《竞争优势透视企业护城河》
作者介绍：
布鲁斯·格林沃尔德（Bruce Greenwald）
格林沃尔德教授创立了工商管理硕士（价值投资项目），被《纽约时报》称赞为“华尔街大师的宗师”，是价值投资学术与实务领域的权威。因其杰出的教学与实践而获得多项褒奖，包括哥伦比亚大学商学院终生成就奖和哥伦比亚大学校长教学奖等荣誉
读书笔记：
1、本书是商业领袖的必备书籍，是美国竞争与战略领域经典的长期畅销书籍，已经也将继续改变学界关于战略的研究与教学，以及业界关于战略的思考与执行。
本文阅读了11个小时，半醒状态，我想本书还是比较深奥的需要慢慢领悟！
2、之所以本书值得细细品读，作者是李录的老师，也是巴菲特十分认可的投资人，这本书是一本富有洞见，有真知灼见的佳作，是指导价值投资者深刻理解进入壁垒和护城河的必备书籍，这是美国竞争与战略领域经典的长期畅销书，是美国哥伦比亚大学商学院工商管理硕士项目二年级的课程，战略行为经济学的核心理念，是一本关于如何识别，理解，预测和影响企业对竞争优势存在的潜在风险的外部主体的操作手册；企业的成功取决于能否掌握现存及潜在竞争对手之间的竞争，主要通过2种基本方法，第一种是效率，接受与众多企业竞争的现实，在同等获客，技术和资源基础上，尽可能高效地运营，通过运营效率获胜，他专注于企业内部的制度，结构，人员及管理，第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒，使竞争对手无法有效复制和模仿，持久的竞争优势最终取决于，规模经济效益，需求侧的网络效应，或者供给侧规模增长而带来的成本下降！
让我们想想身边的哪些企业有这样的竞争优势吧！？大多数企业都是平庸的企业，都是靠管理效率取胜，只有少数企业拥有竞争优势，而且还只在一段的时间内有效；
3、竞争优势从本纸上来说是局部的和特定的，而不是普通的和分散的，真正的竞争优势只有3种；
a:供给侧的竞争优势，成本优势，严格的成本优势，使得企业能够比竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务，成本优势可能源自独享的关键 材料渠道或专有的技术或二者兼而有之，在位企业获得竞争优势的一种方式拥有潜在新进入者无法复制的低成本结构，低成本结构可能源自比较低的投入，更为常见的是专有技术，；例如国内的伊利股份，牛奶的主要成本来自于原奶，占总成本的60%，包装成本占15%，其他成本占20%，伊利自有牧场40%左右，60%的原奶采用外购，成本优势并不明显，只有靠规模才略微有一些优势，包装成本上 利乐要拿走67%，大概是67亿元，一瓶利乐的包装费用是0.28元，真是太赚钱了！
b:需求侧的竞争优势-需求优势，本纸是客户锁定，源自于消费者习惯，转换成本高，或寻求替代品的难度大，成本高，表现为一些企业能够获得竞争对手无法匹敌的市场需求，这种市场需求的获取不是简单的产品差异化或品牌的原因，客户被锁定的原因有3个 一个是习惯，当购买行为足够频繁且实际上自动进行的时候，习惯就成功地锁定了客户，习惯通常又是局部的，表现在他和企业的某个产品差异化或品牌的问题，2是转换成本，标准化，尤其当不是专利标准的时候，是降低转换成本的方法；3是搜寻成本，对企业而言，其 产品或服务越专业化和个性化，客户寻找替代品的搜寻成本越高；
和供给侧相比，需求侧的竞争优势更为普遍和强大，不过即使是需求侧的竞争优势，也会随着时间流逝而消耗殆尽，新的客户与任何企业都没有联系，可以被任何企业获得，老的一代会长大，新的一代会诞生，随着生命周期的不断重复，给客户锁定的持续时间加上了自然 的期限！
4、关于企业注意力的问题，文中提到当裁员计划的经理和合作部门的负责人都将注意力转向了总裁的继任问题上，企业在第二年的剩余时间和整个第三年，生产力改善都陷于停顿，显然，生产力提高的关键因素是管理者的注意力，当他们将注意力转向其他地方的时候，生产力的改善也就停止了，这就是国有企业和民营企业的最大区别，国有企业的领导三天两天就换掉，带来的政策方向不一致！不像民营企业的核心诉求就是一点，利润！
5、大多数企业都无法取得竞争优势，这种竞争优势并非天然存在时，想创造是很难的，这样的企业只有一个战略要务，毫无松懈地争取在所有经营环节实现最高效率！因管理水平高在效率和生产率方面获得的回报，完全可以与由结构竞争优势获得的收益相比，管理完善的企业不需要拥有结构性竞争优势就能在业绩上长期超越同行！类似于宇通客车对行业的其他企业的超越，就是管理效率的体现，本身商用车并不太拥有太多的竞争壁垒！
6、关于并购，作为一条通用准则，并购中支付的溢价应该能够被并购后实现的成本节约弥补，其他被大肆吹嘘的协同效益都不大可能能为现实！并购的战略由两点，第一必须存在竞争优势以确保获得生产可持续收益的协同效益，第二这些协同效益主要应是成本节约，并购若想产生额外价值，支付的溢价必须低于能确定且可实现的成本节约；
7、迈克尔·波特在对1950-1986年间33家美国大型企业的多样化战略进行评估时候发现，并购所的的大部分业务最终都被并购方剥离出去，对于哪些成功的并购，他认为有3点因素非常重要，第一并购的标的处于具有吸引力（利润丰厚，增长迅速等）的行业之中，第二并购双方在经营方面必须存在协同效益，第三并购溢价不能超过协同效益带来的价值，看看2020-2022年发生的物业股并购，现在看来，各种高溢价且无法带来协同效益，碧桂园服务就是最典型的反面案例
！当时的总裁李长江只看中资本市场关注的在管面积的持续增长，迎合资本市场关注的数据，大肆高价收购物业股票，收购后他拍拍屁股走人了。
8、企业不得不承受沉重的财务负担才能完成并购的原因是并购的周期性，当股价很低时候，并购的市场一般也没有什么动静，当股价上涨时，并购的市场也会跟着热闹起来，可见并购方通常不是在估值水平最便宜的时候并购企业，而是在标的变得昂贵之后才动手！
9、任天堂在美国的成功历史及被美国打压的历史；他在美国的市场占有率是90%，在日本是95%；
10、竞争性战略分析是科学更是艺术，懂得从多角度看问题的艺术家更为优秀！
11、我们通过两大特征来确定一个行业是否存在竞争壁垒，首先是市场份额长期的稳定性，如果新进入者很难在行业中取得成功，并且现有玩家的市场份额变动幅度很小，那么该行业很可能存在进入壁垒，其次是高回报率，如果该行业现有玩家的回报率高于正常水平，那么存在竞争壁垒！
12、在需求方面，软饮料有着网络服务商，啤酒，企业行业做梦都想拥有的消费者忠诚度，软饮料爱好者都高频饮用，但啤酒不会，就算消费者有钱了也没有升级款可供饮用，但车不行！
13、对于企业而言成为先行者是一把双刃剑，一方面，学习曲线可以帮助先行者的可变成本随着累计产量的增加而下降，另一方面后面建立的技术设备比之前的更有效率，这是所谓的年份效应，对先行者不利，参考段永平的先天下之后而后！
14、福特在胭脂河的高度纵向一体化工厂将许多零部件生产整合到自己的生产流程中，包括从铁矿石到成本车的全过程，然而正是纵向一体化害了福特，随着汽车制造行业逐步走向成熟，外部零部件的效率和可靠度与日俱增；
15、整机制造商不享受规模经济效率，他们的成本结构并不是高固定成本配低边际成本，他们销售的每台计算机都要有cpu 操作系统 电源和其他部件，虽然这些部件的供应商可能最大宗采购提供一些折扣，但是从生产线下来的最后一台计算机的成本并不会比第一台便宜，而部件成本占了整机成本的最大部分，这种陈本结构的行业很难产生规模经济效益！
16、根据经验法则，如果一只手数不过来的一个行业的企业，那么这个行业大概率不存在竞争壁垒！
2024年的第8本书；
2023年阅读25本书；
2022年阅读40本书；
2021年阅读32本书；
2020年阅读44本书；
2017年开始阅读，2024年目标45本书；
