看，360 在这场商战中完胜，腾讯之后才开始走向开放战略。互联网竞争的一个重要规律是：动对方基本盘，必然引发激烈对抗。而 3Q 大战可解，是因为腾讯基本盘是社交与游戏，安全业务并非不可放弃。
反观今日外卖大战，和平解决的办法似乎并不明朗。阿里、美团、京东三家企业财大气粗且都输不起。美团与京东更是在赌命，输的一方可能沦为三流互联网公司，一蹶不振。阿里虽相对输得起，但因担忧即时零售颠覆自身业务，认为美团未来送万物的模式会威胁到自己，所以坚决投入这场战争。阿里有战略前瞻性，这也使得战争大概率会持续很长时间。当下市场对战局过分乐观，实际上战争才刚进入激烈阶段，远未到抄底的好时机，我本人是不做波段交易的，因为我不擅长择时，阿里的战斗意志预计还能持续几个季度。这场战争的结局可能只有两种：一是美团彻底击败阿里；二是阿里和美团打成五五开。至于京东，在这场激烈对抗中，其影响力相对有限。
从这次监管介入对各方的影响来看：
1、持续两周的0 元购、免费喝奶茶咖啡等活动结束（实际京东也并未参与），羊毛党和部分冲着免费奶咖去的消费者利益受损，但这部分需求本就非正常，减少此类订单对正常外卖用户体验有益；
2、非理性竞争结束后，平台竞争仍将持续，暑期本就是外卖竞争旺季，原用于非正常需求用户的营销支出，部分会转移到正常用户身上，正常消费者进一步受益；
3、骑手是此前大战中的受益方，无效订单也能拿配送费，但随着竞争回归常态，骑手收入尤其是弱势平台骑手收入会受负面影响，少数骑手甚至可能失业；
4、商家在非理性大战中多为受害者，订单增加利润却未显著提升，还影响员工工作负荷、伤害品牌定价心智，如今监管介入，商家整体成为受益者。