商业模式是在思考和实践中产生的
玉子屋是日本的一家外卖企业，成立于1965年，凭借独特的商业模式，在众多的餐饮企业里突围而出，成为日本的外卖大王，每天卖出外卖便当13万份，一年销售额达到90亿日元（约5.4亿人民币）。
年销售额，5个亿，好像并没有什么大不了的，从商业上来看，很难说玉子屋取得了巨大的成功，其独特之处还是让人大开眼界：
1、每天只提供一种外卖套餐。
2、只接受不少于10人份的订单。
3、价格低廉，但菜品丰富。
4、没有销售
5、不打广告
6、自己配送
7、回收餐盒
这些独特之处，围绕着是“以客户为核心”，提供物超所值的产品。并且环环相扣，背后的支撑系统也做的非常扎实。
闭上眼睛想想，从我们身边看，一般的餐饮企业，即使一个小小的快餐店，为了迎合客户的不同口味，会制作多种不同的菜单。玉子屋是不是非常不同。
玉子屋的创始人菅原勇一郎之前在日本富士银行（现瑞穗银行）工作，对白领午餐吃不好深刻体会，菅原勇一郎产生了专门做一家针对白领午餐外卖公司的想法，生产和销售“好吃又便宜”的便当。
玉子屋的目标客户：都市白领。主要是东京。价格大约500日元（经过几十年慢慢从450日元涨到500日元），相当于人民币25元左右。在北上广深的朋友是否觉得便宜？这个价格在日本算得上便宜了。菅原勇一郎接受采访时说，每盒1000日元的价格，会有无数竞争对手，但每盒450日元的价格，并没有明显的仿效者。
背后还有很多独特之处：
比如用人之道：
玉子屋的用人哲学也有点另类。菅原勇一郎不喜欢循规蹈矩的员工，而是喜欢敢于挑战，甚至敢于挑战上司的员工。
他说，“我们员工队伍里绝大多数都是‘臭小子’。但是一旦点燃他们心中的火焰，那种爆发力简直无法想象。”
他嘴里的“臭小子”，大多是高中及大学的辍学者，在常人眼里，是没有前途的人。为何这些“臭小子”能发挥出异于常人的力量呢？
菅原勇一郎用“饲养鱼”与“野生鱼”打了精彩比方。“饲养鱼”是被喂养的，如果从人群来看，就是那种按照父母及老师设定的路线，以得到他们认可与支持为荣的“好孩子、好学生”。可是，这种循规蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。
问题：
外卖界的平均废弃率是2%，也就是说，当天生产100盒便当，有2盒是多余卖不出去的。而玉子屋的废弃率却只有0.1%，凭什么啊