如果把你手里的手机轻轻拆开，看不到“龙旗科技”的Logo，不要奇怪。因为龙旗是“幕后型公司”——它不卖自有品牌，主要做ODM。你买到的是智能手机，但它们背后有一条“影子军团”，龙旗就是其中体量靠前的一家。
龙旗2024年的增长，主要来自三根支柱：智能手机，营收361.33亿元，同比+65.58%，毛利率4.92%。这是公司最成熟、体量最大的盘子，但也是价格战最激烈的赛道。平板电脑，营收36.96亿元，同比+47.32%，毛利率8.62%。平板通常集中在中高端与教育/政企集采，毛利略优于手机，但整体仍受成本与规格切换影响。AIoT（含可穿戴/音频等），营收55.73亿元，同比+121.99%，毛利率11.28%。这里是龙旗“新生意”的主要承载地，包括TWS耳机、智能眼镜等；2024年公司耳机三大产品出货量突破2900万台。
这三块的组合，解释了“为何营收大幅增长而利润承压”：手机盘子最大但毛利最低，AIoT毛利高但体量还不够“托底”。换句话说，结构在改善，但还没改善到能改变利润曲线的程度。年报也给出了直白对照：ODM主业收入440.86亿元，毛利率仅4.12%；而“专业服务”收入13.17亿元，毛利率高达69%。一边是“重资产+薄毛利”的规模引擎，一边是“轻资产+厚毛利”的价值引擎。
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在经济学里，有一个常被忽略却极具启发性的概念——“二阶效应”。很多人只盯着眼前的一阶结果，却很少去想背后的连锁反应。比如，一个城市大力修建地铁，一阶效应是交通便利、通勤时间缩短；但二阶效应却是周边房价上涨，消费结构改变，甚至产业重新布局。最有意思的是，二阶效应往往和一阶效应方向相反：当房价过高时，年轻人反而被迫迁出，城市失去活力。
二阶效应：看问题不能只停留在“直接”与“显而易见”的层面。凯恩斯说过，经济学家的难处，不在于回答问题，而在于避免只看到眼前。商业决策亦如此，一家企业如果只在乎短期利润，可能忽视了品牌信誉、消费者忠诚度的长期积累。结果是，眼下的高利润，换来未来的低增长。
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为什么2024年是“顺风的一年”？
外部风一度在助推。全球智能手机市场在2024年结束两年下滑，全年出货量重回增长（IDC：全年+6.4%）；其中2024年四季度同比+2.4%，显示复苏延续但速度放缓。对以手机为主的龙旗而言，这是基本盘走好的宏观条件
更关键的是产业组织方式的变化：Counterpoint统计，2024年全球智能手机“外包给ODM伙伴”的出货占比创下历史新高——44%。这意味着更多品牌把研发/制造链路交给像龙旗这样的“影子军团”。行业变得更像“品牌做战略与生态，ODM做工程与交付”。在这股外包化的长潮里，龙旗受益于规模与客户覆盖面。
AIoT侧的风也在吹。Canalys披露：2024年全球智能个护音频（含TWS等）出货4.55亿台，同比+11.2%；2025年Q1 TWS市场继续强劲（+18%）。音频类产品更新更快、SKU更碎，正好契合ODM“快设计+快试产+快切换”的工程能力，给了龙旗第二增长曲线的土壤。
年报里有两组信息特别值得放在一起看：
客户结构，公司披露与小米、三星、联想、华为、荣耀、OPPO、vivo等品牌保持合作关系，覆盖全球前十大手机品牌中的多数。这不是“单一大客户模式”，而是“多头部客户+多区域”的并行。交付网络，国内（上海/深圳/惠州/南昌/合肥/西安等）+海外（越南）布局；R&D人员3985人，占比30.1%，能从工业设计到系统软件、再到量产爬坡“打通一条龙”。
用一句话概括：龙旗的能力不是“某一产品线的经验”，而是“把数字硬件从0到1、再从1到量产的全流程工程学”。这类能力一旦沉淀，能跨品类迁移——这正是公司讲“1+2X产品战略”的底气所在。
2025年上半年，增长“慢了”，利润“稳了”
2025年上半年，公司营收199.1亿元，同比-10.65%，但归母净利润3.56亿元，同比+5.01%；经营性现金流净额72.62亿元（半年）。这背后的管理学翻译是：公司在“以价换量”的周期里，开始更注重结构与现金，把“生意做大”逐步切向“生意做稳”。考虑到全球手机在2025年被IDC下调全年增速预期，龙旗能在上半年守住利润增长，本身就说明了结构优化与项目筛选在起作用。
模型1：SCP（产业结构—企业行为—绩效）
结构，全球手机外包渗透率创纪录（44%），龙旗的“行业顺风”还在延续；但外包集中于头部安卓品牌，价格与规格博弈导致毛利难大幅抬升。公司在AIoT/AR眼镜/AI PC/车载电子等方向加码，试图用“高毛利新物种”对冲手机毛利下压；同时强化“专业服务”占比。2024年营收高增+净利下滑的错位，正是结构尚未完全切换的结果；2025H1利润改善，显示优化在落地。
模型2：价值链拆解（波特价值链+工程型公司版）上游，器件选型与供应链协同（尤其在中国大陆与越南两个制造腹地）决定了成本与良率；中游，从ID/MD到硬件BOM、再到OS/驱动/APP适配的“全栈工程”，决定了项目爬坡速度与客户粘性；下游，与品牌方共研“差异化SKU”（如AI相机、AI助理、健康传感），叠加区域合规/认证，决定了订单的溢价能力。龙旗把这三段做成了“流水线式工程能力”，这是它能承接超大体量订单的底层原因。
模型3：ROIC树，ROIC≈（营业利润率）×（资产周转率）。在“利润率天花板”短期难破的ODM里，资产周转率和经营性现金流就成为策略重心——这解释了龙旗“高现金流+控投资节奏”的一贯做法。2024—2025H1的现金流数据，证明了其“规模驱动的正向现金循环”。
很多人看ODM公司，只盯两点：“毛利低”“客户强势”。但龙旗的年报告诉我们：低毛利并不等于低质量。只要把现金流、周转、质量、合规这四件事做好，ODM可以是稳定现金牛；龙旗2024年的“高营收—低利润”并非坏事，它更像一次“把底盘做厚”的过程；2025H1的利润稳住，是结构优化的早期信号。接下来要观察的是：新物种订单的兑现速度，是否快过手机价格战的侵蚀速度。若答案是“是”，龙旗的盈利曲线会出现向上的“拐”。
当你看到“同款手机不同品牌”，背后大概率是同一批“工程师红利”在起作用。龙旗这样的公司，正在把复杂度变成“消费者看不见的确定性”。产业没有绝对的“轻”，但可以有非常“轻盈”的现金流。这，是龙旗科技要守住的东西。