在本书第一部分，主要探讨了企业增长停滞的普遍性、无法预测性以及造成的巨大破坏力。
在第二部分，主要是分析出现增长停滞的原因。研究团队从过去50年里《财富》100强中，挑选了覆盖不同行业的、都曾经遭遇增长停滞重大转折的50家企业，进行更为深入的分析。
二、增长停滞的原因
虽然每家公司的情况错综复杂，但经过分析发现，停滞出现的根源并非千变万化，其中还是有模式可循。更为重要的是，导致停滞产生的主要因素是可知的，也是可以加以预防的。
研究团队查找到了42个相互独立的根本性原因，并且对其进行归纳分类，其中不可控的外部因素只占了13%。
绝大多数导致增长停滞的因素（87%）是可控因素，大部分都与公司的战略选择有关（70%），还有一些涉及组织设计决策（17%）。其中，以下4个战略因素导致了过半的增长停滞：
高估优势地位：当市场上出现低成本的竞争对手，或者顾客的喜好发生变化时，没能及时的调整战略并做出反应（23%）；
创新管理失效：在对新产品和服务的投资上，未能实现所预期的或所要求的的回报（13%）；
过早放弃核心业务：未能充分挖掘核心业务上的增长机会，或者未能调整商业模式以适应新的竞争要求（10%）；
人才储备匮乏：缺少拥有所需技术和能力的领导人和员工，不能成功地实施战略（9%）。
这些战略因素，都有一个共同点：都源于高管层的指挥失误，或者是高管层未采取行动。事实上，在遇到增长停滞的年份里，相关企业都对所有这些问题进行过公司的探讨，似乎也在管理团队的掌控之中，然而企业对这些问题的应对效果却普遍不佳，其中的一个原因是“心智模式”的惯性。
上图中这些共同的心智模式在成功的企业中尤为普遍，人们早已认同这些共同心智模式的有效性。而在心智模式的效用遭到破坏后，高管们会脱离外部市场和新的现实情况，并对其产生抗拒心理。越是强有力的心智模式，越会让他们怠于思考，懒于吸收新的思想，所谓的“自我革命、与时俱进”并非易事。
另一个原因，是一种“群体思维”陷阱。倘若企业一直保持成功，而且高管层的判断力和自觉也备受赞誉，群体成员会努力达成统一意见，群体思维问题更为严重。
三、不可控因素
在谈到企业增长问题时，我们凭直觉会认为，不可控的外部因素是导致增长下滑的主要原因，然而从研究结果看，这只占到了13%，包括了政府监管行为、经济不景气、地理政治环境等。
其中，政府监管行为占到了7%，最主要的是反托拉斯诉讼（反垄断）。这在美国的历史上并不少见，如20世纪50年代杜邦、陶氏化学因为战争被迫放弃了垄断地位，之后对美国无线电公司、IBM、施乐、ITT等公司的垄断调查，都导致了较长时间的增长停滞。
这里推荐个纪录片《美国的缔造者》（也翻译为《美国商业大亨传奇》），洛克菲勒、摩根、卡耐基等富可敌国的商业巨头，在经过工业革命的野蛮生长后，被罗斯福上台开始的反托拉斯行动所阻击，再伟大的企业也是时代的企业。
【老宋：随着互联网效应的出现，反垄断一直在继续，比如一年前美国对FAAMG的反垄断调查。至于我们，这两年的互联网反垄断也够猛，这都是历史发展阶段的必然。如果对这么大规模和市值、反垄断箭在弦上、国际关系影响大的互联网公司，投资者在很高估值买入的话，就可能有麻烦了。】
四、高估优势地位
这是最重要的章节，因为有近1/4的停滞因素都归于此类问题。
长期处于优势地位的大公司，在面对低端或颠覆性竞争对手时，会认为他们就是一文不值的市场暴发户，完全不可能撼动自己的市场统治地位，这种麻痹的心理相当普遍。
比如，柯达在照相机和胶卷市场的统治地位被富士取代，但这并非发生在一夜之间，而是经历了14年之久，在如此长的时间内，柯达的管理层不屑于去承认富士的存在，一位高管曾说过：
“柯达是摄影技术发展的主要力量。市场份额？柯达的字典里没有这个词语，也没有竞争对手这个词，只有柯达和其他制造商。”
20世纪80年代的卡特彼勒，也认为日本小松是靠低价的暴发户：“小松的产品定价比卡特彼勒低至少10%~15%，这也正好体现了两家公司产品价值的差异。”
在竞争对手逐渐壮大的过程中，这些傲慢的领先者都充满了轻视、拒绝承认与阿Q精神。背后的原因，是他们根深蒂固的关于顾客、竞争对手和市场趋势的战略假设。
关于顾客的错误假设：
核心顾客不会愿意为了更低的价格而放弃产品的部分性能。
面对“性能较低”产品的低价挑战，不断的产品改良能帮助企业应对挑战，顾客会乐于支付产品溢价。
关于竞争对手的错误假设：
低端竞争对手永远无法满足核心顾客在性能上的需求，也无法与公司在产品特性改进上媲美。
品牌、销售渠道的规模和经验，会阻挡低端竞争对手的前进道路。
关于市场趋势的错误假设：
低端市场是可以主动放弃的，因为竞争对手对低端市场的蚕食而导致的市场份额下降是有限的，不会影响主流的细分市场；
他们之所以会错，离不开时代的变化，从20世纪60年代出现新的零售模式，70-80年代新的低成本生产，90年代出现依靠技术推动的行业颠覆者，这一轮又一轮的商业模式创新，都会让高估优势地位的公司被时代所抛弃。
（1）竞争对手破坏性定价/顾客价值转变
当坚持低价格和低质量产品进入市场时，处于优势地位的公司无动于衷。
比如，20世纪80年代末的奔驰，认为低价竞争对手所建立的品牌形象永远无法与自己匹敌，因此继续坚持成本加成定价法，结果雷克萨斯等在美国的销量超过了奔驰。
（2）高估品牌的保护作用
在面临竞争对手冲击时，他们认为自身花费数十年培育起来的品牌资产是一种强大的力量，能对产品溢价起到保护作用，美国运通、亨氏等都曾寄希望这种保护伞。
一个反转的例子是宝洁公司，在20世纪90年代初，公司多个产品线下滑，当时的CEO认识到这个错误并果断采取行动，通过降本增效降低市场价格，从而迅速度过了增长停滞期。
“我们的系统中有太多并未能创造价值的成本，并且将它们转嫁给了消费者。这是顺境所带来的的通病，而这也影响到了顾客对品牌的忠诚度，因为在消费者看来，我们品牌的质量和功效，并不能充分体现出价格差异。”
显然，对消费者来说，价值=产品价值+价格+品牌，宝洁的品牌即使受信任也无法支撑过高的价格，特别是因为宝洁自身效率变低而转嫁给消费者的价格。
（3）毛利率的束缚
多年处于优势地位的企业，会将较高的毛利率作为绩效评估指标，但很多企业未能在利润率与市场份额之间找到平衡点，有的也错误估计了市场对质量和更新速度的要求。
比如，当年的康柏公司，要求40%的毛利率，而兼容机个人电脑的价格仅有1000美元；当年的菲利普莫里斯，也要求很高的毛利率，但没想到其他折扣香烟的价格优势，推动烟民放弃对万宝路品牌的忠诚。
再比如，卡特彼勒当年新产品的开发周期是10年，而在反应灵敏、成本低廉的小松公司竞争下，才逐渐缩短到6年甚至3年。
【老宋：虽然说烟酒不分家，但高端白酒在品牌、定价方面与香烟还是有些区别的，比如在礼品、社交、精神诉求、金融和收藏属性等。】
（4）创新束缚
很多占优势地位的企业，靠的是长期渐进式的创新，而在受到低价竞争对手进攻时，这类企业创新的优势可能成为劣势，因为他们受到创新的束缚，不会去重新思考市场需求变化、成本和价格调整，而是惯性的希望通过创新来打败对手。
然而，大的创新需要时间，而市场并一定会等你。这也是长期的路径依赖，企业基因里的东西。
以杜邦为例，在1970年其60年代推出的新产品几乎亏掉了公司所有可用的资本，“在一个快速成熟的行业里，杜邦传统的创新战略不再可行。”
（5）对需求的转变失察
一些公司未能充分重视新出现的市场行为或客户偏好，特别是这些发生之时，公司的发展仍然顺畅无阻的时候。
以李维斯为例，其在90年代的前5年获得了显著增长，即使这时与GAP等经销商的关系已经岌岌可危，而且设计师和零售商也都推出了自有品牌的牛仔裤，看起来健康的营收增速让李维斯并未注意到这些变化，等到危机来临时就是断崖式的下滑。
【老宋：渠道自有品牌对于差异较小商品市场的侵蚀，现在更是在加剧，比如沃尔玛、好市多或者亚马逊、京东、网易等自有品牌。对于很多公司来说，自己所谓的品牌其实就是个品名，投资者也要注意这种变化。】
（未完待续）
风险提示：此文只是本人的投资笔记，不构成任何的投资建议。市场有风险，投资需谨慎。
老宋
2022.11