$三只松鼠(SZ300783)$ $盐津铺子(SZ002847)$ $良品铺子(SH603719)$
管理层：
（1）公司通过连续4个季度的业绩验证了之前提到的高端性价比战略，整个全品类全渠道将产生一种变化；
（2）24Q1抖音短视频贡献非常亮眼，去年全年抖音短视频渠道牵引我们进入大单品供应链，内容化品牌试点让三只松鼠的全渠道更加均衡；
（3）24Q1渠道结构拆解：短视频贡献超过10亿，目前整个渠道占比30%，增速2倍。综合电商占比40%，增速50%，分销渠道营收占比18%，有100%+的增长。
（短视频投入发展是从23年4月份，所以目前仍有低基数的优势）
（4）24年发展规划：
² 加大抖音内容端的投入，我们认为抖音的投入在品牌内容化和品牌打造方面对全渠道的均衡发展非常有价值。
² 分销：从去年开始试点终端日销品反响非常好，今年3月份董事长带领高管团队到皖北、浙江、江苏等地调研，原本计划630开设40万的终端，现在整体走访下来，董事长认为分销下沉市场的机会非常大，因此我们在内部优先进行产品适配和组织调整，在此基础上进行渠道开发
（5）关于后续利润的趋势分析。从深层次来看，三只松鼠的产品毛利水平相对稳定。从产品成本来看，我们已经进入坚果领域，尤其是源头的直采。高端性价比反向倒逼的是供应链全链路、全要素的整体优化整合。因此，目前整体产品成本相对稳定且具有优势。今年在去年的基础上，交付到消费者环节的成本会有所优化，因此对我们而言，今年的毛利率相对稳定并且有略有上升的空间。我们预估今年销售费用和财务部门预算不会有特别大的波动。虽然q1销售费率有所下降，但是整体绝对值增加，主要体现在短视频端口的投入。管理费用有一个多点的下降。我刚才在开篇提到，从2023年开始，三只松鼠公司对外看到的是整个战略和渠道产品的变化。从内部来看，最大的变化在于品销合一下的协同组织，尤其在对目标和管理方面的提升和改进非常大。以2019年为例，三只松鼠的业绩达到100多亿元，当时我们的人数大约为4600多人，今年可以重新回到100亿元。在人员编制规划上，大约有两千五六百人。我认为背后的变化是由于三只松鼠在过去的互联网货架电商红利中持续快速增长导致管理和信息化整体导入不足，因此会持续较长时间。我们的经营模型无法匹配拼多多和短视频，去年我们彻底围绕高端性价比战略进行整体变革，最终落实到组织整体效率上。这是三只松鼠与过去最大的不同。因此，我们将利用这段时间向各位投资者汇报季度报告的数据，拆分要点渠道结构增长的延续性和利润层面的指标。
Q：关于您刚才提到的毛利率和供应链方面，我注意到公司目前的毛利率保持相对稳定的状态，这很不容易，零售价相较于之前大幅。供应链方面，在当前的结构和优化方面，我们的优化包括自主生产、联盟生产和代工生产。这种生产体系中有多少是自主生产，有多少是联盟生产、代工数量是多少？后续会形成怎样的格局？在这种格局下，我们在供应链端成本后一步的优化方向是什么？
A：从大单品角度来看，我们有15款价值超过亿元的产品。去年我们进入自主制造、优先的是坚果，今年坚果这一领域将持续深耕，最终规模较大的品类都会覆盖到。零食领域，例如沙琪玛、鹌鹑蛋、辣卤礼包等。目前芒果干在销售占比中贡献较为突出，这些大单品都会进入一品一链的深度布局，即一个品一个供应链。从去年整体测算来看，我认为在成本端口，通过规模集采和制造端口优化，大几个点的优势仍然可以建立。
去年我们自建工厂以及制造端口产生的价值并未体现在利润中，原因是需要符合高端性价比的市场竞争导向。因此我们希望将三只松鼠的产品做得更加质高价优且好吃且不贵。从这个角度来看，我们将许多原料端，包括制造端和交付端产生的价值溢出，绝大多数都让渡给市场终端价格。大致情况如此，短期内思维不会发生改变。
从竞争角度来看，我们的竞争对手并非真正的品牌型企业，还有很多产业带的白牌商家。在这个过程中，我们有各自的优劣势，在成本端没有那么突出的灵活性。例如，所有进口坚果都必须是正关，并且需要交足关税，员工也需要缴纳五险一金。因此在承担综合成本方面会有较高的差距。我们需要通过规模优势，包括自己建立的制造端优势，最终在市场终端体现价格力。当竞争格局形成后，我认为这对于整个利润贡献稳步提升有帮助。去年我们生产的每日坚果和夏威夷果产品较多，今年我们关注的腰果和松子等产品。从规划层面来看，当供应链建立深度护城河较深时，整体价值溢出效应会非常明显。
Q：您刚才提到管理费用率的下降，包括一品一链等。在整个高端性价比战略下，我认为在费用率方面仍然希望有进一步优化空间。您刚才提到，抖音、快手和抖音的战略下仍然存在需要投入费用的地方，所以我们想关注销售费用率的情况，另一方面从整体费用率端分析后面优化空间和方向，谢谢。
A：虽然销售费率略有增长，但是基本上差不多。主要是平台服务与推广费用，随着抖音端口销售占比的提升，这部分会稍微增加。尤其是短视频，我们今年会持续投入。这取决于我在开篇时介绍的抖音短视频，一方面它的快速增量牵引能有效地帮助我们进入大单品供应链。另一方面短视频并非单独的电商销售场所，而是品牌内容场所。因此在投入费用过程中，某种意义上取代了过去传统央视，包括梯媒的广告费用，更多地是建立在品牌化和内容化的势能。我认为这对线下货架电商和分销渠道都会有很好的正向提升。基于这样的判断，我们认为短期内加大这种费用投入是有价值的。目前在竞争格局尚未完全形成时，这部分费用的投入难免存在。
Q：我对比现在大家都在关注抖音的情况，一方面，我们关注公司线下渠道的整体进展，另一方面，虽然目前分销有一些进展，但是我们更加关注线下分销的进展与打法布局。
虽然我们认为产品有优势，但是仍然认为搭建经销商网络过程需要时间。我们在线下留意到进入零食量贩的渠道，因此不清楚零食量贩目前的体量，包括大概进货的几个品类以及后续的销量如何判断。如果潘总一起讲解零食店，那么情况会更好。
A：布局分销是今年公司最重视的渠道，也是董事长亲自负责的渠道。刚才我已经介绍到了，这是4月8号内部才开的规划会，具体问题估计要到中报时向大家披露。
量贩零食这一块4款产品我们还在持续拓展和对接，之前我也跟投资人询问过，他们非常关心这个问题。现在涉及到我们自身的社区零食店，包括在整个合作过程中如何看待这个问题。第一个问题是别人为什么愿意考虑三只松鼠的坚果产品进入他们的渠道？我认为一方面是品类的整体品牌，另一方面确实高端性价比。战略实施以来，在这些品类上，我们的整体成本优势仍然能体现出竞争性。
从渠道发展需求来看，坚果本身的渠道占比为10%，从满足消费者需求来看，我们与他们共同服务好市场合作的空间肯定存在。大家可能认为我们与他们之间存在竞争关系，因此我认为我们可以在短期内通过年货节和线下量贩零食系统进行测试。我相信这个测试之后，我们双方会在接下来的合作中形成更加清晰的判断。因此在这个阶段，今年我们在制定内部预算时没有做特定的目标设定。目前我们的社区零食店大约有200家，整个过程中模型基本可行。从整体优秀程度来看，我们认为仍有调整空间。去年到现在为止，我们更换了三代店型，目前仍在具体调整过程中。
Q：如何看待线上抖音渠道目前的竞争。许多零食公司在抖音方面并不盈利。虽然抖+N战略是一个偏向投入的渠道，但是我不了解我们在抖音上的竞争以及如何看待它。
A：我们在全年中可以盈利，只是盈利幅度不大。从去年4月1号到今年的3月份，我们的抖音渠道可以盈利。
Q：是否可以给大家提供全年业绩目标上的指引？
A：从目前的角度来看，我们的收入指标可能会有所上调。从内部经营角度来看，我们会设定一个3-3.5的净利指标。至于其他具体数据，可能需要大家自行推测和计算，我认为这两个指标基本没有问题。
Q：您好，关于您刚才的回顾，我想再次确认。您刚才为我们拆解了36.64亿的收入分渠道贡献，不同渠道的盈利水平差异较大。我不确定是否方便从利润角度拆解不同渠道的贡献情况，如果量化没有如此精确，那么定性也可以。
今年利润增长的主要渠道是哪些？
A：24年的一季度。我可以给你排序。分销、综合电商、短视频基本上是我们相对清晰的。
Q：由于我们目前渠道较多，您刚才提到今年比较注重线下分销。我想再询问一下，例如线上短视频、传统电商以及线下不同渠道，我们内部的侧重排序如何？
A：去年我们一直强调三只松鼠的真正差异化是能够实现全渠道经营的企业。无论是线上渠道还是线下渠道，对于三只松鼠而言，最终我们需要构建一个全品类加全渠道的经营基本盘。
从渠道发展来看，虽然在不同阶段会有侧重，但是最终我们希望实现相对健康的全渠道均衡发展。去年较突出的是短视频，因为我们需要通过增量牵引供应链，所以在短视频端口更加重视，同时需要打通抖加n的经营模型。从去年234三个季度以来，我们已经验证通过短视频入口打通大单品供应链是可行的。同时我们也看到短视频端口具有非常好的内容化品牌势能的建立，这基本更加明确。
在未来的推广费用上，我们会更加将费用从过去在央视、梯媒线下投放的科目调整到投放到短视频的内容化，例如短剧等。从今年的发展分析，我们早期进入中度分销，借助三只松鼠相对优势的品牌势能，尤其是礼包。我们尝试通过线下几十款产品，并且在标杆终端尝试日销品是否可行。去年我们在分销试点日销品中表现良好，机会很大。今年3月份我们对线下分销市场进行调研，认为这方面符合2024年重点建设的渠道。因此从2024年重点建设的渠道分析，它会更加突出分销。综合电商目前收入贡献是第一大渠道。我刚才介绍了短视频贡献将近40%，短视频需要持续建设一品一链的大单品供应链，分销更加重要。因此我们希望最后构建的三只松鼠是真正的全渠道经营企业。在全渠道中，无论是短视频还是综合电商和分销，它都相对均衡。我们可能会放大某些渠道它在年度发展的牵引作用。
Q：董事长今年从上到下都管理得非常细致，主要是我们提到的分销渠道吗？
A：相对于我刚才提到的其他渠道，包括产品分销渠道，董事长在关注范围内优先级最高，他并不是不关注其他渠道。
Q：抖音的战略似乎利润诉求不高，它实际上存在很多减贫效应。收入体量扩大的主要是为了发挥供应链端全控模式下的规模优势。
A：目前阶段是这样的。我在开篇时提到，我们目前年销售额超过亿，实际上有15个单品。然而真正打造供应链的只有坚果几个品，因此我们仍然需要保持增长势头，并建设更多的大产品供应链。一旦大产品供应链建设起来，对我们后期全渠道的经营和长远发展具有非常大的价值。
Q：我们提到抖音的投放内容营销更多地是品牌势能的提升。我也有一个问题，抖音默认是更便宜的渠道，例如我购物时会在抖音上搜索店家是否在做直播，如果他们要做直播，我大概也能够拿到所有电商渠道里最便宜的价格。这种情况下，抖音渠道是否适合做内容营销提升品牌势能？或者品牌势能提升是否在其他协同项目上有案例显现？这样可以让我们更加具体地感受到势能转化，否则总认为消费者为了便宜购买折扣的渠道。
A：我认为大家对抖音短视频的理解角度不同，虽然存在差异，但是我们的观点与您刚才表达的观点不同，我认为可以探讨。首先从价格力角度来看，抖音的价格并非最便宜。目前整个电商闭环逐步形成，可以提供各种功能应用，非常齐全。相较于过去单一模式，这方面有很大变化。
其次它是一个非常重要的内容化品牌阵地。许多人关注抖音发现，今天你在观看抖音不仅仅是通过直播，还包括自直播和推广。在这个过程中，我们看到的人群并非完全以直播的方式触达，还包括短剧或者植入等新工具，这两年也在不断涌现。当年的淘宝作为货架电商，三只松鼠为何可以在淘宝上建立品牌势能。早期三只松鼠在IPO前面的那段过程中，三只松鼠在天猫上投入最大，贡献利润最多的是京东。这背后是因为天猫给商家赋能的工具更加完备。它在整个经营过程中帮助从无到有的品牌建立了群体认知，这个群体认知在全社会全行业中具有品牌胜任的意义。例如在2016年，搜索三只松鼠购买坚果的人与搜索坚果购买坚果的人的比例为2.67:1。当我们观察到数据变化时，基本可以断定我们在整个平台上已经成为品类品牌。这个品类品牌可以衔接京东等其他平台，包括商品商城，甚至是部分线下渠道。我们认为所有新渠道都会诞生新的品牌，只是过去流量效率和成本在时代和今天发生了一定变化，变得更加分散，不像过去的天猫那么集中。
Q：我认为由于战略改变，我们采用高端性价比战略，这与以前产品定位和消费者心目中的形象可能存在差异。抖音渠道有助于新战略和新形象的形成。
A：我再补充一句，虽然大家看到的或者比较亮眼的确实是短视频，但是我们在很多场合和沟通时一直强调，我们是通过抖加恩建立一个真正意义上的全渠道均衡发展全渠道经营的企业。我认为在今天行业的同行中，三只松鼠在这方面的能力是独一无二的。
Q：第一个问题，之前天猫的时代，包括流量和算法逻辑都比较中性化。随着品牌的发展，消费者也愿意接受我们的品牌，获得很好的流量位置和搜索关键词等优势，并自我加强和头部化。我想了解抖音自身的算法推荐以及与品牌平台的关系。在抖音时代，品牌更多是去中心化、中性还是往头部集中？流量与当年有什么区别？
A：抖音的流量是去品牌化还是更加头部集中？去中心化还是往头部集中？当年肯定是头部化，头部品牌在关键词各方面都更加集中。
从长远发展角度来看，我们无法预估这个平台设想。近几年我们认为抖音有一个明显的变化，虽然早期抖音依靠白牌并非大家熟知的品牌，但是现在整个电商领域，包括收入占比已经非常大。我们了解到抖音平台正在进行品牌化，这对品牌商家来说是一个相对好的机遇。过去抖音通过更丰富的白牌和产业带商家服务大众，早期抖音起家时数量非常小，一些头部品牌不太重视新兴渠道。当它从边缘走进主流时，它会通过更加其他的方式服务主流人群。抖音提出品牌化对我们来说非常有机会。另外抖音的算法和机制非常注重大家提到的性价比概念，包括背后的机制。如果不符合经营模型，就无法在他的平台上运营，很多支撑不了推广。我认为这背后反向倒逼商家的供应链建设。如果商家的供应链建设符合抖音的机制，那么品牌发展速度会非常快，这与品牌和商家的线上经营能力有很大关系。例如过去三只松鼠在传统货架电商时，有一个品叫芒果干，后来几年产品销量几乎没落。然而现在短视频端口重新崛起，销售在零食中排名第一。这是如何实现的？我们从供应链端改变了过去的经营模型，最终通过更有价格竞争力的24元9一斤芒果干，以及他们的内容化手段逐步实现全网卖的很好。夏威夷果销售情况非常好，去年19元9包的夏威夷果，到29元9500克的每日坚果，再到今天我们看到的安全带和整个芒果干几乎都是正确的路数。
相较于其他产业板块，大家更愿意选择谁，他也愿意选你。至少三只松鼠仍然是消费者认知中有记忆的品牌。
Q：请问抖音对品牌商家或者大单品是否会有流量或者费用上的倾斜？
A：我认为这取决于投流效率，取决于自己与平台之间的合作。现在不仅抖音，还包括京东在营销策划活动过程中都会有流量倾斜和支持。
Q：关于我们供应链的战略转变，能否以您刚才提到的每日坚果或者夏威夷果为例说明去年我们已经进行过定位调整和供应链深化的供应链。在这种模式实施之后，我们的价值链如何进行重新分配？例如消费者获取的价格以及毛利净利如何进行重构？
A：我们建立自己的工厂之后可以通过规模优势进入上游原料直采。大家也会看到我们在季报中，看到现金减少，因为我需要战略集采，尤其是国际单品需要提前锁汇，所以在这方面有规模优势和资金优势。坦率地说，这件事情一定可以做。原材料不可能永远购买最便宜的，它还是有相对波动，尤其是大规模企业采购农产品原材料，几乎很难永远踩到最便宜的。这是我们最后非常强烈的感受。平均一年把池子拉下来，我们与过去相比可以在原来的端口3-5个点。
正常情况下，我们用另一种方式考虑，过去是找合作伙伴做代加工，至少赚5-8个点。我们在建设的工厂，并非过去简单通过传统方式完成生产加工，我们更在意生产设备和自动化的先进性，这样可以拉平我们在短期内坚果加工经验的不足。由于我们已经有足够大的规模导入到生产制造中，因此相对淡旺季的损耗会比规模较小、淡旺季更大的生产型企业更有优势，因为摊销会更好。
第三个端口主要产生的是交付成本，交付成本主要体现在物流。我们过去几年从全国分仓到中心仓再到产地仓，最后再到全国几大物流供应链集约基地的规划，我认为他对此事考虑得更加清楚。我认为背后有整体优化提升的空间，需要逐步释放过程。
我们现在对标市场最后降价10-15个点，有的坚果随着原料价格波动还不止这些。你计算一下就能算清楚，虽然并没有影响毛利率水平，但是我的产品价格率在终端体现非常强。这也是为什么能回应零食很忙的体系的头部量贩渠道，为什么在春节销售坚果产品时会考虑选择与三只松鼠合作的原因，我认为这背后也能说明我的优势，我们在供应链投入建设，包括高端性价比的价格力是能够获得消费者和渠道认可的。
Q：虽然近几年分销渠道占比呈下降趋势，但是今年我们的重点仍然是分销，是否由于成本下降的因素导致分销渠道下降？
A：虽然线下分销有提升，但是提升幅度没有短视频的速度快。这里面还会有一些影响，过去我们的线下业务是通过零售通礼品团购来实现。现在零售通已经关闭，我们当年也做了十几个亿，包括过去的礼品团购，实际上做的是批发。商贸公司每年要卖礼盒，到你这里订购一批，我们称之为礼品团购，实际上是做批发工作。
分销这一块最大的变化是什么？我给您向大家报告一下。第一个变化是我们从过去卖年节的礼包到现在卖我们的日销品。日销品大约有30多款，其中包括坚果和零食。去年我们打造了日销货品的盘货盘，今年4月8号我们召开内部分销规划会时，对产品新适配进行了调整。过去我们主要采取存量收割和高端性价比战略，即将产品摆放在销售场中，左边的开心果与右边的开心果比较，我们需要评估产品、品牌和价格是否具有优势。
董事长亲自调研分销市场后，我们制作了价格带，例如3块9的物品能挂网，我们制作了小包装或者零食匹配。坚果是我们的优势品，我们如何将产品克重匹配到相对价格带，以便更好地满足排面需求。例如礼盒内，我们在整个全价格带布局上进行更细化，例如抖音、线下分销款和货架电商款的差异化，这与过去有所不同。虽然短视频分销占比不小，销售基数和利润贡献很好。
实际上，这并非真正的精细化运营。早期由于我们没有在供应链深度布局，无法将事情做得很细致。同时，我们对组织体系过去的分销没有足够关注，大家仍然采用类批发或者高级批发模式。现在情况不同，无论是可口可乐的101模式，还是娃哈哈的深度联销体模式，三只松鼠肯定在今天的环境下。既然要重视分销，你就必须连接经销商和销售终端。
我们不可能通过过去的老路实现今天的价值，因此我们希望今天董事长亲自关注分销战场。只有在公司特别创新的业务时，才会有董事长关注。我们要将过去的存量收割改为现在新的价值创造。在这件事情上，我们认为从传统渠道分析，虽然现在线下和整体渠道，特别是商场和终端，他们的生存状态确实不佳。从坚果和零食的消费占比分析，绝大多数仍然在线下，80%的份额在线下，50%的仍然在流通体系中。因此从持续增长和渠道稳定的角度分析，线下分销网点对经营稳定性和利润稳定性贡献非常重要。虽然短视频增量快，它的价值能够快速帮助你建立供应链和品牌势能，但是这个事物的持续性如何？它就像当年的淘宝和天猫一样，在2022年那时我们也非常努力，不是我们不努力，但是止不住那一年还要下滑20亿。当整个大势在此通道中时，货架电商会发生变化。我们必须拥抱新机会，每个新机会背后都是对供应链、人群和组织管理的结构性重塑。如果我们不拥抱短视频，就无法调整新的损益模型和提高高端性价比，也不会考虑一品一链的大单品。所有这些东西建立好后，我认为就能够发挥三只松鼠公司的优势。从产品端和供应链优势，从整个经营端，你的优势是否可以实现？
我们认为组织已经具备了根本性改变的条件。刚才有人询问利润指标是否上调，包括不同结构能否拆解量化利润指标。我们现在只有3.5的利润点，与大家无法拆解。今天我向大家汇报，希望大家关注中长期，这与过去一次性新渠道诞生带给三只松鼠崛起的机会不同，背后将供应链和组织落地非常深。因此从中长期来看，在竞争格局和三只松鼠当前仍需快速重回百亿的情况下，我们会优先考虑收入，其次考虑利润。当这个格局包括线下渠道分销网点建设更加稳定后，我相信整个利润一定会有议价提升的空间。从未来来看，4-5个点是我们要奋斗的目标。从短期来看，我们能稳定3.5个点，并且把供应链做得更实，把分销网点布得更透，这对我们来说才是未来价值。我们必须在未来价值面前牺牲短期内的收益。我非常自信，从公司董事长到高管团队再到员工，我认为这一轮连续4个季度的业绩变化，建立团队的信心与过去完全不同。抱歉，我只提问两个问题。
Q：请问今年一季度礼包的占比是多少？前年一季度礼包的占比与去年的占比相比如何？
A：增加了大约5个点。占比绝对额过半。
Q：第二个问题与第一个问题相关，过去我们收入的季节性非常明显，今年的情况如何？
A：中国淡旺季已经存在30多年，基本遵循这个规律。这就是为什么现在短视频中很多贡献的是日销品，而非礼包。我们重视分销的原因也是因为重视日销。如果你看到短视频和分销在淡季，几乎90%都不是礼包贡献，甚至90%多全部都是日销品贡献。我们做这件事情的目的一是让渠道之间更加均衡，另一个是q1到q4。除了年货节销售节点特殊的因素之外，在平时季度之间我们也要让它更加均衡，否则后台的管理纪律会波动很大。
Q：今年会比过去几年均衡吗？
A：我认为肯定会比去年更好。
Q：第二个问题是关于价盘，今年我们的分销渠道是重点，同时我们在讨论抖音如何考虑价盘的稳定性。
A：这两场货物并不冲突，抖音制作的价格带与线下分销的价格带存在很大差异。
你只要每次参加松鼠产品，就会发现抖音目前的售卖形式具有一定的量贩性。例如24块9售卖一斤，19块9售卖10包，你会看到三只松鼠，19块9可以售卖8包松子，19块9还可以售卖六十几颗、七十几颗鹌鹑蛋。因为它需要考虑综合百分之十几到20的费率以及物流等因素，所以需要考虑经营模型。相对而言，它背后的售卖形式一定是更加量贩的形式，线下则相对更加单品化，价格更加低。这两盘货实际上是不同的。去年我们做了三十几款产品，尝试了日销。
今年我们优先将产品适配放到第一位，实际上是与过去供给匹配到分销渠道的商品供给，匹配到今天短视频的商品供给，匹配到货架电商的商品，在未来整个大的供应链中，我们都要做渠道之间的差异化，实际上就是三只松鼠，最后真正的产品层面经营能力就是要把渠道的适配性做好。
Q：首先我想询问关于定性方面的问题。我们的品类中坚果有一部分是自产，而非坚果部分是全代工模式。在全代工模式下，代工占整个价值链的一部分，我们如何在扣除这部分之后，整体上还能实现成本优势？我们是否应该努力打造规模，基本上依靠规模效应实现比同行的相对优势？
A：在零食品类中，我们采取了创新合作方式打造单品供应链。过去我们在这方面做了很多优化。例如早期我们对于规模较大的大单品并没有单一的集中采购概念，基本上仍然属于竞争性采购。从过去几家的竞争性采购到现在的单一采购，对合作伙伴优选后，订单的确定性会更强，这是一个变化。我们需要做的是什么非常关键。过去我们只是管控并优化自己能看到的成本，高端性价比战略背后要求的不仅仅是自己，而是从原料到制造再到交付全链路的整体优化整合。因为订单量更大更有确定性，所以我们在这方面的动机更强。我们会坐在一起商讨如何降低原料成本、降低生产制造过程中的损耗、提升交付给消费者的效率。整合后，这一定会带来与过去不同的成本。虽然过去我们之间是合作关系，在某种意义上具有博弈性，但是现在我们如何真正地成为一家人，今年我们如何将这件事情做得更实际？我们需要在一些品类双方都认可并且意愿较强的时候进行投资合作。
Q：您刚才提到的这点是关于效率的提升。我的问题是我们与纯制造型企业相比，他们是整个链路，至少不用扣代工利润，而我们与他们横向比较总归是少一部分利润。您认为未来几年做大之后，我们主要的对手是纯制造型企业，还是你的空间非常大？
A：在这个行业，盐津、劲仔和甘源等公司的业绩表现良好，与我们在整体模式上有所不同。三只松鼠的商业模式与他们有所不同，我们采用更全品类的经营模式，例如市场端的鹌鹑蛋，我们的友商做得很好，他们可以购买19元9鹌鹑蛋，甚至可以购买24元9角一斤的芒果干。短期来看，我们在整个综合净利水平上没有分享利润，利润没有来自于生产制造溢出的那一段。今天的三只松鼠，我正在通过规模优势逐步构建大单品供应链。当大单品供应链建成后，我的整体净利水平一定会有所溢出。最终，我的整体战略定位是高端性价比的国民品牌，称为国民零食国民好价。我不会去做最后赚十几个点的事情，我认为在我们现在的3.5个点，他们在9-10个点之间，我们在这中间未来会找到一种非常好的状态，这个状态可能只需要我刚才提到的5个点就足够了。我们真正的商业模型是制造型自有品牌零售商，首先我们给自己定位成零售商，而不是品牌企业。我有三只松鼠是自有品牌，同时在核心品类上会做一些自己的制造供应链的打造，通过零食端口、投资和合作的方式进行打造，这样我们的整个模式会相对比较符合。他们的优势在于在一些品类扎根得非常深，利润率会更好。我们全品类经营后，再加上全渠道差异化，规模能够做得更大，同时我们能够保持相对稳定的经济水平。我认为你们可以去做两类公司的比较，在未来会成为两类生存状态都不错的社会化企业，它最后都能够满足新的渠道，服务好消费者，能给消费者创造价值的企业都能生存下去，只是我们两类企业所走的路不同。
Q：关于利润率提升，一季度利润率确实很好，我猜想背后有很多原因，例如原材料，如夏威夷果本身的采购价格降低。另一些原因是礼盒占比，今年一季度提高很多，以及我们正在努力改善供应链。我不知道这三方面是否漏掉？从一季度来看，哪个贡献最大？哪个未来的空间更大？
A：第一个最大的贡献是整体规模，毕竟增量是17亿，首先规模变得更大。其次大礼包类的销售占比也有所提升，这显然是一个非常重要的方面。
我们不能简单地看今年的q1，而应该从2023年的几个季度分析。许多事情都发生在2022年。我们在22年只做了两件事情，第一件事情是减少人员。第二件事情是我们没有制造的基因，如何赶超制造型企业？我们努力投入几个坚果工厂。23年在这个过程中确实发生了化学反应的变化，大家感受到了变化后的信心。第一个变化是规模和礼包占比，第二个变化是整个管理费率有较大下降。回到销售费率，今年与去年相差无几。
Q：我最后补充一个小问题，我们在线上和线下的产品结构有比较大的不同吗？
虽然存在差异，但是我并不了解很详细。
Q：由于抖音增长迅速，我们对抖音的增长预期会根据月销数据进行判断。在当前策略下，抖音的月销情况会达到理想或者相对瓶颈的状态吗？
A：我认为目前在战场上竞争非常激烈，其中有一些原因。首先去年三只松鼠在抖音发力后，成功引起品牌商家的兴趣，同时也挑起产业带商家的不服输。因为过去我们没有进入市场时，他们是王者，突然来了之后，他们活得不好，暂时也不服输。所以从短期角度来看，我认为整个短视频领域的竞争会非常激烈，这个没有关系，关键在于我们如何看待短视频渠道的价值。如果你认为抖加N模型打造供应链的价值能够支撑你持续投入，那么我认为大家不用过分担心在抖音端口投入费用过大是否会影响销售费用，我们在经营档口会进行管控，并非大家想象的那么夸张。
Q：关于您刚提到的组织适配，我想了解一下在这方面，我们的组织搭建、人员配置，以及经销商的招聘思路和开拓计划有什么规划吗？
A：我们肯定有规划，具体细节可以在通报时结合推进进度向大家展开介绍。组织适配包含两个方面，第一是内部组织，第二是从我们到经销商到终端的组织。董事长希望能够做差异化的模式创新，因此业务部门和hr部门也在调研并进行整个方案验证