复盘过很多国家的银行业危机，不管是放松管制还是主动承担过高风险，金融行业的高增长基本都蕴含着很大的风险，经验是一般4年左右铁定出问题。盖可的保费收入3年翻倍，70年戴维森退休，75年就出问题：
1958年，戴维森从盖可的创始人利奥·古德温手中接过总裁一职。在戴维森领导的12年时间里，公司保费从4000万美元（485443份保单）增长到2.5亿美元，成为美国第五大汽车保险公司，每年售出保单近200万份。更为重要的是，这种稳定的增长是在执行严格承保纪律的情况下实现的，例如，果断放弃那种由于最终理赔和行政成本过高，最终导致保费收入不合算的业务。1970年底，71岁的戴维森辞去了盖可总裁和董事长的职务。尽管他依然是董事会成员之一，尽管公司仍然征求他的意见，但董事会里追求成长、对新电脑程序充满热情的人占到了绝对优势，他们认为这些电脑程序比富有经验的老人家更擅长评估保险的风险。
1973年，盖可保险取消了所有对于保险销售对象的职业限制，也就是说任何人都可以向盖可提出购买保险的申请，包括蓝领工人和21岁以下人群，这两类人的出险统计数字高于盖可的传统客户。但新的管理层认为这没什么大不了的，因为那些性能出众的新程序能非常精确地根据这些人群的风险，计算出合适的保费。这不就行了吗？对所有美国人敞开销售，极大地推动了盖可保单的销售，使盖可成为美国第四大汽车保险公司，年保费收入达到4.79亿美元。随着越来越多的投资者被盖可的成功所吸引，盖可股价飙升至61美元。他们马不停蹄地扩张，向2500万人发出直邮广告，在全国设立了123个地区办公室，雇用了大量领薪经纪人销售保单。这些办公室的设立成本很高，包括物业费、大量新员工薪水以及电脑设备成本。这种扩张办公的驱动力是对于成本控制漠不关心的表现，而成本控制恰恰是公司财富的基础。
在盖可骄傲自大的高光时刻，公司遭到了来自保险法规修订的冲击。以前，肇事司机的保险公司要负责向各方赔付。这对盖可有利，因为传统上，盖可只接受最为谨慎的驾驶者投保，很少有人犯错，因此，它支付的理赔很少。
但26个州通过的新法《无过错保险法》规定，事故发生后，赔付由损害程度决定，而不是由谁有过错决定。新法的出发点是希望减少事故发生后旷日持久的法庭诉讼。在《无过错保险法》的规定之下，每个驾驶员都可以从自己的保险单中获得赔偿。盖可面临的另一个压力来自政府监管机构，公众对保险费率上升的批评，监管机构不可能充耳不闻，于是它们决定限制保险公司收取保费的标准。伴随着盖可短时间内大规模拓展承保业务，这两项来自政府的负担给盖可造成的压力要远比其竞争对手大得多。更糟糕的是，这一时期住院、手术和汽车维修费用的索赔迅速上升。
在业务高歌猛进期间，盖可高层一直在对理赔可能造成的损失进行估算，从而得出对资产负债表状况的估计。这项估算每年都做，但是在1975年回顾时，他们发现自己过于乐观了——损失被低估了1亿美元，盖可公司的账上一共有230万个产生亏损的保单。
这些错误的结果被累计之后，董事们不得不在1975年宣布了一个令人震惊的消息——盖可亏损1.265亿美元。公司宣布停发股息，盖可股价大跌，一直跌到了5美元。