#雪球线下活动之$蓝色光标(SZ300058)$# 摘要版本
出席高管：蓝色光标CEO赵文权 董秘@许志平
许志平介绍公司运营情况、业绩以及问答：
1,公关和广告业务：蓝色光标主要包括内生性增长的公关业务，行业内增速为30%；以及并购的各项业务，包括各家广告公司。2011年新并购的几个公司开始贡献利润，和原有体系的公司在新增利润方面几乎平分天下。
2,营收季节性特点：一季度淡季，四季度为旺季。这与客户的各个季度不同的营销广告支出直接相关。广告、公关、展览等收入均呈现阶梯状。从利润来看，年度越好四季度越差，这是因为发奖金的缘故。为防止四季度利润变化太大，现在的做法是年中会预提一部分奖金。
3,公司增长因素：1）GDP增长率（2012年中国GDP有望8%-9%增长）；2）客户所在行业增长率（高科技、消费品、汽车、互联网、房地产等行业）；3）客户自身增长率（蓝色光标客户多为行业领军企业）；4）市场化程度（市场的竞争程度影响了企业用于公关和广告方面的支出）。
4, 增长阶段：2008年上市前，蓝色光标处于内生增长阶段（形成以北京总部为中心，上海、广州为支点，涵盖全国的服务网络），2008年后，开始内生兼并购增长阶段（充分借助资本市场工具，初步形成营销传播集团架构。）如果不并购，蓝色光标的增长将是稳定而可预见的。
5, 腾讯作为第一大客户的收入贡献：蓝色光标收购的企业SNK服务的主要客户包括腾讯等互联网游戏公司，所以腾讯给蓝色光标贡献的收入主要是腾讯通过SNK投放的游戏广告所获取的。另外也有公关服务收入，但并不多。
从公关来看，腾讯的确有自己的公关，但依托第三方公关也是必不可少。因为腾讯自身虽然也是媒体，需要第三方与其他媒体打交道，放大自己的声音以及树立品牌形象。
6, 如何提高被并购公司的积极性: 并购并不只是买卖关系，如果仅仅是买卖，那么你会发现并购第二天员工都走光了，公司成为空壳。
蓝色光标为防止并购失败，会有这样的几个原则：
1）各品牌独立：并购不整合，不消灭被并购公司的品牌。打通后台的审计、HR、财务等，但前台由各个公司自由发挥；
2）不限制被并购公司，而是给它更大的平台，并输入更好的管理经验，确立新图腾。因为越是靠人的公司，不能越靠一个人，而是要有更好的激励和管理体系；
3）我们给的PE，等于把未来6年能赚到的钱一次给它，在利益上很不错。另外我们会通过其他条约，防止在并购原公司人员流失。
7, 蓝色光标收购的主线：更接近互联网，更接近技术，更精准的交互式的公司，这将是我们关注的要点。
8, 股权激励方面：蓝色光标从创立到现在股权关系一直没变化，一直很稳固。大家之间默契、理念一致都处于很好的状态。董事会与经营层的分工从创立第一天就非常明确，董事会不会去干涉经营层面事情。
员工期权激励这部分。蓝色光标是高度依赖人的公司，我们的核心资产就是员工，所以股权激励一直很充分。员工会分享到公司成长带来的价值。
9, 旗下不同品牌之间之间客户的竞争与合作：基本原则包括一不能恶意杀价；二不能恶意挖人；合作原则包括1,交叉销售，2交互委托等。
10，国际公关公司与本土公关公司的差异：1，国际公关的长期经验和策划能力强；2，本土公司的本土经验和执行能力到位。
赵文权问答：
1，发展策略：从最开始专注于公关业务→上市后的内生+收购（借鉴国际巨头比如WPP经
验，加上中国市场发展）→综合性传播集团，公司的核心竞争力之一是是董事会的战略发展清晰（5个创始人到现在仍在任且持股比例基本不变）。
2，公司员工利益＞客户利益＞股东利益。
3，客户：贡献收入超过1000万的称为大客户，联想一个客户贡献超过1亿。品牌客户不一定对蓝色光标的贡献收入就大，但对于服务于该行业其他企业来说有品牌效应。
4，团队：公司的基本模式是每个客户都有专属的服务团队，保证客户的满意率相对高，服务于联想的团队超过100人。
5，被收购对象的衡量指标：在细分行业领域领先，并且有核心竞争力；团队；财务体量相当。
6，房地产调整对旗下今久广告的影响：风险在于目前房地产企业普遍营收账款的周期加大；机会在于房地产企业需要提高销售以加快现金流，因为银行融资等渠道堵塞，那么相应的对营销的需求就开始扩大。
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