万科(02202)的前世今生：曾偷师索尼、新鸿基(00086) 2020年1月4日 07:20:53 方正证券
本文源自微信公众号“夏公子地产说”。
本文为对王石的两本自传《道路与梦想：我与万科(1983~1999)》、《大道当然：我与万科(2000~2013)》的读书笔记，旨在更简洁的让大家了解到万科作为中国房地产行业最优秀企业的之一，这一路是如何走来的。更重要的是，我们或许能够从中找到未来行业中潜在的黑马，因为优秀企业的特质总是相似的。
已知的圆圈越多，无知的边界越长。作为中国最具学习能力的房地产企业，万科(02202)在“已知”与“未知”中螺旋上升，在自我修炼中经历了一系列发现与迷失。回头看，万科和王石从不断的摸索中一路走来，他们经历过中国企业经历的，也犯了中国企业几乎可能犯过的错误，幸存者的幸运在于他们在错误还没能把他们毁灭时就觉醒改变了，也就有了今天的故事。
不论是在深圳通过玉米饲料的倒卖赚得第一笔金，还是百战归来欧美读书，王石一直保持自己对外界的好奇与热情，学习市场管理建筑，参与环保公益低碳，从一名商人到一位企业家，海纳百川，追求完美卓越的同时，看得惯残破。
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王石这一代人是幸运的，他们是最早被商品经济打湿衣襟的勇者，带着张狂胆量和果敢坚毅去克服困难，对大势有着精敏的把握，前辈的气度与高度有助于解决现在的浮躁时代年轻人的困惑与迷茫。王石能在英雄辈出的年代中脱颖，永葆一颗归零的心态，在万科高速增长时提出专业化精细化发展，
中年成名之时退让总经理职务给年轻人机会，深处功利商业时代摆脱喧嚣去攀登珠峰挑战极限追求自由，中年独自游学哈佛剑桥名校领悟国运族运，在思考中缓解自我身份的焦虑和获得大道至简的真谛。
写在前面
万科这一路走来，也积极主动地向海内外的优秀企业学习，借鉴前辈的经验，并恰当的用在了中国市场中。
1984-1994：索尼带给万科良好的营销能力和服务意识
最早，万科主要学习对象是日本索尼公司。取经索尼，万科进入工业领域。1984年，以贸易起家的万科，一项主要的业务就是销售索尼录像机。此后万科进入工业领域，也选择生产录像机作为战略重点。1988年，万科完成股份制改造，发行1亿元股票就是用于生产当时市场热销的VHS录像机，日本索尼公司购进40万元股票以示支持。
当时王石的梦想是让“万科”牌录像机成为“中国的索尼”畅销大江南北，为此还专门把现代企业有限公司给改名为万科企业股份有限公司，实现公司与产品品牌的统一。万科的梦想很快就破灭了，当时国家对录像机生产实现定点生产，万科与有生产资格的北京广播器材厂联营计划出现问题，抱恨退出。
万科曾经派人到索尼的日本工厂考察，对其产品工艺和设计的变化之快，感到不可思议，觉得中国企业很难在这个产业立足。对榜样的敬畏，也是万科最终决心退出电子制造业的原因，至此，万科从销售索尼摄录像设备赚到第一桶金后，涉足房地产业。万科至今深受索尼一些企业文化的影响，影响最深的一点就是索尼的服务意识。索尼不仅考虑它的电器使用的前两年，还考虑到使用的后两年怎么为消费者服务。
深受索尼影响，在进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开市场局面，物业管理获得了极佳的口碑，当时业内的说法是：“买万科的房子，就是买万科的物业管理。万科的物业管理就是从索尼的售后服务总延伸的。
1994-2003：新鸿基地产(00086)启迪万科走向专业化
万科从多元化转向专业化的进程中，万科从中国香港新鸿基地产的客户关系管理模式中获得不少启示，新鸿基成为万科的下一个学习目标。万科对于专业化的理解，对于客户服务的理解，都是受新鸿基影响的。万科与新鸿基的最早接触是在2000年，当时王石有意将万科“卖给”中国香港大企业，新鸿基与华润同被列为热门卖家，后来虽然新鸿基退出，但是万科和新鸿基的“师徒关系”由此确立。
1998年，万科的这位“老师”的营业收入达247亿美元，净利润77.2亿元，分别是万科的11倍和39倍。万科发现，新鸿基之所以能取得如此成绩 ，能够成为地产大王，关键在于其极具眼光的土地储备战略——早在20年前就储备了大量的低价农村土地，万科进而意识到，如果股东不能提供巨大的资金支持，是无法进行中长期的土地储备战略的。新鸿基专业化的经营理念和管理模式给万科更实际的帮助。
1996年，王石提出“质量是万科的生命线”，就是想通过学习新鸿基卓越的产品品质 ，在产品的设计、建筑、市场推广和物业管理等不同阶段满足客户的需求。万科学习新鸿基，不仅是在项目流程设计上，在公司的组织架构、企业文化上，最大的成果是效仿新鸿基地产的“新地会”，创建“万客会”。
2004-2008：学习Pulte和日本住宅产业化
2003年12月的一次内部会议上，万科提出，公司有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte作为新的榜样企业。万科与Pulte有着相似的市场背景，Pulte的发展业绩与万科相同，Pulte始终坚持公司与客户双赢，始终强调公司卓越的竞争能力，公司有市场份额、市场细分、人才发展和财务管控四大战略，万科希望学习这个榜样来提高自身的管理和创新能力，推动和刺激万科战略的转型和挑战，让万科全体员工保持同样的激情和一致的思维方式。
精细化战略是万科在顺境中求突破的一个重要战略行动，精细化转变是企业发展的必然趋势，企业规模越大，越应该强调企业的执行能力，某种程度上强调的是一种应变能力。当企业面对外部环境的变化感受到压力，内部诸多细节需要突破改进时，靠的就是适时适用的企业战略。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现精细化的企业，一般能够把成本控制到最优，因为管理的精细化和优化流程能够提高品质，降低不必要的损耗。精细化战略是万科在顺境中求突破的一个重要战略行动。关注投资者利益，对全体股东负责，平衡内外协调一致的利益与长期发展的关系，是万科获取持续发展必需的融资渠道资源的核心要素。
在企业的发展规划中，万科始终重视人才的发展空间规划和人力资源的建设，保持对员工的自我管理、目标管理，注重发挥人才的主观能动性和创造性。人们的需求是立体化的额，从生存需求到情感需求再到精神需求，只有经过充分的调研，不断的细分市场，才能挖掘出客户由浅层次到深层次的需求，并在细分市场的基础上，创造超越客户需求的产品。万科在研究国外先进的房地产公司时发现，越是成熟的市场，越要求创新各类产品，提高产品品质。为此，万科成立了建筑中心，专门研究客户未来的生活需求，重视研究人们的消费心态，万科坚持走以专业化为主体，以精细化、集成化为战略目标的制造标准之路。
20世纪60年代末期，日本最先提出了住宅产业化的概念。住宅产业化确切地应称为住宅产业现代化，是指用工业化生产的方式来建造住宅，以提高住宅的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗。住宅产业化是以商品住宅作为最终产品，前后延伸，内外延伸形成的一个产业链。向前延伸到规模设计，产品生产，建筑施工;向后延伸到物业管理;内外延伸到金融、化工、建材等产业。
所以它既是一个产业链，同时也是一个跨越第二、第三产业的产业群。2000年，王石提出要进行“像生产汽车一样生产住宅”的工厂住宅研究，2004年率先在上海运用于两栋正式销售商品楼的建造，并成立建筑研究中心、设计院等机构，投入大量资金到研发工作中去。在我国住宅产业化的进程中，万科“高举大旗”一直走在前头，堪称“第一个吃螃蟹”的公司。日本大成建设是目前世界最大的建筑商之一，在混凝土产业化工法制造商，其技术在国际上是一流的。
万科不仅引进日本住宅产业化的先进技术，对于其人才的引进更是不遗余力。在万科的技术开发中，丰田建设提供了一定的研究资料，并在万科的研发人员遇到疑难问题时提供帮助。2008年上海万科新里程北区pc项目全面展开，此后pc技术在上海万科项目中大范围推广使用，万科住宅产业化从实验室走向市场。
2009年-至今：大道当然，做行业新时代的引领者
2009-2014年行业发展放缓，公司坚持“有质量的增长”，完成全国四大核心区域布局并开始深耕，2012年领先于行业探索多元化业务;2015年至今，行业进入以需求为主导的白银时代，万科应对新时代的挑战，战略已升级为“城乡建设与生活服务商”，并探索以地产为主，物业、商业、物流、租赁等多元业务齐头并进的“1+N”业务体系。
四、艰难推股，学习索尼
万科股票在1988年12月28日公开发行，最初的万科股票没有今日这般抢手，公募加上党报的宣传都没调动市民的热情。为推销股票，王石任总指挥，和孙露设计“龙年计划”实施方案。王石领衔一个招股推广小组，从银行讲到商业企业，再从施工企业讲到旅游行业，像篦头发一样将深圳的大企业梳理了一遍，就差没有到海上渔船向渔民兜售了。
然而距截止日期还有一个星期，股票还有700万股没有认购出去，很明显推进的难度比王石团队想象的大的得多。有趣的是，当时的华为还是一家名不见经传的公司，处在创业艰难的初期，老总任正非详细询问了股份制的内容并且认购了20万股，还解释说公司流动资金有限，本应该多买一些。最后一天认购日还有350万股没有推销出去，距下班一个小时，蛇口的王建国请示张晓兵总经理，希望认购400万股。1989年3月8日，蛇口中华会计事务所正式出具《关于深圳万科企业股份有限公司股本验证的报告书》，核定原现代企业公司截止到1988年10月31日，资产净额为人民币1324万元，加上发行股票到账的2800万元现金，总计是人民币4亿元。
1989年3月28日上午，深圳会堂，万科企业股份有限公司第一届股东例会召开。大会上王石被一位股东提问购买的股票数量时回答，个人存款一共25000元，取出20000元购买万科股票，当晚第一届董事会上，王石被推选为万科第一任董事长，董事会由王石、蔡顺成、刘元生等11人组成。按照市府办公厅发的股改文件，4100万股的股份只能10%量化到个人名下，其余集体持有。王石基于社会价值取向为实现一番事业以及回避暴发户形象，放弃了应得的个人股份，管理层也随之放弃。
1988年，股改的成功使得万科的业务节节上升。万科与中国香港仁达公司合资兴办“深圳彩视电分有限公司”专营电子分色制版;与意大利第四大K金首饰制造厂家合资兴办“华意首饰制造有限公司”制造K金首饰;与美国富兰克林铸币有限公司合办“深圳先帝啊富兰克林加工厂：制造精品模型车;与中国仪器进出口公司和索尼合作建立索尼技术服务中心深圳站等。与富兰克林的合作，王石学习体会到对方的人才组合、严谨的工作方式、强调效率的做法和尊重法律的商业精神，万科进一步学习国际化，学习严谨的思维方式和规范化工作方法。
五、昂贵入场券，综合商社梦
1988年的深圳，开发房地产的门槛比现在还高：非建筑行业想要进入房地产开发必须通过招投标，拿到土地才批给单项开发权。11月，万科参加了威登别墅地块的土地拍卖，以天价获得昂贵的入场券，竞投开始价格一路飙升，最后只剩万科同深圳振华实业公司轮流叫价，互相不让进入白热化。双方都志在必得，两次叫价的关键一刻，王石喊了一个跳升的报价，一锤定音。
就这样，在当时看来的2000万天价，万科买了一张进房地产市场的入场券!一度，万科团队的主流派视这张入场券为“烫手山芋”，建议毁约，否则高低价的经营压力太大。王石不仅不毁约，还继续竞标拿第二快地。一个月之后通过投标万科再次获得天景地块，万科这只不怕虎的初生牛犊开始在深圳地产业露脸。在地产项目大张旗鼓发展时，万科的多元化经营也在继续发展。
1990年12月1日，深圳经济特区证券交易所成立，股票开始通过交易所集中交易，并停止了旧版股票的交易。新一年1月29日，万科公司股票正式在深圳证券交易所挂牌交易。1991年出初，万科的务虚会正式提出“综合商社”的概念，按字面理解，综合商社就是以商贸为主导，兼顾金融、制造、运输业等多种经营的超大型公司。过去的贸易经验告诉王石，进口许可制度和出口配额都被利益集团垄断，贸易空间不大，所能施展拳脚又大有可为的就是零售业，国外成熟的连锁零售形式就是万科模仿的最佳选择。
按照新的蓝图，万科将贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱细化为10个行业：进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮印刷、机械加工、电气工程。现实情况是，在日本，能够被称为“综合商社”的企业仅9家，最小的营业额达466亿，相当于同年深圳国民生产总值的16倍，排名第一的营业额为1670亿超出当时中国进出口贸易额，一年后飞机上的王石才知道自己的无知者无畏。以后的万科再不提“综合商社”，但贸易王国的梦想依然。1991年万科的工业制造突飞猛进，新成立万科精品制造有限公司;成立了万科服装公司;收购了怡宝51%的股权。
六、城市花园，万科周刊
1991年万科逐渐开始寻找跨出深圳的地产投资机会，8月万科联合中国香港仲盛参与投标，出价1500万美元成功取得该块地使用权;翌年4月上海万科再次出手，拿的是古北新区高层用地的土地使用权，建万科广场。1992年，王石在七宝镇张贵龙镇长约见下，拿下一块机场航线下的稻田，并要求检测站的噪音检测报告。
当姚牧民认为上海公司没有把好关，拿下七宝的项目的时候表明哪怕接受罚金也要把地退掉。王石表示，即使有距离机场近这一硬伤，但是优势也明显，这块地的时间掌握在万科自己手中，而且万科能最快将房子推向市场，对于消费者来说要买只有万科有房子。上海万科城市花园是万科历史上第一个集居住、商业、教育、娱乐和休闲为一体的大型郊区大型社区。
大型社区规划，王石欣赏深圳华侨城的规划，设计方案出台后，一万多人的队伍从四川家乡携家带口涌进七宝城市花园工地，在第一时间推出上海城市花园。市场定位面向留学日本、回流上海的创业人员，社区环境的营造现代化，接近日本都市社区风格;干洗房、书屋、咖啡店、便利店、美容美发、诊所、体育设施尽可能考虑周全，万科城市花园推向市场，反应异常火爆。排队的客户两次挤碎了售楼处的玻璃门，交款形成人潮，银行派人携带装款铁皮箱到现场收钱，拖钱箱时，超负荷的重量甚至压坏了大理石地板，定金现钞收了人民币两个多亿。
不可否认飞机噪音对于城市花园是一个无法回避的负面影响，十年后的万科地产委托第三方对业主做了一个机场对购房意愿影响的调查，有73%的购房者认为飞机噪音确实影响到他们对城市花园的选择，即使是这样，仍有高达84%的居民愿意在此长期定居，原因是万科的公司品牌和良好的物业管理。
早在1992年，万科为了保证公司的中间层能及时透明地主动同管理层及员工进行沟通，保证信息的真实性和透明度，充分宣传企业文化，《万科周报》诞生，后更名为《万科》周刊。《万科》周刊是万科的一份内部刊物，担负着上传下达的任务，此后的岁月里发展中超越了企业自身的视野，赋予了独立的刊物风格。
《万科》周刊这份起初只有8页的刊物，以惊人的速度在中国的经济界、思想界、企业界和新闻界都产生了相当的影响，成为一本极具特色，在白领和“有教养的公民”人群中拥有相当影响力的杂志。万科是《万科》周刊的家园，而《万科》周刊是万科的精神家园。
《万科》周刊坚持人文主义的理想，坚持对人的尊重，这也是万科人值得骄傲的资本。人才是万科的资本，万科以为人本的企业理念，以为员工提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，这些都极大增强了万科的凝聚力。万科的企业文化和万科化在公司形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。
七、B股挂牌，君万之争
1992年的“8*10”时间成为深圳股市当年最大的利空消息，万科集团没有一人参与，当时万科的兴奋点正聚焦在深圳特区外的圈地运动和股权投资上。常务副总裁蔡顺成同黄胜全牵头组建中国香港银都置业有限公司，投资青岛银都花园，万科占股份40%。
郭钧领衔天津万兴实业股份有限公司，鲁东勇创建鞍山万科东源公司，郭兆斌建立北海万科地产公司。1992年，万科在参与投资的12家企业中共拥有4280万股，涉及商贸、房地产、饮料、化工、运送、印染机械、机电产品等7个行业，所在地区覆盖了西安、天津、北京、武汉、吐鲁番、海口、沈阳以及汕头。
1993年，万科在参与投资的13家企业共拥有8182万股，新增通讯设备生产、汽车制造、高新技术开发、能源、水产养殖等行业，所在地区覆盖长春、顺德、上海、北京、苏州、鞍山、哈尔滨及大连。进入1993年，万科跨地域拓展房地产项目的节奏加快，对资金的需要更加急迫，约见人民银行总行长决定发行B股，君安证券为万科B股主承销，万科B股于1993年5月28日正式挂牌交易。
王石在1993年8月26日上的中国香港B股市场推广会上坦言，在40多年计划经济的历程中，中国的创业家和企业家面对市场已经很陌生，需要自我认识改变陈旧和僵硬的观念方法。万科首次发行股票解决了企业的产权界定问题，这次B股发行工作，促使万科深入调整自身的业框架，并努力促使企业的经营管理状况向国际投资者认可的方向发展。4500万B股的成功发行，万科共募集资金45135万港币，帮助公司明确了以扩大资金积累为主的现阶段发展目标，理清了以房地产为主导的行业，包括证券(股权投资)、贸易、工业、文化在内的五大业务结构。
此后，万科携资金优势，攻城略地，地产项目如雨后春笋般发展起来：上海万科城市花园首批业主入主，上海万科广场、深圳荔景大厦竣工;青岛银都花园预售超过预期;北京万科城市花园消费者热捧;天津万科中心顺利发售;鞍山东源大厦封顶;沈阳城市花园开工，深圳海神广场破土。一切都在不确定的摇摆中寻找着平衡，一切都机会主义中进行取舍，看似无序的东西确是有序，万科的地产项目和投资比重在稳定上升，一场风雨也在酝酿。
1994年3月29日的富临大酒店，万科董事会上提交的方案顺利通过，董事张西甫、王越陇委托的代表吴大生没有提出任何疑义，一切显得平静和正常。一群野蛮人在万科不知不觉等候多时，万科董事长王石却浑然不知。3月30日，提前预约的君安证券总经理张国庆和副总张汉走进王石的办公室，直接通知君安证券准备给万科管理层提意见。
君安证券在记者发布会上的《告万科企业股份有限公司全体股东书》，提出万科经营和管理中存在业务透明度不足、参股申华公司无效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的产业机构分散了公司的资源和管理层的经营中心，已经不能适应市场竞争。倡议书最后提出宣布将推荐8-10位董事候选人进入董事会，以及力争在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大政策进行监督，避免和减轻项目的盲目性和随意性。
君安企图通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事书，从而操纵股票走势的目的。君安承销万科B股时有1000万股仍压在手中，股价上涨时君安抛售万科股票，会让盲目跟风的中小股东和万科公司本身遭受很大的损失。万科需要改组万科的联盟，挫败其发起特别股东大会的目的。王石第一件事是交代郁亮申请3月31日停牌，并分析了联盟股份的构成：新一代拥有万科6.2%的股份，海南证券公司占1.1%，俊山投资和创益投资占3.43%，关键在于新一代的6.2%，只要新一代不参与结盟，联盟就土崩瓦解。
当王石拿着张西甫签署的新一代退出联盟声明在君安总部月间张国庆时，张国庆递给王石一份6个月内不可撤销的新一代授权君安作为财务顾问的委托书，这是第一次的较量。3月31日下午两点的记者会，王石、陈祖望和郁亮出席，王石展开反击，万科对君安的做法有很多疑点，新一代企业在30日已退出联盟，君安的倡议书的具体内容有不妥之处，比如上海万科城市花园的规划问题仅是充分一位员工的意见。陈祖望随后出示经深圳证券交易所豁免责任得以公布的财务状况，并表示翌日向深交所继续停牌。
4月1日，万科的郁亮飞往海南岛，寻求1.1%的海南证券老总的支持，同样前往的还有君安常务副总张汉生。海南老总两边不得罪，即不书面授权君安，也不宣布与君安没有关系，最后在郁亮的劝说下，海南证券老总明确君安不得再借用海南证券的名义反对万科。4月2日，万科股票继续停牌，连续4天的停牌，加上星期日5天，市场足已消化君万的信息，这一招是君安的进攻方案中没有想到的，股票不交易，如何操纵股市呢?加上海南证券声明从未授权委托君安，君安的阵脚乱了。4月4日星期一上午开盘，万科的股票轻微上升，后来股票上升停止，不再上升，君万之争在平静的股票中宣告结束。
八、资源整合，精兵简政
万科认真地对行业收缩和自身跨地域开发的现实进行反思，以集团当下的资金和人力资源，应该把开发领域集中到经济发达的地区，尤其是深圳。深圳城市经济增长水平比较平稳，房地产行业的规范化程度比较高，市场比较成熟，预测经历1993年和1994年的低迷后，住宅开发将面临增长期。1995年下半年，万科决定重返深圳，一年后成功完成战略调整，由12个城市“遍地开花“转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1995年开始，万科发挥资源整合效益。集团对非主导业务，如贸易、工业、文化等进行了精兵简政式的整合，突出各自的主导线。1995年7月开始，为进一步提高生产经营的整合水平，推动各地地产项目的营销发展，万科开展“孔雀开屏”行动。
行动由深圳总部企业企业策划部、人事部牵头，在深圳、北京、上海等集团跨地域经营的地区依次展开，结合境外专业经验，进行示范单位装饰引导、规划设计要点等内容的系统培训，行动中公司详细列举了各个地产项目的所有问题，分项解决，各个击破，并贯彻至实际操作面，取得良好效果。
1995年8月，工业公司进行机构调整，原下属精品制造公司合并为万科精品制造有限公司。同时，万科将旗下赢利企业深圳怡宝食品饮料有限公司股权转让出去，转让时，怡宝蒸馏水年产10万吨，是国内最大的蒸馏水生产厂。
1995年深圳房地产市场并不乐观，政府为促进房地产市场发展出台了11条措施，但二线关内的主流房地产业务却没有活跃现象。万科对市场的周期、个人购房率、有效供给等分析得出1996年深圳房地产市场会出现复苏，1996年万科城市花园成功开发，成为深圳房地产市场转暖的风向标。1997年6月，万科实施增资配股，募集资金3.83亿，主要投资于深圳房地产项目开发以及土地储备。
1997年10月，集团再次协议转让下属两个工业项目——深圳万科工场扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。也是这一年，王石第一次休长假，在元旦确定了8月为进藏的时间，之后在青藏高原度过了一个月。壮美的羌塘草原、奇妙的纳木错圣湖、多彩的拉萨河谷、连绵的喜马拉雅让王石魂牵梦绕;千里磕长头的女尼、赛马会竞标的骑手、口念六字真经的信徒、寺院里添油的喇嘛让王石久久不能忘怀。
1998年9月，深圳的酷暑还未散去，万科的超高层住宅——万科俊园在深圳推出预售，市场反响热烈。11月集团正式委托中国香港美联物业代理万科俊园并在中国香港举办展销会，至万科俊园交付使用时，已经实现销售80%的业绩。在进入1998年之际，万科转让银都股权的行为使一些关心万科的热心人大为不解：
为何万科要转让资质优良的房地产公司?万科的房地产业务在5年调整期内得到长足发展，但是仍有两个问题急需解决：一是集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥;二是早期的跨地域投资为万科成为全国性打下基础，但这种跨地域带有盲目性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越发明显。
对于第一个问题，万科采取了回购股权的做法，变合资为全资或大比例控股以达到集团直线管理的目的，但这种做法不适合银都，因其下辖的公司仍以合资为主，即使增大控股银都的比例，仍不能从根本上解决问题，机会成本未必划算;从地域分布上看，从深圳溯北而上到沈阳是条纵线，而银都所处的青岛、石家庄、成都恰是贯穿东西的横线，故王石和万科管理层认为转让银都股权比例有利于问题的解决。继银都转让之后，1998年第四季度，万科又转让了旗下的国际企业服务公司，又一位高层管理人员冯佳随着转让的公司离开了万科。
1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，董事会决议接受王石辞去公司总经理职务的辞呈，并聘任姚牧民为总经理，同时聘任郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。这次万科高层调整，核心不在于王石辞去总经理职务，而是万科管理层分工的变化，万科在新的发展阶段，集团业务调整和管理架构基本到位的前提下，对公司高级管理层人员工作重心和工作职责的重新划分，目的在于激活人力资源、提高管理效率，从而提升企业的综合竞争力。
王石辞去总经理职务时，给万科留下了什么?王石总结，选定了一个行业，建设了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。团队制度建设比培养一两个接班人更重要，第一把手当然重要，但是如果有制度保障，即便第一把手选错了，纠错换马就是了。文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此，国家也是如此。
九、新东家华润，职业经理人
君万之争和万科的股权分散程度让王石重新审视万科与深圳特区发展公司的关系。房地产是一个资金密集型行业，没有大股东支持的万科，获得资金的渠道只有两个，一是银行贷款，一是扩股融资。受资产负债率所限，从银行获得的贷款远远满足不了万科的发展需要，因此扩股融资成为万科的头等大事，扩股融资成为万科成长的引擎，但是深特发不愿发股。
深特发虽然是第一大股东，但股权比例很小，再加上国有股不能在二级市场上流通股，所以不愿意再增加投入;而不增加投入，又可能失去大股东的位置，所以反对万科扩股，实际上深特发的财务状况也不乐观，其拥有的部分万科股权甚至被法院冻结。王石认为万科面临的发展瓶颈，是缺少“战略性大股东”的助力以及海外的融资渠道，所以希望在股权结构上进行调整，吸引有实力的财团进入，成为战略性大股东。王石想到了华润。早在1996年上半年，万科与华润进行了第一次接触，把怡宝蒸馏水公司转让给了华润集团子公司华润创业，华润收购怡宝的复杂苛刻的条件让王石知道了在收购兼并这个领域，专业和非专业的区别。
此后，华润与万科日益频繁地紧密接触，1998年王石被华润旗下北京置地聘为独立董事，1999年当时的华润创业执行董事黄铁鹰被万科聘为独立董事。华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理人队伍，正在进入高速增长期的万科需要国际资本的支持，此时纳入华润上市公司系，正逢其时。在华润的五大业务中，“以住在开发带动地产、建筑、装修以及建筑材料的生产和产销”的定位正好契合万科“成为中国房地产行业领导者”的企业愿景。当华润创业用2000万港元，请中国香港毕马威会计事务所对万科进行审计时，
毕马威一位合伙人告诉黄铁鹰万科是他目前所见的账目最清楚的中国内地公司。2000年8月，深特发签署股权转让协议，将持有的深万科国有法人股全部转让给中国华润总公司。股权转让后，华润集团及其关联企业以15.08%的股权份额成为万科第一大股东。王石感触良多，一段磕磕碰碰持续了三年多的事情戛然而止，一件持续了三年多的事情终于有了了结。
2000年，是万科的战略调整之年，包括更换大股东，但“二林”风波是一项以管理稳健著称的万科所未预料到的。两位北京和上海的一线总经理抵触对调令，当万科坚持对调时，两位有能力的二林都辞职，从财务到市场营销、工程技物业管理，不可避免失去了一批专业人员。万科的职业经理人调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。“职业经理人”这个词的频率突然高起来，纳入了万科的规范语言，这让王石兴奋。
对“人”的关注是万科一以贯之的精神，相对人事调整的说法，王石更愿意称之为“人力资源的重新配置”，置身市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。万科的职业经理人在建设走向专业化和制度化，万科的理性力量在成长。人力资源的重新配置后是更为深刻的企业发展战略调整，21世纪的头五年，对万科来说，是关键的五年，从以往的每年低头忙于业务操作，到可以放眼规划未来五年的工作，是万科的质的进步，万科希望在2004年成为销售额百亿的公司。2000年《万科》周刊论坛网站网页链接正式开张，一个公共性的网站，开设了“与王石对话”、“投诉万科”等论坛。
8月11日，《万科》周刊网站“与王石对话”论坛正式开通，后改名为“王石online”，王石注重它所表达的平等、自由、开放和透明的观念。网络信息平台突出的作用，是使消费者逐渐摆脱信息弱势，当专家和外行的界限越来越模糊的时候，开发商必须重新审视客户，认真面对客户的需要，也就是真正以客户为中心。这不仅仅是一种服务理念，更是一种商业价值观，在供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动，只有买卖双方建立起这种互相激荡的关系，才能持续满足、超越市场和客户不断增长的需求。互联网作为颠覆性的力量，对万科的影响才刚刚开始。
十三、企业公民，捐赠灾区
2006年5月，王石重回珠峰北坡大本营，顺利登顶，安全撤下。对于个体的人而言，雪山具有极强大的力量，看起来平和安详，却可能突如其来释放出致命的雪崩、暴风雪和极度低温。正是因为有了对超自然神秘力量的敬畏和信仰，才能让藏人在生死面前坦然和超脱。7月王石受瑞士旅游局邀请，穿越莫尔特拉奇冰川，随后参观苏黎世马苏阿拉热带雨林植物园，对瑞士人的精确性和科学性叹为观止。
2005年10月，在建设部支持下，发起“海螺行动”，在全国征集“中低收入人群居住解决方案”，表明万科不仅仅考虑股东、员工、客户等直接利益相关者，还要考虑间接利益相关者。2006年11月27日，“万汇楼”即万科城市中低收入人群居住试点项目奠基，直到这一年，王石才真正感觉自己不仅仅“成功”，而且还“比较高尚”。这一年，万科发布了自己的企业公民规划，2006年成为万科企业公民元年，主题年口号“变革先锋，企业公民”。
接下来的2007年，主题是“大道当然，精细致远”，同样是表达万科对自己企业公民的期许。这一年，发布了《万科企业社会责任绿皮书——暨2007年企业公民报告》。绿皮书，不仅仅是对万科过去践行社会责任的总结，还是未来的战略蓝图和行动纲领，公司从独善其身走向大道当然，从懵懂暗合走向系统实践，并希望接受利益相关群体与公众的监督。进入2007年，以住宅市场为主导的中国房地产市场被定义为国民经济支柱产业，当年产值超过全国国内生产总值的10%。这一年，王石在东莞万科建研中心参加了国家住宅产业化基地的挂牌仪式，用预制方法建造的住宅项目在上海投放市场。
面对城市化过程需求和业务快速扩张，从日本引进的产业化预制生产工艺进入操盘阶段。市场过热背景下，2007年万科净利润48.4亿元，比上一年增长了110.8%。2007年7月，万科参加广东东莞塘厦地块拍卖，起拍价6.4亿元，以平均1分钟一个亿的速度上涨，最后被万科以26.8亿元拍下，成为“广东地王”。同年9月，经过239轮激烈竞争，万科又以27.2亿元拍得福州五四北一地块，造就了“福州楼王”。如果说意识，王石还只是感受到不对劲，到2007年底，房价涨速已到了让王石心惊肉跳的地步。12月，王石明确对外宣布：万科不拿“地王”。这句话首先讲给管理层听的，万科脚下的路并不确定，或许正在犯错，还来得及挽救。万科的策略是，在不确定的形势下，做确定的事情。
面对市场变化，万科管理层坚决调整了开工计划，全集团将2008年的计划开工调低20%，同时管理层决定顺应市场趋势，坚决调价，12月9日广州万科金色康苑项目开盘，每平方米均比周边楼盘低3000-4000元，这正是因为万科管理层基于市场信息进行充分研究后，形成共识和判断，改变市场策略，并且当机立断付诸行动。
2008年5月，美国《商业周刊》和《建筑实录》评选建筑奖，万科成为中国的获奖大户：良渚文化博物馆获“最佳公共建筑奖”，位于万科总部大楼内的体验中心获“最佳室内设计奖”，而万科则被评为“最佳业主”。王石认为万科再也没有创业时代那些惊心动魄的故事了，万科接下来要做的就是按照已经定型的逻辑一步一步发展下去。万科不是没有故事，故事才刚刚开始。2008年5月12日，四川发生7级以上强震，震中位于汶川、北川一带，全国除黑龙江、吉林、新疆外， 各省均有不同程度的震感。这个傍晚，刚刚成立的万科企业公民办公室紧急行动，向灾区捐献200万人民币。
万科总部和成都公司的同事投入紧张的救灾工作，而王石和网友在互联网上的对话在不知不觉中积聚着某种风险。一位网友回复：“万科才捐200万，太失望!”王石回复：“一些网友对这个数字很不以为然，大呼和万科形象不相称。什么形象呢?”不少帖子列出捐款超过1000万的企业名单，呼吁万科多捐点。这篇回复引来铺天盖地的批评、质疑、嘲讽和谩骂，万科最终被迫退出“绿丝带行动”，王石被全国网民共讨之，口诛之，酿成了万科历史上最大的一次舆论危机。5月21日，王石接受凤凰卫视采访，说了两句话：“第一，因为我的几句话，使大家的注意力集中在一个帖子上，影响力抗震救灾精力的投入;第二，我这个帖子给投资者和消费者造成困扰，给管理层和员工造成压力，这些都是负面的影响。为此，我无条件道歉!”6月5日的股东大会，王石代表经理人团队，提请股东大会允许向灾区追加1亿捐款，大会以99.8%的高票通过向灾区捐赠1亿元的议案。多年后谈论这个事件，王石觉得，如果没有当时的负面压力，灾后重建的效率不会那么高，可能不会有现在的成果。王石也因此改变了自己的态度，现在的路走得更踏实。
十四、绿色住宅，尊重可能
2009年初的一天，深圳万科第五园，白墙黛瓦，绿竹细雨，王石与美国佩罗集团的当家小罗斯佩罗相谈甚欢，相约考察马斯达尔，一个未来城市的试验，讲究细节，立足减排，内敛自省，面向未来。12月7日，联合国气候变化大会于丹麦哥本哈根召开，王石出席的身份为SEE、中国企业家年会、中国企业家俱乐部、中城联盟等四个中国企业家非政府组织的代表。
这次到哥本哈根就是告诉世界，面对全球变暖的困境，中国企业家是怎么想的，怎么做的，中国企业家承担责任，理所当然。王石的演讲主题为：让建筑赞美生命。万科已做好迎接低碳经济的准备，这是因为过去数年在住宅产业化方面的努力，万科推行住宅产业化的初衷是为了提升企业竞争力，不是为了应对气候的变化，后来发现推行住宅产业化节约能源、节省木材，与绿色经济的要求一致，才从不自觉走向自觉推行绿色住宅。无论如何，万科在低碳经济的预期中占得先机。2010年王石第二次攀登珠峰，60岁，
5月22日成功从南坡登顶珠峰，并将上海世博会旗帜和万科旗帜带上峰顶。在一个多月时间里，由腾讯公益基金会、万科公益基金会联合举办的“零公里行动”同时进行，呼应“尊重的可能”主题。活动包括：珠峰北坡垃圾清扫、社区垃圾分类和互联网推广垃圾分类。解决垃圾危机，决定性的环节是前端的垃圾分类，是我们每个人把垃圾丢出去的那一刻，这就是“零公里行动”名字的含义。“零公里行动”的珠峰北坡清扫行动由西藏登山学校的15名专业队员执行，腾讯、万科志愿者配合，贯穿从3月到5月底的整个珠峰登山季。作为“零公里行动”的一部分，万科在自己服务的社区发起垃圾分类行动，虽然是海拔低的活动，但实现的难度远远大于珠峰清扫垃圾。作为住宅行业的领跑者，
万科2010年实现主流产品全部装修房，并努力推行住宅产业化，可以将建筑垃圾至少减少70%。建筑部2007年公布了类似美国LEED标准的建筑指标体系——绿色三星，2010年更多的企业申请绿色三星，30多个达标项目，万科达到60%。万科还与WWF合作，从开始减少木材使用，到保护热带雨林。WWF于1961年成立，已走过51年历程，是全球最大的独立性非政府环境保护组织，发起超过12000个环保项目，其中保护野生老虎、海洋动物、热带雨林、控制象牙和犀牛角等项目已深入人心。
2011年1月11日11点11分，深圳壹基金正式揭牌并召开第一届理事会，王石担起执行理事的重任。2011年百战归来后，王石游学哈佛读书，在万科的管理上，多次子夜凌晨通过视频召开董事会。以现代通信技术，不用面对面也主持会议是很常见的，万科董事长制作战略、用人和担当这三件事。
2011年暑假，王石趁短暂回国机会，考察新加坡水资源利用系统和日本资源循环系统，新加波新政府选择了发展蓄雨水、循环再生产技术和节约用水，城市的每个角落都连接到污水处理系统，所有污水都被收集起来，经过污水处理厂净化，再用高科技进行超微过滤、逆渗透和紫外线消毒，最后成为可以饮用的新水，这一做法值得中国政府借鉴。改革开放后，中国经济发展迅猛，已经在全球占据重要地位，但是从模式、效率和创新能力来看，值得中国企业家学习的东西有很多。
十五、尊重周期，市场必将向社会平均回报率回归
万科在投资过程中遵循四个基本点：第一是两个70%原则。房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团的比重要达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务，设计住宅、商业楼宇、写字楼、工业用喽等各种投资领域，万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅，保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业务中的比重达到70%以上。第二，高于25%的利润不做。不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司想要持续发展，必须确定以一个合理的回报率水平。理论上，随着竞争的加剧以及政策的调整，市场必然向社会平均回报率回归。
万科在最早做贸易时，利润率会达到十几倍的水平，但是公司发现市场是十分公平的。后来万科在贸易低谷时赔的钱超过在暴利时期赚的钱。王石和万科的这一回报率原则，是基于对平均利润率的判断，规避了高风险，加强了公司适应经济周期的能力，培养公司的竞争力。第三，投资大众城市居民住宅。专业化经营要求有明确的市场定位。万科认为，发展城市居民住宅具有长远和稳定的市场潜力，以城市居民住宅为核心的万科地产业务已在社会上树立了“精心设计、质量第一、物业管理出色”的经营风格，并形成地产品种系列化。第四，海外融资不投资。
公司集中精力开发国内市场，形成规模开发的优势，对于海外，更多的考虑是利用海外资本市场融资，但不会在海外投资。随着宏观调控的推进，外部环境趋于秩序化和市场化，为万科坚持以房地产为主业的专业化发展创造了更有利的空间，以专业化为本的投资策略，也为万科公司的稳健增长，以及给予社会更多的回报提供了基础性的保证。
在万科，企业的核心理念就是“万科化”，它涵括了专业化、规范化、透明度三大内核。这三大理念已经成为万科成长的核心支持，成为万科核心竞争力的源泉。万科专业化就是有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势，这是万科发展的必由之路。专业化可以创造优势，而只有内部协作，才能够维系优势于长久。人才是万科的资本，万科以为人本的企业理念，以为员工提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，这些都极大增强了万科的凝聚力。
对于地产行业，质量和成本是一对矛盾体，强调一方往往会忽略另一方，而王石决定万科的成本质量的落脚点是质量，而且是全面质量，对全面质量的重视贯穿整个房地产开发过程。选项质量上，发展商对开发产品类型进行清晰的选择，其次是地点、开发周期和开发节奏。建造质量上，万科不仅在市场定位、促销、包装、样板房等方面做得出色，也在建筑质量和监理水平上适应市场和客户的缩影。
创业家往往具备一个重要的特征，就是打破传统。而企业家要在既定的游戏规则下，在一个有秩序的环境下工作。一个是要打破制度，一个是要遵守现存规则，所以创业者做企业家面临是能不能转换好角色的问题，投资者需要的是企业稳定持续地增长，企业家必须按照规律经营发展企业，对企业进行有条理的管理。王石正是做到了角色的转换，成就了自己和万科，学习他和它，有每个人自我超越的机缘。
真正的购买力在悄然生长，未来已至，只是还未流行。所有的资源和机会对每个自由准入行业的参与者日渐公平，只有真正有创造价值的人和企业才可以在竞争的时代中长存。
是为万科归零，王石归零，机遇在生长，大道至简。
十、中南巴士，品牌推广
2001年元旦，王石站在深圳最高峰海拔980米的大梧桐山顶，鸟瞰世界第四大集装箱港盐田港，狭窄的海湾对面，青葱翠绿的山脉，下午4点活动结束，没有任何意外发生，开年好兆头。2000年，中城房网在上海发起“新住宅运动”论坛。王石认为面对普通人，应该反省住宅开发中的贵族化倾向，以舒适、实用、经济为前提，提供满足普通居民需求的产品。有社会责任感的开发商也应该考虑通过自己的产品和服务，使不同收入层次的消费群体能够和谐共处、共享城市文明的成果，“新住宅运动”中，万科提出“面向新经济，关注普通人”，下一年，万科更有意识落实这一理念。
到10年之后的2011年，万科销售产品中144平方米以下普通住宅户型占比88%，90平方米以下普通住宅户型占比55%，用于首次置业、首次改善置业的产品类型占64%，同时万科积极研发15平方米左右的极小户型，并在西安、北京等城市试点，以满足刚进入社会的年轻人的经居住需求。四季花城是万科早年郊区大盘的代表作，万科在一个意想不到的地段做出了一个人们意想不到的“美好社区”，它改变了一个地段的定位，改变了城市局部的气质，在那些年成为中国房地产行业从业人员必参观的楼盘项目。由于四季花城所在的片区整体规划起步较晚，公交系统配套与市区相比滞后许多，2001年4月，中南巴士在万科四季花城正式开通。
巴士开通后就一直存在投诉，严重超载，车票贵，服务态度差，随意更改班次等问题。对于一些热点问题，深圳万科与中南巴士有限公司协商过，但情况一直没有好转。8月17日，由于巴士晚点，等车的人很多，部分业主无法上车。又因为有人下车时没买票，部分业主拒绝买票，矛盾升级了。车到花城大门时没有开车门，而是直接开到车总站，四季花城业主群情激愤，与中南巴士员工发生争执。8月21日晚，中南巴士调度又出现了问题，等候多时的业主忍无可忍在莲花二村拦截七辆中南巴士服务专车，造成了莲花二村交通堵塞。深圳万科管理层与中南巴士副总经理现场协调处理，可在场的紧急协商会尚未结束，中南巴士的六七个司机在叫嚣中挥拳向业主砸去，花城业主愤怒了!第二天，数百名业主自发聚集在昔日一派祥和的商业广场，业主们在被殴打业主准备的纸上签名声讨。
8月23日中午，王石登上开往四季花城的中南大巴快线车，车上乘客寥寥无几，空调凉风吹足，20分钟左右的时间便达到四季花城。据反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午上班期间，问题也出现在这个时间段。试乘中安巴士快线后，王石给深圳万科总经理电话：“你知道四季花城班车的事吗?”“知道的!”“你去体验过坐班车吗?”“没有。”没有调查就没有发言权，即使表态，也应该是在调查之后。班车问题，花城业主早有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮，是万科的失察。王石认为万科必须四季花城的业主表示歉意，还需要亡羊补牢，积极改善交通条件，给业主一个放心的结果。接连几日的沟通，8月24日，在四季花城召开了由10名代表、深圳万科、中南巴士公司参加的磋商会，最终达成共识并宣布张贴10条改进措施。9月6日，中南巴士实施无人售票，基本无投诉，交通运行恢复正常。
如果极早重视预警信号，可能中南巴士不会形成这样一场激烈的风波，对早期预警信号的忽略，对事件的错误判断，导致了危机的最终爆发。万科的行动缺乏主动性，也是事情未能第一时间解决的重要原因。“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否最重要的标准，是万科让客户满意的程度”，这些都是万科企业核心价值观的组成部分。客户对万科日益增长的期望源自对万科品牌的信任，源自万科对自身的定位。持续超越顾客不断增长的期望，不但是万科核心价值观中最为重要的理念，也是万科持续发展的基础，中南巴士对万科的启示，在于此。2000年，万科在地产和零售连锁这两个行业都很有发展前途，许多行内人士羡慕万科的经营模式，“一手房地产有赢利来源，一手零售有现金流，要赚钱有房地产，要规模有零售连锁”。
王石却不这样认为，万科人不自信，想要放弃其中一项。王石和管理层权衡，：万科资源的85%在房地产业，零售业只有15%;人力资源95%在房地产业，零售业只有5%，并且从行业地位来看，万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排名第一，零售却排在第十三位。那就很简单，万科不仅要做房地产，还要赶快把连锁丢掉，因为零售业竞争非常激烈，需要迅速扩张。如果万科长期处于两者兼顾状态，就会相互牵制，两种业务都无法得到快速发展，而扩张力度不足不仅不会带来机会，还会带来麻烦。对于万科来说，经营连锁销售比房地产难度大得多，万科要迅速卖掉万佳——这是个看似艰难实则明智的决定。
2001年9月在深圳东湖宾馆举行的第二次临时股东大会上，通过了转让万佳百货股权的议案，将万佳卖给了正好有意扩大内地零售业务的大股东华润，彻底退出零售行业，也标志着专业化战略调整全部完成。时间已经证明并将继续证明，想要更大更强，必须忍痛，走向专业化。2000年，万科全年新增土地储备438.8万平方米;2001年，土地储备继续增加，先后签署上海、深圳、北京、成都、沈阳等地的项目，并进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市。第二轮扩张开始。万科越做越简单，没有越做越小，王石和万科相信这种简单的力量。一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，不懂得放弃，就永远什么都得不到。
2002年1月，万科公司总部搬迁至梅林路63号。按照王石的设想，王石刻意离开公司，给年轻管理团队留出空间，2月份动身攀登乞力马扎罗峰。2002年5月，万科在北京东方君悦酒店举办“倾心体验无限生活”企业形象推广会，正式启动全国性品牌形象推广。房地产开发具有明显的地域性特征，不同地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有差异。这种情况下，公司各项目之间、项目与公司之间的品牌形象往往是脱节的。在消费者头脑中，开发商不存在明显的品牌差异，他们对开发商的印象基本都来自居住楼盘的体验、舆论报道甚至仅仅是对开发商名字的联想，对品牌的认识非常模糊。
尽管如此，万科执意要在这个品牌效应较弱的行业中建立品牌。1988年进入房地产开发领域，经过十几年发展，万科的产品和服务在社区规划、环境景观、产品设计、格调、物业管理、售前售后服务，以及企业文化等方面，初步赢得业内同行和消费者的口碑。在这种背景下，万科推出了自己的第一代品牌口号：建筑无限生活。几年后推出第二代口号：让建筑赞美生命。
听到这个说法，王石一愣，没想到自己会成为一个企业家，更不用说成为房地产行业的企业家，因为一开始王石对房地产、建筑是完全没有感觉的。王石认为，人人都希望做自己喜欢做的事，并且能有一番成就，但在多数情况下，人对自己只能在喜欢什么，终身职业从事什么，未必很清楚。在不知道自己真正热爱什么之前，要把现有事情做好，因为它们都是生活的体验和积累，会和日后找到的兴趣领域发生联系。既然想做好，首先得了解相关知识。
上至董事长，下至一半员工，都必须经历从外行转向内行的训练，即使不喜欢也要强迫自己接受培训、考察、交流、学习。万科公司请来清华、同济、东南大学的老师、学者给万科管理层、一线总经理系统地授课，还分批组织骨干人员赴国外考察。考察次数最多的是日本，因为文化特征相似，城市化特征接近——人多地少、城市人口高度集中、有大量超高层住宅建设等，加上日本住宅产业化的高度发展，适合万科借鉴。
2002年第10月，王石与万科同事前往日本考察，安藤忠雄的建筑和日立电梯、梦舞台等让王石反思，以后出国考察，建筑与城市成为主要的学习内容。王石在希腊赞叹巨石间的严丝合缝，在马赛看见现代流线型的列车从古老的火车站内穿行，阿尔勒街道上的黄色房子等等。慢慢地，在王石眼中，城市不再是钢筋水泥的组合，而是人们栖居其中的有机体。从没有感觉慢慢变得热爱，王石强迫自己在改变。
十一、帕尔迪6+2，阿拉善SEE
2003年10月王石参加云南弥勒举行的企业家论坛，探讨伦理话题，发言介绍万科奉行诚信守法的经营原则，绝不行贿。2003年万科全年营业额人民币63亿元，占全国市场份额1%，资产总值105亿元，其中净资产47亿元。一个简单的问题摆在王石面前：房地产业务到底能支持万科发展多久?这个行业的前景在哪里?对于中小型企业而言，“找标杆，学先进”是最简单的战略。过去20年，万科先后以日本索尼和中国香港新鸿基地产为标杆，
从索尼学来了服务，从新鸿基哪里学到了房地产开发和营销。当万科确定专业化道路后，提升项目获取、开发节奏等营运水平，定位市场和客户、根据客户需求提供产品等，需要找到新的标杆，帕尔迪公司。万科集团企划部派出学院远赴美国登门求教，随后请来帕尔迪前任资深副总裁到万科授课。一套“客户服务七步法”的方法论：在销售前、主体框架落成、质量检验、成品参观、一个月回访、三个月回访、十一个月回访这七个环节，学习帕尔迪，梳理流程，积累经验，万科推出了自己的客户服务“6+2”步法。
当开改革先放先河的深圳在某种意义上已经完成了曾经赋予它的特殊角色和使命时，深圳需要站在一个同全国城市一样的平台上，去面对社会和经济的发展进程。同样的问题摆在万科面前，2004年2月，万科集团在深圳云海山庄召开务虚会，曲折公路延伸向山海间，尽头就是云海山庄，再没有去路，万科未来的路在哪里?未来的万科将努力实现精细化——在专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，“第三个十年中长期发展规划”提出，万科的战略目标是有质量增长，衡量标准有三个：占用资源回报率、客户忠诚度、产品与服务创新，这是万科的持续增长之道。
4月的武汉垃圾场群诉爆发，王石此时正好去武汉大学演讲。王石主动积极与业主见面，了解情况后心情沉重，并表态万科对此事有重大责任，表态与业主共同面对，必要时给予补偿。当万科团队明白董事长不惜一切代价解决这件事的底线，多方寻找共同解决方案。万科接管垃圾场，买泥土，负责现场覆盖，同时给予拾荒者一定补偿。武汉垃圾场事件给万科带来了一个全新的文化和制度，红线外不利因素提示。在销售产品时，必须向客户提示项目范围内所有不利因素，以及项目红线外一公里内所有不利因素。今天，走在万科每一个销售现场，都能清晰看到这份文字提示，销售人员也会口头知会客户这些信息。
在一个组织中，正是深植于每个成员的文化意识构成了企业发展的内在动力。2004年6 月，受首创董事长刘晓光邀请，前往内蒙古阿拉善月亮湖参加阿拉善SEE(Society，Ecology，Entrepreneurss) 生态协会成立大会。最后王石担任了SEE的副会长，王石感慨良多。这是改革开放以来，企业家以治沙为载体的第一次尝试，在这一过程中体现了民主的精神和氛围，这对社会进步的意义更大。这不仅是对大自然荒漠的改造，更是对企业家内心荒漠的改造，那天在场的企业家都因为这个创举而感到兴奋。海归派、本土派、宝岛派，尝试融合、妥协、一起做事情，王石被这种新鲜的尝试所吸引，从此成为SEE的热情参与者。2004年是万科创业20周年，主体年就采用了20周年司庆主题：成就*生活*梦想。
十二、颠覆引领，住宅产业
迎来2005年，许多同行把经历放在开拓新项目的时候，对万科而言，项目已不是最大的问题。2005年是万科第三个十年战略规划的开端，关于主题年会的讨论，王石主张用一个词：颠覆，因为他足够分量，足够凛冽，令人清醒。万科所走的道路不仅颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动行业的发展，这就是引领，是万科期望成为“中国房地产行业的领跑者”的理想。
企业与自然环境、社会环境是不可分割的，有志于“颠覆、引领”的企业，还应当做到与客户、股东、合作伙伴、同行，与大环境共生发展，这就是共生。这一年的主题词就是：颠覆，引领，共生。3月，万科和南都进行战略合作，为房地产行业制造了这一年度最大的新闻。3月3日，在上海，万科集团旗下上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团下属的上海中桥基见公司签署协议，万科集团以总计18.6亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70%的权益，以及在浙江的20%的权益。
这是房地产行业呈现资源整合趋势以来，企业间最大的一次合作。通过这次合作，万科新增项目储备近220万平方米，成本远低于当时土地的市价。在浙江，依托南都在市场上数一数二的地位，以及在消费者中的品牌影响力，万科以合作方式进入浙江，风险也低于购买土地独自开发。
从2004年以来，万科开始与资力雄厚的投资机构中展开合作，如新加坡的GIC、德国的HI投资银行和多家信托基金。在国内，也和招商地产、中航、中粮、五矿等公司展开多种合作。万科开放各种形式的合作，不管是国有的、央企、民营、股份制、外资、占股比例1/2、1/3还是1/4，万科都乐意敞开合作的大门。万科在资本市场和货币市场长期建立起来的良好记录，透明、规范、诚信的形象，也使得各种机构乐于与万科合作。对于住宅产业化，对内对外，王石都表现得信心满满。张纪文担任万科分管产品线的副总经理，被赋予推进住宅产业化的重任，王石对他的第一个要求是先把住宅产业化说清楚，这个概念形象地传达给公司内外每一个相关的人。
经过对国际上各种产业化住宅体系的调研对比，结合国内实际情况，万科建研从轻钢结构、木结构、预制混凝土三种结构体系中，选择了第三种作为研究方向。10月，一号实验楼动工，一号楼是模仿中国香港的住宅产业化技术。做完一号楼实验，万科建研的学习对象也从中国香港转到了日本。与中国香港大多数建筑仅用预制混凝土外墙相比，日本的产业化住宅发展史更加完整，低层、中层和高层建筑中均有相适宜的成熟技术和产品体系，以及与之配套的供应体系。
2005年10月，万科在上海与东京建物株式会社、大成建设株式会社签约，三方合资开发上海华漕158号地块。大成建设旗下有专门开发混凝土预制住宅的公司，独树一帜。在万科推进住宅产业化过程，大成自然成为学习的标杆，有了合作业务之后，参观学习就方便了很多。2005年，王石参加“滨海*深圳”文化活动，探寻滨海城市发展轨迹、风土人情，为深圳未来提供建议。活动策划者要求，每个嘉宾谈一个主题城市，王石选择巴塞罗那。对于旅行者或研究学者而言，滨海城市首先让人强烈感受到的是建筑、住宅。但是海洋的本质是运动的，而不是静止的从这个意义上讲，建筑、住宅仅仅是海滨特色的表面符号。海洋城市的性格特征就是沟通意识、冒险精神。
希腊、罗马人长期艰难在海上开拓，在一定程度上造就了西方人的开放意识和勇于探索的冒险精神。这种精神延续在威尼斯、巴塞罗那、阿姆斯特丹等，海洋精神，奠定了英美人的民族气质。2005年4月，北京首都机场，王石和同伴即将出发徒步北极之旅，送行的人群中，北大生物学系潘石文教授，给王石一个北大崇左生物多样性保护基地旗帜，还有一封信，信的大意是他很佩服探险的英雄行为，觉得探险是对大自然的尊重，与环境保护、生态保护的精神是一致的，衷心祝王石成功。4月24日，王石抵达北极点，回来后策划徒步南极，并提出口号“探险有限，公益无限”。这一次探险有一个特别的主题，为拯救白头叶猴进行募捐。12月28日，王石走近南极点，经过7天120公里的艰难徒步，终于站在地球最南端，料想已久的激动和喜悦被漫天的雪粒和狂风摧残着。