原创： 姚斌 一只花蛤的价值投资 昨
——彼得·德鲁克的“创新机遇的内部来源”（二）
2018年12月22日 文/姚斌
3、基于程序需要的创新
基于程序需要的创新，是一种非常特别的“需要”。这种需要既不含糊，也不笼统，而是非常具体的。与意外事件或不协调一样，它也存在于某个企业、产业或某个服务领域的程序内部。基于程序需要的创新，有些需要利用的是不协调，有些则需要利用人口统计资料。事实上，程序的需要与其他创新来源不同，它并不始于环境内部或者外部的某一事件，而是始于有待完成的某项工作。它是以任务为中心，而不是以形势为中心。它使一个业已存在的程序更趋完善，替换薄弱的环节，同时用新知识重新设计一个既有的旧程序。
在基于程序需要的创新中，组织中的每个成员都知道这一需要确实存在。但是通常情况下，没有人对此采取行动。而一旦出现创新，它立刻就会被视为“理所当然”的事物而被人们接受，并很快就会成为“标准”。基于程序需要的成功创新必须拥有5项基本要素：一个不受外界影响的程序；一个薄弱或欠缺的环节；一个清晰、明确的目标；解决方案的详细规范可以清晰地界定；大众对“应该有更好的方法”的共识，即对此信念的接受度很高。
一个最好的例子是将日本的汽车事故减少近2/3的公路反射镜。直到1965年，日本大城市以外的地区几乎没有铺设什么公路，但是整个国家却迅速进入了汽车时代。于是，日本政府开始大肆铺设公路，但所铺的道路仍然是老式道路，几乎只能容两辆车擦身而过。而且，到处是死角和不易看清的路口。每隔几公里，就有多条马路以不同角度相交，形成错综复杂的交叉路口。因此，意外事故以惊人的速度上升，尤其是夜间的意外事故。一个名叫岩佐多门的日本年轻人抓住这个危机，将它当做一个创新的机遇。他重新设计了传统的公路反射镜，使得这款小玻璃镜片可以任意调整，反射出从任何方向驶来的汽车前灯。日本政府马上安装了大量岩佐多门设计的反射镜，而交通事故发生率也因此大幅下降。
4、产业和市场结构
产业和市场结构似乎会延续很多年，而且似乎非常稳定。但实际上产业和市场结构相当脆弱，一个小小的冲击就会使它们瓦解，而且速度往往很快。一旦发生这种情况，产业内的每一个成员都必须采取应对措施。延续以前的做事方式注定会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。至少，这家公司将会丧失它的领导地位，而这种地位一旦丧失，很难东山再起。但是，市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。一个产业结构发生变化，要求该产业中的每一个成员都具有企业家精神。
20世纪初，汽车工业发展迅速，使得汽车市场也发生了重大变化。业界对这种变化采取的四种不同的应对措施，均取得了成功。
劳斯莱斯汽车公司的创始人意识到，随着汽车数量的迅猛增长，汽车势必平民化，于是他决定生产并销售拥有“皇家气质”的汽车。他们可以采用早期、过时的制造方法：每辆车都有一名熟练的机械工进行机械加工，并用手工工具完成装配。他们承诺：车子将永不磨损。他们规定，这种汽车只能经由劳斯莱斯汽车公司培训的专业司机驾驶。他们对客户的资格加以严格的限制。为了确保没有平庸之辈购买他们的汽车，他们将劳斯莱斯汽车的价格定得与一艘小游艇不相上下，大约是一个熟练的技师或富裕的商人年收入的40倍。
若干年后，年轻的亨利·福特在底特律也注意到了市场结构正在发生的变化。他对此作出的反应是设计一辆主要是由半熟练工人装配的、可以完全批量生产的汽车，一辆能够由车主本人驾驶和修理的汽车。但与传说相反的是，1908年生产的T型轿车根本“不便宜”：它的价格比当时全球工资收入最高的美国熟练技师的年收入还要高一点。不过，T型轿车的价格是当时最便宜型号汽车的1/5，而且更容易驾驶和保养。
另一个美国人，威廉·杜兰特则将市场结构的变化视为成立一家专业管理型大型公司的大好时机。他预计将会出现一个巨大“全方位”市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年，他创立了通用汽车公司，并开始收购一些当时现有的汽车公司，把它们整合成为一家大型的现代化企业。
早些时候，在1899年，年轻的意大利人阿涅利认为汽车将会成为军需品，特别是可以成为军官的指挥车。于是，他在都灵创立了菲亚特汽车公司，在短短的几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军事指挥车的主要供应厂商。
1960-1980年期间，全球汽车工业市场的结构再度发生变化。不同的公司对此所做出的反应截然不同。20世纪60年代末，日本在美国市场的首次尝试以失败告终。随后他们重新部署，反复斟酌他们应该采取的策略，对汽车进行重新界定，使之更符合美国人的口味，供应带有美式款型、美式舒适感和美式操作特性的汽车。在1979年的石油危机中，日本人抓住了第二次机会，获得了非凡的成功。20世纪60年代中期，福特公司也决定通过欧洲战略向全球市场进军。10年后的70年代中期，福特汽车成为欧洲汽车市场冠军宝座强有力的竞争者。
与此同时，菲亚特的目标是保持自己在本国市场的主导地位的同时，打入欧洲几个主要国家的市场，成为这些国家强劲的第二大汽车厂商。而通用汽车起初决定继续留守美国市场，保持它在美国50%的市场占有率，进而获得北美汽车销售所产生的全部利润的70%，结果也获得了成功。10年后的70年代中期，通用汽车改变了初衷，决定在欧洲市场与福特和菲亚特一决雌雄，再次获得了成功。在1983年至1984年间，通用汽车终于决定要成为一个真正的全球化公司，并与一些日本公司结为盟友。至于德国的梅塞德斯公司却采取另一种策略，也是全球性战略，它将自己定位在全球市场上的几个狭小的领域中，即把重点放在豪华轿车、出租车和公共汽车上。
所有这些战略都相当成功，事实上我们很难评判哪一种战略的效果更好。但是，那些拒绝作出艰难抉择，或者拒绝承认发生了改变的公司，境况都很糟糕。如果它们有幸能够存活下来，也只是因为它们的政府不愿让它们就此倒闭。比如，克莱斯勒就靠美国政府出面拯救而存活下来。
但是，最有趣、最重要的例子还是那些规模较小的公司。全球所有的汽车制造商不论大小，都必须采取措施应对市场变化，否则将面临永远的消失。有三家勉强维持收支平衡的小公司，从中看到了一个重大的创新机遇，这3家公司分别是沃尔沃、宝马和保时捷。它们不仅为自己开辟的市场，而且成为各自领域的领导者。它们制定了创新的策略，将自己重新塑造成完全不同的企业。
沃尔沃对自己加以重新改造，使自己成为一个所谓的“明智型”汽车强有力的世界级经销商。在美国，它的风头更加强劲。这种汽车并不十分豪华，但也绝不便宜；款式并不时髦，但却相当坚固，能展现特有的气质和更好的价值。沃尔沃将自己定位为专业人士用车，这些人并不需要通过所驾驶的汽车来显示自己的成功，但是对自己的“良好判断力”的名声却相当在意。
宝马将汽车的销售对象定位为“年轻顾客”。这些人已在工作和专业上获得了相当大的成就，但却仍然希望被当作年轻人对待——那些希望展现自己的“不同品位”，并愿意为此付出代价的人。宝马绝对是供有钱人享用的豪华汽车，但是它更偏向于那些希望被认为“没有什么建树”的有钱人。奔驰和凯迪拉克更适合于公司总裁或国家元首，相比之下，宝马把自己宣传为“终极驾驶机器”。而保时捷则把自己定位为跑车，主要销售对象是那些并不是想要交通工具，却希望从汽车驾驶上获得刺激的人。
但是在这个与以往相比有很大变化的行业中，那些没有创新、没有展示自己的与众不同，而是一味沿袭过去老路的小汽车公司却举步维艰。以雪铁龙为例，30年前，它曾拥有最过硬的创新设计、坚固的车身以及适度的可靠性。它应该将自己定位在沃尔沃如今所取的市场定位上。但是，雪铁龙并没有对它的业务加以思考并进行创新。结果，它既没有产品，又没有战略。
有四个指标可以近乎可靠，而且非常明显的指出产业结构即将发生变化：
1、在这些指标中，最可靠，也最容易被发现的就是某项产业的快速增长。如果一个产业增长的速度明显高于经济和人口的增长速度，特别是当一段时间内这种增长翻了一番时，我们就可以相当确信地预测，它的结构将会发生重大变化。然而，由于目前的运营方式仍然非常成功，所以没有人会轻易去改变它，但是这些方法正逐渐变得过时。
2、等到某个产业的产量迅速增长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式就有可能不在合时宜了。尤其是传统领导者们界定和分割市场的方式也不再反映现实，而只能反映历史。然而，报告和数据仍然代表的市场的传统观点。这就解释了中西部“明智投资者”经纪公司这个不同的创新者取得成功的原因。它找到了现有金融服务机构没有认识到的，也还没有提供足够服务的新领域。
3、另一项导致产业结构突然变化的发展是，一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。其中一个例子就是用户交换机，这种交换机是供办公室和其他大型电话用户使用的电话总机。在美国，有关这方面的科技研究基本上都是由贝尔实验室进行的。但是，这项工作的主要受益者却是该领域的几个新成员，如罗姆公司。新式的用户交换机结合了两种截然不同的技术：电话技术和电脑技术。就技术角度而言，贝尔公司原本完全有能力解决这个问题。但是根据它对市场和用户的看法，贝尔将电话和电脑技术是为两种截然不同且相去甚远的东西。结果，贝尔在技术上仍享有领先优势，但是在这个市场上的占有率却不超过1/3。
4、如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着该产业，在基本结构上的变化也已经成熟。美国绝大多数医生都独自行医道。1980年，只有60%医生这么做。而后来有40%都医生在一个团体内行医。他们要么与人合伙，要么成为健康维护组织或医院的一员。1970年左右，有一些人就洞察先机，意识到这是一个创新机遇。他们成立了一家服务公司，为这类团体提供办公室设计，告诉医生他们需要哪些设备，帮助他们管理整体运作，或者帮助培训所需要的管理人员。
如果某个产业和市场为一家或少数几家大型制造商或供应商所主宰，那么利用该产业结构的变化进行创新将格外有效。即使没有真正的垄断存在，这些举足轻重的大型厂商和供应商也会因为多年的成功以及所向无敌而变得狂妄自大。起初，它们不会把行业的新成员放在眼里，认为它们是非专业的业余选手。但是，当新成员夺取了越来越多本属于它们的市场份额时，它们才发现要采取行动、予以还击已经变得相当困难。贝尔公司花了10年时间才首次对长途电话折扣运营商和其他用户交换机制造商发起的挑战予以了还击。
当市场或产业结构每每发生变化时，产业的领导者往往会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着将要过时的、正在迅速变得运转不良的传统运作方式不放。而新的发展机遇则很少与业界“一贯”接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的方式相吻合。因此，该领域的创新者可以获得良好的机会自行发展。由于在一段时间内，该领域的旧企业或服务仍将以其惯例为原有的市场进行有效的服务，因此它们很容易对新挑战不多加注意，不是掉以轻心，就是完全忽视其存在。
保持创新的简单性是非常必要的，复杂的创新是不会奏效的。大众汽车公司的“甲壳虫”是40年前福特汽车的T型车问世以来，第一辆真正意义上的国际性汽车。当时在美国，如同在德国本土一样，甲壳虫随处可见。但是大众公司却与自己一手创造的机会失之交臂，主要原因是因为它过于聪明了。甲壳虫进入全球市场10年后，即到了1970年，就在欧洲逐渐过时了。而它的第二大市场——美国，其销量仍然不错；在它的第三大市场——巴西，甲壳虫还有明显的增长势头。很显然，新战略出台的时候到了。
于是大众的首席执行官提议，德国工厂全部转产新款汽车——甲壳虫的后继产品，新款车型也将同时供应美国市场。这是第一个真正的全球性战略：在不同的国家生产不同的零配件，然后根据不同的市场需要，在不同的地方进行组装。如果它真的成功的，将是一个非常正确的战略。但是，德国工会的干预却使这项提议最终破产，而大众公司也不得不放弃这项绝佳的计划。随之而来的结果就是大众失去了它的第二个市场——美国。全球第二次石油危机后，使得小型汽车风靡一时。本来大众公司完全可以拥有小型汽车市场，而不是日本公司。但是，德国人当时却没有产品来满足市场。几年后，巴西发生了严重的经济危机，汽车销售量大幅下降，大众在巴西的分公司也面临困境。它在20世纪70年代所扩张的生产能力，已经没有了外销客户。
大众如此聪明的战略的失败，导致公司的未来长期发展也出现了问题。但是，其失败的特定原因并不是最重要的。这个案例最重要的教训是，一个聪明的创新战略往往会以失败而告终，尤其是当它旨在利用产业结构的变化所产生的机遇时，更是如此。因此，只有非常简单而明确的策略，才有成功的可能。（全文完）