创办40多年，从一家街头小店到“日本家具王”，宜得利的崛起背后，到底藏着什么样的秘密？
在中国，宜家、MUJI几乎成为家喻户晓的品牌，但在日本，有一个家居连锁品牌，让宜家和MUJI都害怕。
它拥有近500家门店，是日本第三大最具价值零售商。它的名字叫NITORI（以下称“宜得利”），产品销量占日本同业的一半以上，宜家和MUJI加起来都没它高，是日本家居之王！
最恐怖的是，宜得利创下了连续30年利润和销售额同步增长的奇迹，这是日本任何一家上市公司都未曾达到的成就！
创办40多年，从一家街头小店到“日本家具王”，宜得利的崛起背后，到底藏着什么样的秘密？
“变态”创始人定了个60年计划
宜得利的前身是北海道札幌市一间面积仅100平米的似鸟家具店（1985年更名为“宜得利”），主要售卖从台湾批发进货的床、沙发等家具产品。
没想到开张不久，附近就出现了规模大五倍的大型业态，似鸟家具店面临存亡关键。
为了找出解决方法，1972年，27岁的似鸟昭雄决定到美国取经，这一趟旅行改变了公司的命运。他发现美国家具店里少有基本款的大型家具，能够提高生活品位的地毯、窗帘、寝具等家饰则是应有尽有。更重要的是，价格只有日本的1/3。
借鉴美国的市场经验，似鸟昭雄很快确定了“与欧美比肩的家居环境多样化”的销售目标，具体策略包括：
1.在产品上
彼时日本家具市场是以昂贵的传统实木家具占领，款式少，不注重搭配。宜得利仿照美国经验，注重个性，运用色彩搭配改善家居环境。
2.在定价上
彼时日本家具以手工制作为主，再加上多层批发商的加价，价格昂贵。宜得利走平价、低价策略，据说似鸟昭雄的目标是“卖到批发商的价格才叫便宜”。
3.在渠道上
彼时日本家具厂商及批发商地位强势，门店没有话语权。似鸟昭雄就决定绕过批发商，自产自营自销，掌握定价权。
这种“非正统战术”以及虚心从全球零售商身上借鉴经验的行动，使宜得利成为了日本最大的家具零售商。2016年营收约5130亿日元，净利润约600亿日元。
宜得利为何既“便宜”又能“高品质”？
为了做到性价比高，宜得利在传统家居企业的“制造零售（SPA）一条龙”的基础上进一步发展，建立了“制造物流零售一条龙”的商业模式。从原料筹备、商品开发到生产制作，甚至到物料配送，各个环节都建立自有系统，做到高效节约成本。
1.自建供应链
2008年金融危机，日本很多内需型企业都苦不堪言，但宜得利在此时却宣布多次降价，店内多种产品永久降价15%-40%，这主要得益于宜得利自建的供应链！
宜得利在整个日本有10个物流中心，通常物流中心的做法是按照商品的分类进行保管，而宜得利却是以店铺为单位进行保管。
这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达成成本削减的目的。
2.自主开发，海外制造
在似鸟昭雄看来，“有品位”可以依靠设计师，而“更便宜”则必须放眼世界。
宜得利几乎九成以上的商品都是自主开发的，团队每年开发约10个系列新产品，每年商品替换率达到40%。
1985年就开始直接向海外采购，这在以出口为主的日本企业里是比较少见的，宜得利是以进口为导向的。但这样做的好处显而易见，因为可以利用周边低廉的劳动力，廉价的原材料降低生产成本。目前海外采购商品占比80%。
3.变态的商品管理
即使已经在市面上销售的商品，宜得利也会对商品的品质进行不断的提升。如果出现品质问题，会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。
有款专门为了地震中孩子的安全而设计的小学生书包，5年质保，从功能、面料、配件等多方面反复改良一直持续了30年。每年寒暑假，宜得利都会邀请之前购买书包的孩子和家长，对书包的使用进行评价，并对使用过的书包一一检查其状态。
4.变态的员工管理
无论商品多么出色，没有现场员工的热情销售，也很难成为一个出色的零售企业。对于宜得利来说，店铺端的员工分为店铺员工和配送员工。
无论是哪种员工，不能通过宜得利的严格培训，都无法上岗进行工作。为了让店铺时刻达到顾客期待的状态，宜得利对店铺终端的5大服务进行了业务强化：
（1）绝对不允许空排面的出现；
（2）商品陈列一定能够体现出商品的价值；
（3）所有商品的陈列必须做到易拿易取的状态，并且价格标签要完整无损；
（4）商品要做到整体场景展示，以引起顾客的购买欲望，除了展示商品本身特色的部件以外，全部减除，以免影响顾客对商品的第一直感印象；
（5）店铺的人事费等经营费用要进行最小化的减少。
为了进一步实现对于现场人员的管理，除了严格的培训课程以外，还会进行服务待客、收银速度、卖场变更三大业务比赛。目标是让顾客感觉，自己就想在这样的销售人员手里买到安心且满意的商品。
尽管稳坐日本第一，但宜得利十分关注其他零售商。充分借鉴海外知名零售企业经验，在产品设计、门店陈列、客户服务等方面不断改进，营造良好的终端体验。
2006年，当宜家在日本开设其首家门店之前，宜得利每年派出数百名员工，带着摄像头和笔记本去研究美国加州的宜家商店。时任宜家日本的总裁汤米·库尔贝里说：“他们从不放过我们运营中的每一处细节。”
总结起来，产品+供应链整合+终端零售是宜得利打造的核心竞争力，也构成了宜得利的商业模式。
宜得利的困局与突围
如今，宜得利正在中国大刀阔斧，推行“百店扩张计划”——2014年，宜得利进军中国大陆，陆续在武汉、上海、杭州等地开店，到2020年在中国开出100家店铺，2022年开设200家，2032开设1000家。目前以一年开辟约20家新店的速度扩张。
但这个过程中，宜得利将被迫面临外部竞争与营销策略的两大难题。
作为竞争对手的宜家和MUJI，早已将自己塑造为一个标榜生活方式的休闲空间，以此来赚取年轻人的好感，从而获得在社交媒体中免费的广泛传播。
进入中国已3年的宜得利，如今也面临着当初宜家进入日本市场时的窘迫境地。
宽泛的受众定位，没有出挑的产品设计风格，使它缺少足够的品牌辨识度，令追求个性的年轻人并不愿意经常前往。
只是单纯展示货物的普通而简洁的产品陈列方式，并不会比让消费者融入其中的体验式营销更受欢迎。
宜得利也在尝试着中国化的改变，比如推出更多中国化的产品，试图在店铺中增添体验式的场景，以此来捆绑顾客，吸引年轻人。
最致命的是，宜得利至今没有统一的国际品牌名，在美国叫 aki-home，在台湾被称为宜得利，在中国名字则更多，你可以叫它 NITORI、尼达利或者是似鸟。
似鸟昭雄说，在不景气的时候抓住机会是成长的关键！
在他的自传《没有一种运气是偶然》中写道：经常有人问我，成功的秘诀是什么? 那就是心怀愿景与目标，以“比其他公司领先5年”的理念经营至今。
他的人生与经营哲学很多，除了视野、目标，不放弃等特质，他认为最重要的是“柔软”，要有弹性、保持好奇心，并且懂得放低姿态学习。
其次，要“速决”，晨会听到的问题，下班就要解决。一旦有问题要改，就算250家店都得改，也要破釜沉舟地去做。
做了决定后，也要不忘检讨，不断思考有没有更好的方法。“经营者就是365天、24小时一直思考。”
文章来源：行者老祝
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