【第一部分】 董秘@许志平 问答环节实录：
1，问：公关公司具体靠哪些收入来获取利润？以腾讯为例，2011年来自腾讯的收入有9600万元人民币，腾讯自身的能力已经很强了，而且也有一定的公关能力，那么蓝色光标能够给他提供哪些服务？
许：来自腾讯的收入主要不是公关活动， 而是由SNK（思恩客）完成的。在并购SNK之前，我们的客户基本是联想、佳能、思科这类的公司，但是后来客户就包括搜狐、腾讯等，这些公司贡献那么的营业额主要是广告业务。腾讯、搜狐还有盛大等主要是做游戏的，SNK最主要的服务就是做游戏里面的广告。所以你提到的2011年9600万是腾讯通过SNK投放的游戏广告，今年这部分收入可能是1.5倍，至少会超过11年数据。
收购SNK之前我们曾经给腾讯提供过服务，但是和这个SNK广告数量级根本没办法相比，大概也就是一年数百万的水平，做的内容就是公关之类的。
腾讯这类型的公司的公关也不是他们自己做，需要委托专业的机构，因为公关是把客户的声音通过媒体放大的过程，腾讯自己也是个媒体，如果直接跟新浪等其他媒体谈会出现很多问题，但是通过公关公司去做宣传，就是一个很正常的服务。
举个例子，比如我们的一个很大的客户百度，百度委托我们在除了百度的平台外做各种宣传，包括平面媒体和网络媒体等。
所以这些大客户即使公关能力很强，在对外宣传的时候，一定会委托一个第三方来做。因为我们认识的媒体比它自身认识的媒体多得多，而且会是“中性”的合作，避免客户之间本来就有的竞争关系。
另外，讲一下为什么游戏的流量（收入）这么大。中国互联网除了电商，很大一部分是游戏，在过去的4年间出了9家上市公司，是一个非常高速膨胀的领域。最近游戏有了比较大的变化，由端游（下载客户端玩的游戏）到页游（网页游戏)到手游（手机游戏）。据称若干个页游公司准备上市了。
2，问：如何调动被并购公司的参与积极性？
许：并购不是买卖关系。如果是买卖关系，基本上是买完公司，人就都不见了。在并购这个领域，国内国外的失败率都非常高。但是在市场营销领域的并购有几个基本的原则是不变的，保证并购能够持续下去。
第一，并购不整合，只整合有限的东西，不能消灭原来的品牌。从过去的并购来看，基本没有公司会采取这样的并购方式，只有重资产公司才会那样整合生产线仓库等等。
品牌端是独立的，后端有一部分是打通的，比如说管理思路一样，比如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的，前端各个公司在自己的平台上自由发挥。
比如SNK，并购前它面临的是一个游戏市场，给游戏市场的大佬公司做广告服务，并购之后我们会加入其他客户，比如汽车客户等，整合进它的互联网广告业务框架中。这样SNK这个平台相应就比被并购之前更大了。并购后有更多的机会和更大的平台，那么这些被并购公司也是有兴趣的。
第二，输出管理。轻资产公司最主要的问题是这个公司是凭什么建立起来的，多数轻资产公司是大家追随一个特别能干的人，但是当公司大到一定程度的时候，这种面向人的追随就会有一定的问题。所以赵总说“越是靠人的公司越不能靠一个人”。所以这时候需要一个新的图腾，员工、客户和项目组都急速增加，凝聚力会出问题，于是这种公司很容易走掉一批。并购后等于吸取小公司管理上的经验，并提供一个新的图腾，管理上保证长治久安。
第三，我们给的PE，等于把未来6年能赚到的钱一次给它，在利益上很不错。另外我们会通过其他条约，防止在并购原公司人员流失。
我们并购的三种模式：第一种是51/49模式，先用现金收购51%股份，未来两年用股票换剩下的49%股权，比如收购精准阳光，这种太费钱，超募资金就是这样花完的；第二种25/75模式，25%的现金和75%的股票一次性收购100%股权，比如收购今久广告，费一部分钱；第三种25/75/25模式，25%的现金和75%的股票，同时向另外的人发25%的股票来筹集25%的现金，这样几乎就不耗钱，未来更多的会采取第三种模式来并购。三种模式的锁定期不一样。第一种是2+3，第二种和第三种基本都是1+3。
3，问：SNK主要做的是哪种游戏形态的广告？您刚提到的SNK的平台功能是否可以详细解释下？
许：SNK以端（客户端）游为主，在国内游戏领域的广告发布是居于垄断地位；页游业务很少，国内相关公司也很少，页游的html5还不是一个被充分发掘的技术，而且它的广告、策划和推广和端游不一样，不过目前许多国内做端游的开始做页游以及手游。
平台的打造方面，SNK目前几乎所有的业务都是基于互联网游戏，整体采购量大，媒体返点有优势，所以从媒体上拿到较多的返点比例大约13%，而收购来之后就用SNK之前谈好的返点比例，投放网游之外的比如汽车等广告。
广告业务的三种模式：1，广告策划，SNK收入10%来自于这种方式；2，广告代理，主要靠媒体返点，平面媒体返点1%，处于红海竞争，网络媒体返点高，大约在10%左右，SNK收入80%来自于这种方式；3，买断（集体采购媒体的广告版面然后进行销售），侧重于资金运作。
4，问：更偏向于收购哪种类型的公司？
许：我们收购是有一个大概的主线，我们更希望在蓝海（的市场）里面挑。接近于互联网、有点技术、交互式（广告行为和广告效果的结合）的公司。我们一直没有在平面媒体做收购，因为平面媒体的广告效果无法得知，此外平面媒体竞争激烈，广告的返点率已经很低了。
当然有好的资源都会考虑去收购，比如精准这个收购，在小区里面做广告的资源我们很感兴趣，所以大概思路就是小区里边、房子外头、院子里头的广告资源我们都比较感兴趣。
5，问：收购之后不同之间品牌是否有客户重合度？品牌之间是否存在竞争？如何处理？
许：我们不同品牌之间的竞争有一定的原则。做公关的蓝色光标和智扬之间就存在竞争，基本上是鼓励竞争。
两条基本纪律：第一不能恶性杀价；第二不能挖对方的人和说对方的坏话。凭本事竞争，因为两个品牌是独立运转，自己忠诚于自己的品牌。
品牌之间合作有三种方式：第一交叉销售，互相推荐客户；第二相互委托，拿下某客户的所有业务包括公关和广告，然后内部分包，一起赚钱；第三集体采购，不同品牌针对某媒体一起做业务，业务量绑在一起和媒体谈成更高的返点比例。
但是，品牌是独立的，这句话要无穷无尽的说。我们这个领域有一点特别的叫做“同业竞争的规避”，在公关领域尤其这样，也就是说一个公关很难服务于两个有竞争关系的客户。
6，问：公司的竞争对手有哪些？公司的竞争策略和方式是什么？不同竞争对手之间的优势和劣势是什么？客户与公关公司签订合约是否具有唯一性？
许：竞争主要是在业务和并购两个层面。业务的竞争体现在各品牌之间，并购的竞争体现在集团之间比如蓝色光标和WPP之间。
竞争方面，国际公关公司在策划能力和策略方面有非常强的优势，它们能够看得远，有历史经验，劣势是出了主意不一定做得出来，他们会从本土公司挖人，保证策划能落实，我们也会往他们那挖人，保证策划更好一点。公关和广告这个市场谁也不能垄断，基本处于混战的阶段。
公关公司与客户的合约基本在两个层面：其一常年服务协议，月付，客户承诺固定一家公关公司，而该公关公司承诺不能服务该客户的竞争对手。双方各自表达忠诚。这个不一定赚钱。
联想和我们签订的就是这种协议，不过联想的竞争对手太多（我们就有很多同业的公司不能做），此外联想规定的是公关不能100%外包，所以它旗下有一个公关公司，固定有5%的项目。
7，问：公关公司的核心竞争力在哪里？公关能做成很大的体量吗？
许：是有可能的。比如你看联想，这个公司有无穷多的事情需要做公关，比如并购、产品、公司新闻等等这些都必须在市场上有正面的宣传，包括企业形象（包括慈善形象等等）和产品推广，这些全部都是由我们这些公关来做的。另外包括佳能和丰田等都是这样。基本每一款产品出来，都需要一系列的公关活动为产品保驾护航。
不同产品对应着不同的营销诉求：第一需要煽情的适合做广告，快消品比如香飘飘奶茶；第二讲道理所以需要公关来提升品牌形象和产品认知，技术性产品比如汽车和电脑；第三需要现场促销，可替代性强的产品比如牙膏。
在A股做市场营销的有三家上市公司，以基础业务来论做广告的是$省广股份(SZ002400)$，做公关的是$蓝色光标(SZ300058)$，做促销的是$华谊嘉信(SZ300071)$。利用资本市场的给予的“资本许可证”来并购，通过并购等将来可能成为综合性的传播集团。
8，问：公司在收购SNK的时候，以11年来计算PE从原来的10倍到后来的13倍，这是不是说明并购这个层面的竞争更激烈了？
许：不是。签订的对赌条款是2011年SNK承诺业绩是2400万元，2010年是2000万，所以当时是按照2011年业绩的10倍买的51%的股权，后来SNK的2011年业绩达到2700万，所以最后PE调整到13倍。PE的确定主要两条：其一是增长率；其二是针对供求关系的双方谈判。
【第二部分】CEO赵文权 问答环节实录
1，提问：在大家的印象里，蓝色光标是一个公关公司。但从08年开始，蓝色光标并购了很多公司，进入了传媒等各种新的业务领域。蓝色光标接下来的发展逻辑是怎样的？
赵：对于蓝色光标来说，上市是一个分水岭。上市前，蓝色光标基本上是一个标准意义的公共关系公司，主要为客户提供公共关系服务，差不多14、5年的时间我们就做了这么一件事，专注是我们与本土同类公司有差异的地方。
上市后，我们有了新的发展策略，公司名字叫做"蓝色光标传播集团"，我们希望再用若干年把蓝色光标发展成为现代化的传播集团。所谓的"传播集团"呢，是指我们将覆盖营销传播的整个产业，除了公共关系，也包括广告、活动管理、市场研究、高端品牌咨询等等。因为在整个营销传播产业链里面，细分的市场是非常多的。所以，前后之间是有一个差异的。当然，这需要一个过程，不是一天就能够成就的事情。
但是对于我们旗下的各个子品牌来说，比如说过去的蓝标公关，它今天还是一个标准的公共关系公司，还会在公共关系领域不断做大、做强、做深，成为该领域的一流品牌。对于每一个子品牌，我们都有很明确的定位，我们希望它成为某一个细分市场或行业领域里面的前几名。但对整个公司来说，我们希望成就"传播集团"这样一个概念。
2，提问：如何保证并购子公司的业绩和发展，是否存在对赌协议？
赵：对赌是必须的，我们现在所有的并购都有关于业绩承诺的安排。我们所有这一类的企业都是高度依赖于团队和人，它们没有什么资产和产品。实事求是地讲，对赌不足以解决所有的问题。除了法律上的约定、对赌的安排，前后两个部分的工作非常重要。前面的工作是真正要去投这个企业的时候要看很多东西，详细的尽职调查、相互之间的沟通和磨合等等。
我们真正去投资一个公司的时候，中间的过程是很长的，通常要半年到一年的时间，我们才会完成对一个企业的投资。前面的工作做得越仔细、越深入，投资成功的系数就越大。之后，我想是更麻烦的事情。这个企业你投了，大家成为一家人了，原来大家是不大熟悉的，忽然就"结婚"了，未来要一块过日子，未来怎么过？这里面真的是很有讲究的。因为对赌只能保证3、4年，这就了不起了，不可能要人家赌一辈子。那么3、4年之后怎么办？他是继续留下来，大家一起为共同的事业努力？还是把钱揣兜里就走了？甚至说，他又去做这么一个企业，可能还把人和客户都带走了？这些可能性都是存在的，现实中也不乏这样的例子。
所以，大家在对赌期间怎么相处是很有学问的。如何通过相处相互之间有非常好的默契、甚至说大家还愿意共事更长的时间，这是我们要在这个过程中解决的问题。从我们的体验上来说，这真的需要智慧，不是合同和钱这些东西能够简答解决的。
3，提问：从最初专注于公关的公司到目前通过收购成为包括公关广告业务的集团，作为CEO如何把握发展的节奏？
回答：上市之前，我们专注于做公关这件事也是经过思考的。在企业发展过程中，一定会遇到很多机会和诱惑。比如有公司对我们说，"你们的公关做得不错，干脆也帮我们把广告做了吧！"那么这个时候，策略决定行为和结果。蓝色光标董事会很早就对这个问题做过讨论，我们决定就做公关，不做其他事情。
所以，一开始我们就没有做广告、投资这些业务。不是因为没有机会，而是我们的能力、智慧、资源是有限的，能够把一件事情做好就已经很了不起了。我们不认为我们有能力在几件事情上都做好。可能我们赚钱没有问题，但若要做到行业前几名、做成一个企业和品牌不是那么容易的事情。所以，我们认为前面十几年的策略是正确的。如果没有这样的策略，蓝色光标不可能成为中国第一个上市的公共关系企业，这与我们的执着和坚持是有关系的。
我们当年在考虑上市的时候，已经想清楚了"蓝色光标为什么要上市"、"上市拿了钱我们要做什么"，这是非常明确的，这也来源于我们在2004~2007年和很多国际同行的交流。像WBB、欧米伽这些全球前几名的传播巨头，他们是怎么发展起来的，他们的轨迹是怎么过来的。如果我们在资本市场上有独立的发展空间和道路，我们为什么不可以学习他们的模式，我们为什么不能在中国复制这样的传播集团？我们认为这个可能性是非常大的，因为中国的市场足够大。过去三十年，营销传播领域已经孕育了很多优秀企业，并购的发展有足够的空间。上市之前，我们已经想明白上市之后要怎么做。上市之后，我们也是按照这样的逻辑去做的，所有这些东西都是非常清楚的。
蓝色光标的核心竞争力是什么？我们有一个非常重要的核心竞争力，我们和大多数本土同类企业的差别在于我们有非常独特的董事会。我们的董事会保证了公司在战略发展上始终是非常清晰的，我们没有在战略上走过太多的弯路和错误的方向。我认为，这仍然是蓝色光标未来非常重要的核心竞争力之一。
4，提问：您提到，董事会是公司正确决策的重要因素。我有两个问题，一是蓝标董事会如何处理合伙人的关系？第二，在创业板的三百多家企业里面，蓝色光标的股权激励是做得最充分的一家公司，这牵涉到员工和公司的关系，这块您能阐释下吗？
回答：在合伙人关系处理上，我们5个创始股东的合作关系和股权结构从来没有发生过任何改变。从这一点，我想你们足以能够判断我们之间的默契、理念的一致、工作的协同，这一定是到了非常好的状态。我相信，这样的故事在中国不会太多，就是说几个合伙人能够在一起十几年、二十几年，这样的例子是不多的。而且，大家对于企业发展的战略性思考是高度一致的。我们内部的机制也很简单。
第一，董事会和管理层的分工非常明确，这在很多小公司也不多见。在公司成立第一天，大家就说得非常清楚了，董事会管什么事情、经营层管什么事情，这十几年就是这么过来的，董事会不会轻易干涉经营层的日常运行。该是董事会讨论的事情我们也不含糊，经营层不能做超越职权范围的决策。第二，董事会讨论也非常民主，在上市前的很多年，我们的决策原则是"少数服从多数"。如果一件事有一个人坚决不同意，通常我们就不做，搁一搁、看一看。这好在我们这个行业的变化不大，如果用在互联网行业可能就不适合，你会错失很多机会，这样的机制避免我们去做错误的、不靠谱的事情。成为上市公司以后不能完全再是这样，我们现在有很明确的内部表决机制。
蓝色光标处在高度依赖于人的行业，员工是公司的核心资产。我们核心价值观的第一条是"员工第一"，员工的利益大于客户的利益、大于股东的利益。除了期权以外，还有上市之前的股票分配（将近150个员工持有公司股票），和上市之后的股权激励计划，员工一定要分享企业成长所带来的价值，包括资本市场所带来的价值。
5，提问：能否介绍一下蓝标公关的大客户情况？合同确认周期是按年还是按月？每个品牌的服务人数大概是多少，每个人是服务于单一品牌吗？
回答：蓝标公关去年有20多个年收入在千万元以上的大客户，四五年前我们大概只有五六个大客户。核心客户数量的年增速还是非常快的，即使像联想这样体量已经非常大的企业，每年仍然保持比较高的增长速度，有时候也超过我们自己的预期。
基本的原因有两个。第一，越来越多客户认识到公共关系给他们带来的价值，因为投入带来回报，所以客户愿意持续或增加投入。第二，蓝色光标站在客户角度为客户提供有价值的公共关系服务，超越了过去只是帮助客户写稿、发稿，今天已经远远不是这些服务了，包括很多新的服务领域、服务手段。
蓝色光标的自有增长来源于两部分：第一，原有客户的扩张和增长，而且速度不慢；第二，每年我们还会有新的客户。
这些客户怎么付钱呢？我们的长年服务客户首先会给我们一个年度合同，这个年度合同通常是一年一签，有的客户到了年底需要review合同，有的则是自动续签下一年。客户按月给我们支付费用，月费收入平均占到客户收入的1/3；另外的2/3来自于客户把所有与公关相关的业务交给我们，支付单独项目的费用，每个项目都需要我们跟客户谈、再立项、最后签合同、客户支付费用。大部分客户是固定的，我们固定收取月费，长期提供服务。
每个客户有专属的服务团队，联想的服务团队超过100人，那是很大的团队；而有些客户只有1个服务人员，如果客户很小，一个月就几万块钱、十万或八万，那么可能我们只有1个人为他服务。这取决于客户的规模，但基本上每个客户有专属服务团队。这与外企的模式不太一样，国际公司是一个团队服务于若干公司，不一定有专属的员工。我们这种模式的好处是客户的满意度会非常高，因为客户任何时候需要这个人可以随叫随到，服务人员是24小时待命。
不好的地方在于，这是一个萝卜一个坑，要做一些转化很难，新来的客户没人为他服务，需要临时找来团队，市场上肯定没有那么多合适的人，只能从现有客户的服务团队中抽调人员，但客户通常会不乐意，中间存在需要谈判沟通的事情。
6，提问：并购企业考虑哪些因素？比如说营业额、组织架构、客户关系？
回答：主业范畴要在营销传播产业的范围之内，另外我们还有几个考量的指标。第一，这个公司是靠什么赚钱？在这个行业有很多企业，它很赚钱、也存在一定规模，但说不清楚它是靠什么赚钱，它可能什么事都干，或者什么事也会干一点，每年也能赚钱，但是又说不清它是靠什么本事赚钱，这类公司基本是我们不太会去考虑的公司。
我们现在做的每一个并购都是非常有特点的，今久广告是房地产广告行业的领头羊，SNK是做网络广告（所有客户都来自互联网游戏行业），美光是做网站设计的，新加坡金融公关是做财经公关的，他们是在特定细分领域里面的排名靠前的企业，核心竞争力非常突出，这样的企业是我们喜欢的。第二，团队，因为我们高度依赖人。第三，企业相关的财务指标。
首先要有一定的体量，有特点、但一年就赚 100万元人民币的企业对我们的价值就不大。另外就是成长性，我们希望旗下的品牌要保持一定的成长性，如果你的主要市场在中国大陆，我们要求每年要有20%-30%的增长率。
7，提问：最近国务院要求加紧调控房地产市场，政策是否会对今久广告和精准阳光的房地产业务造成影响？在数字营销领域是否有具体的发展规划？抛开并购，一季度的内生增长速度是多少？下个季度的增长预期怎样？
回答：精准和房地产行业没有太大关系，只是在社区里头设立灯箱，客户群主要来源于金融、汽车、消费品企业，没有太多地产行业的客户。
但对今久来说，这个事情是高度关联的。机会和风险并在，今年对今久是比较关键的一年，看他们怎么去发展，我们也在做很多沟通。风险和挑战来自于地产行业的应收账款在加大，因为客户资金回收慢，或者资金链受到沉重的压力，所以他们在付钱的时候速度变慢，但不一定说他们没有钱，毕竟营销投入在地产项目占的比例是非常低的，大部分不超过1%，钱并不多。但是对供应商的支付都会拖，看你是否使劲去催。这就是说，房地产广告的应收账款回收期有变长的趋势。
机会在哪里呢？调控会更加长期，政策可能不会松动。在这种情况下，对于资金回笼的需求更加迫切了。地产商需要加快资金流入，缓解资金紧张，就需要更快地买房。那么，他们对营销的需求在放大。一季度的增长更多来自于我们的自有增长，因为精久还没有并表，SNK的体量比较大。SNK的典型特征是越到后面量越大，因为他们是返点计算，随着媒体投放的数量越来越大，媒体给予的返点也就越高，所以SNK在一季度的贡献通常是很小的。一季度也是精准和精公关的淡季。
8，问：是否关注微博营销？这方面是否有收购计划？
赵：不仅关注而且在实践中。微博营销目前是我们营销计划中非常重要的一个部分。并购方面，去年我们投资了一家公司，杜子健的华艺传媒，他们主要就是做微博营销的。
9，问：与国际国内公关公司，蓝标的服务跟他们相比有什么不一样？
赵：其实服务本身来说没有本质差别，大家能提供的服务都差不多。跟国际公司相比，整体来说本土公司的优势在于执行力好，结果会好于他们，劣势是规范性不如他们，比如他们做的PPT、策划等都会很漂亮。
具体事情上来说，专业性不一样。比如，给某个CEO安排采访，可以简单做打几个电话安排下场地就完了；但如果这个事情我们来做就会变得很复杂，有十几个流程，包括前期的记者媒体、背景、他们的采访提纲甚至喜好，我们会做一个briefing，而且我们会跟记者沟通说你要采访这个人的背景、要做的事情、沟通的目的，然后再到事后的跟踪等等，最后会得到一个相对满意的结果。
我们做的服务要求是结果可控的，可控性在于整个过程中需要从头盯到尾，需要投入大量的精力，去做很多专业的工作。所以我们讲专业和不专业的区别就在于流程和细节上面。
10，问：跟本土的小型公关公司的区别？
赵：小型公司有两种，一种是某种专业行业，比如针对医疗行业的公关，有其专业性，对行业的专业知识了解得很深入，这也是我们为什么要并购，对于这样的企业我们就会有兴趣；还有一种是不愿意做大，规模小，做特定的事情，只做适合自己的客户。大家各自有各自的生存模式。大的公司的好处是在整体资源上比小公司有胜出，有的客户需要提前帮客户垫钱，小的客户没有现金来垫，那么就不可能拿到这个项目，客户对你的资质本身就有要求。
此外，有的小公司非常专注，在某个环节就是做的比你好，比如市场上有专门写稿子的公司，我们会跟他们合作，做我们的供应商。
11 问：你们也有一些几万元收入的小客户，需要专门一个人来服务？
答：我们客户可能服务收入几万元，但客户本身不一定小。比如摩根士丹利，但是它贡献营收很小，没有很多事，在公关上投入很小，不是一个2C的企业，不需要跟消费者天天讲故事，也没有产品要推广，只是在企业品牌和形象要跟相关的媒体做必要的沟通的时候就会用到我们的服务。我们就一个人服务就够了。
但是这种客户名头很大，它的这个品牌对我们很重要，品牌在这个行业有示范价值，我们服务了这个客户，那么我们对金融行业其他客户做沟通的时候就会有价值，就会更有信任价值。
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感谢@陈群超 同学帮忙一起整理录音，摘要版可参考：网页链接
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