推荐一本书《为什么雪球滚不大》，书的英文名叫stall point ，讨论的是增长停滞的问题，在美股、港股等成熟市场，一个持续增长的企业，一旦收入面临停滞或下降，股价会出现非常大的跌幅，本书主要就是探讨的增长停滞的原因。
其中一个很重要的原因是高估自己的优势地位。对一个企业的护城河或者叫竞争优势应该时时评估，并不是护城河建立了就高枕无忧。去年流出了一篇对伯克希尔继承人康布斯的采访，芒格问过他⼀个问题：5年后，标普500企业中有多少家会变得更好？康布斯刚到伯克希尔的时候，他有70%的信心展望企业未来5年的前景，现在回头看预测的正确率只有10%。在伯克希尔历练多年后，康布斯回答了芒格的问题：少于5%。芒格却表示不到2%。所投或旗下企业“护城河变宽了还是窄了”是伯克希尔经常甚至每天都会问的问题。我们来回顾下增长停滞前夕一些著名企业高管的言论：
“柯达的字典里面没有市场份额这个词语，竞争对手我们统称为其他制造商。”——1960s柯达照相机市占率90%，胶卷95%，后十年市场份额下降了一半。
“奔驰一直对自身的定位进行研究，发现我们应该远离规模生产，规模效益对我们无益，我们的文化注重工艺和产品的差异化，规模生产难以实现这一点。“”——1991年销量被雷克萨斯赶超后依然不反思。
“小松公司的产品定价比卡特彼勒低至少10%-15%，这正好体现了两家公司的产品差距”——被之前高增长迷住了眼睛，对竞争对手的无视。
“西尔斯的竞争对手只有自己，行业的第一、第二、第三、第四都是西尔斯，将我们销量除以四我们还是第一”
调研企业的时候我比较喜欢听管理层对竞争对手的评价，通常情况下企业不愿多说，只提一两句，在宁波遇到过一家上市公司，对竞争对手表现出轻视鄙夷的态度，据我们了解事实并非如此，这就是典型的过得太舒服，嗅不到危险气息，在丛林法则中丢失了生存的本能，后来这个企业确实也越来越差。英雄之间是惺惺相惜的，贬低别人并不能抬高自己。态度傲慢的背后反映的是路径依赖，在过往十几年，对顾客、竞争对手、市场趋势的战略假设都无比正确，也是在这一基础上实现了企业的持续成长，形成了竞争优势，忽然你跟他们说有别的路径可能更好，观念上是接受不了的；即使接受了，高管的知识结构、学习基础也不会马上提升，研发、产品、渠道、顾客整个链条都要重构，对企业来说成本很高。即使革命性的新产品被开发出来，企业愿不愿意推广也是问题，比如数码相机是柯达最先搞出来的，但面临着左手打右手的问题，老产品利润丰厚，新产品冲击老产品的时候怎么做决策？
奔驰的高管提到了差异化的问题，现在我越来越觉得差异化是一件很难衡量的事，一个企业成本领先的话我们可以去测算，但品牌到底能产生多少价值很难说，事实上绝大多数产品难以做到“非我不可”。福特创建的流水线和规模经济的现代工业竟然对另一家车企无效，奔驰这是在按照奢侈品的路线在给自己定位，真的走得通吗？再有就是奔驰当时是按照成本加成定价方式，因此在成本控制上跟“精益管理”生产出来的产品没法比。从产品开发周期上，奔驰好日子过久了，新车型10年才能出来，我记得《丰田模式》书中讲到丰田新车型能做到3年，两种不同的企业管理模式，根本没法竞争。
卡特彼勒的问题是对竞争对手不重视，养虎遗患。赵晓光曾经举过一个例子，某国内企业想通过技术迭代想超越国外某巨头，但巨头通过2mm的产品挣钱，3mm的产品直接用成本价扼杀，这才是老大对老二该有的态度。我们在国内的很多行业中也看到过这种现象，如果龙头更关注利润指标，行业的竞争格局通常会比较好，比如供给侧改革之后的水泥，海螺在整个行业中是高度差异化的企业，成本优势非常强，但水泥协会、错峰停产等养肥了一批区域企业，现在产能出清比16年难多了，所幸现在海螺的目标是市场占有率，我们看到这一轮下行海螺已经把其他企业打得不行了。我对海螺担忧的一点是地方ZF会不会为了升官把企业卖给央企。比如厨电行业的方太也是慈眉善目的主儿，所以老二、老三也活得比较滋润。再比如海康威视就非常重视毛利率指标，一直强调产品毛利率维持在40%，所以我们看到每次海康威视毛利率下滑就意味着摄像头中小企业的产能出清。
霍尼韦尔的前总裁在《长期主义》中曾举过一个例子，谈国内企业怎么逆袭的：“霍尼韦尔的涡轮增压器是为使用欧洲高质量燃油，续航25万英里或更长的汽车设计的。但中国最好的车在报废时也跑不到这个数，而且它使用的燃油质量要差得多，含硫量也高出两个数量级。西方的过度设计和供应链使我们的成本远高于中国制造商可以承受的水平。这就吸引了大批中国企业家凭借当地的响应速度和供应链优势，以快速迭代的方式复制我们产品的概念和设计。他们可以在几个月内就生产出适应本地需求的产品，而且价格更加实。”——凭借低价格、低质量和快速迭代的方式实现逆袭。克里斯坦森在《创新者》三部曲中提到过，很多革命性的产品最开始都是边缘性产品，有的像玩具，有的质量性能不行、有的成本太高，但作为行业的龙头应该足够敏感。
书中还讲了一个创新过度导致增长停滞，举的是杜邦的例子，杜邦1952-1967年推出的新产品仅有3种能实现盈利，开发和推出的新产品太多，问题在1970s集中出现了。但这个原因书中归纳错了，钱德勒在《塑造工业时代》中曾经复盘过化工行业的历史，化工本身就是靠范围经济来成长的，杜邦增长停滞的原因是从70年代开始，化工行业不再产生新的知识了，杜邦明白做基础研发没太大作用了，因此研发费用率从7.1%下降到1980年的3.6%，聚焦盈利产品的规模生产，重新实现了增长。