五步走初步认识一家上市公司 网页链接
今天给大家推荐一本书《王正华：蓝天的梦想属于每一个人》，可以作为研究春秋航空的辅助读物。我本人是无意中看到的这本书，读了两遍，对认识王正华其人和了解春秋航空的过去、现在、未来有非常大的帮助。总之，如果您有意研究春秋航空、投资春秋航空，建议您一定认真读一下这本书，也许会有意想不到的收获。
我自己的收获主要有以下几点：
一、关于王正华其人：“抠门”外表下的深度自律
过去对老王的认识就两个字：抠门。非常经典的案例是老王要将一张餐巾纸掰开好几天用。读完这本书，认识到老王的抠门更多的是自律，是对个人修养的极端要求，老王对员工和下属是从来不抠门的。比如，老王在担任街道办党委副书记时，为了解决返城知识青年就业，开办了几家企业，给员工的待遇是400元/月，但老王自己仅仅拿每月78元的公务员工资。再比如，春秋国旅和春秋航空都是老王一手创办的企业，完全可以自个100%持股，但老王没有这么做，反而是把大部分股权都无偿分给了员工，让员工共同享有企业发展的成果。由此不禁感叹上世纪90年代的成功企业家，如王正华、万科王石、华为任正非、温氏股份的温氏家族都有这样的胸襟和共享战略眼光。
从上述两件事可以看出，老王本人一点都不抠门，反而十分大方。老王的抠门更多的是道德的自律，杜绝奢靡浪费和个人的享乐主义。老王深深懂得并践行了财散人聚的道理，这是老王个人魅力的体现，也是春秋航空对员工的吸引力所在。
另外，老王本人在企业经营方面具有非凡的天赋！在正式创办春秋国旅前，老王是上海某街道办党委副书记。为了解决80年代知识青年返城就业问题，老王自己先后创办了汽车修理厂、客运公司、货运公司等6家企业，且都十分红火。这也说明老王的成功并非偶然。
老王经常说，省钱不是为了把钱揣兜里不花，而是要创造更多的财富，钱生钱。这是老王的省钱哲学，换成高大上的专业语言，这就是复利效应。是不是有一点巴菲特的影子。
二、十年潜心谋划，终于创立春秋航空
过去有一种感觉，老王创办春秋航空是突发奇想、剑走偏锋，并一不小心取得了成功，其成功更多是运气成分。这本书告诉我们，这都是不了解详情下的一种错觉。
对于春秋航空，老王是“十年潜心谋划、十年专心发展”。1994年，春秋国旅取得了国内旅游行业第一的成绩，老王开始谋划下一步战略高点，在广泛学习国外旅游龙头的发展路径后，老王提出了未来发展的三条路径：一是学习美国运通，开办信用卡业务，走“旅游+金融”路线；二是学习英国利德，开展城市会展业务，走“旅游+会展”路线；三是学习德国途易，创立航空公司，走“旅游+航空”路线。考虑到信用卡业务面临难以突破的金融监管政策、会展业务需要广泛的地方政府资源，老王最终决定走“旅游+航空”路线。
下定决心后，老王启动了对航空业的研究，从1994年开始，订阅航空报纸杂志，不断地去全世界的各大航司考察学习；1997年，推出春秋包机业务，开始涉足“旅游+航空”，取得巨大成功，并开始掌握航空客户资源；2003年向航空主管部门申请开设航空公司；2004年作为首家民营航空公司拿到主管部门的批文；2005年7月18日第一架飞机飞上蓝天并于当年实现盈利；2014年披露IPO招股书；2015年1月21日成功上市。
可以说，老王的航司战略每一步都走的十分成功，但前提是每一步都是认真谋划、耐心等待；老王的成功不是偶然，春秋航空的创立也并非突发奇想。
三、成功将低成本打造成春秋航空的强大护城河
一般认为，消费产品存在品牌溢价，卖价越高越好卖，缘由是品牌护城河强，比如贵州茅台。所以，很少有人将低价作为护城河。但对于春秋航空而言，低价、低成本就是强大的护城河，因为春秋航空的低价别人学不来，它是一套系统工程。
比如，航空公司的面临的最大经营压力是成本刚性，油价成本不可控、停机费用必须出、飞机折旧必须提，很多人就此认为航司成本难以压降！但老王通过“刚性成本柔化”的手段，比较完美地解决了这个难题。所谓刚性成本柔化，听起来非常简单，就是通过提高客座率、飞机日利用率来增加每架飞机的客流量，从而摊低客户人均成本，进而解决成本难题。但老王的刚性成本柔化手段不是谁都可以学到，核心是提高飞机日利用率、挖掘足够多的客户。在客户营销、产品设计端，需要春秋国旅的强大支持，仅此一条就足以甩开大多数的航司，尤其是其他民营航司；成本控制端，需要管理层带头践行深入骨髓的抠门文化，这一条导致三大国有航司无法正面交锋。所以，春秋航空的“旅游+”战略和“抠门文化”，造就了自身独有的低成本竞争优势。老王曾经讲过，低价模式是产品细分，不是价格竞争。这句话得细细品味！
另外，老王很早就敏锐意识到航空公司可以践行“补贴盈利”模式，即利用地方政府和区域机场对提高客流量的迫切需求，发挥自身客户营销端的优势，向地方大力输送外来客流，从而换取地方政府的财政补贴，以补贴实现盈利。通过这套模式，航司得到补贴提升了利润，地方政府得到客流量发展了地方经济，客户得到低价享受了实惠，三方共赢。同时，航司还培育了新市场，形成了盈利模式的良性循环。老王的这套模式首先在河北取得了巨大成功，2011年石家庄机场旅客吞吐量100万人次，2013年增加到500万人次，其中1/3是春秋航空贡献。这套盈利模式也说明，低价并不意味着低利润，有客户就有利润。老王讲过，航空公司的本质是飞机利用率。这句话同样值得细细品味！
正是补贴盈利模式和刚性成本柔化手段，促使价格最低的春秋航空，反而取得了最好的利润回报。
四、春秋航空与三大国有航司的竞争关系并不激烈
过去一直认为，春秋航空与所有航司都是竞争对手。但老王告诉我们，这个观点是误解。春秋航空与与传统航司巨头的竞争并没有那么激烈，因为双方的客户定位不同。
三大航司的定位依然是高端客户、商务客户；春秋的客户定位是旅游客户、自掏腰包的商务客户、年轻的都市白领。双方的客户定位有一定的重叠，但不完全相同，也不全部是竞争关系，在一定条件下还可能是互补关系。老王曾经直言，春秋航空不是抢客户而是培育新客户。也就是把以前坐不起飞机的普通大众发掘成自己的客户。基于客户定位的互补性，2004、2010年，国航曾经连续两次主动提出要入股春秋航空。
追溯历史，春秋航空的客户定位其实是自春秋国旅成立就一以贯之的散户群体。与2000年初的航空市场相似，上世纪80年代的旅游市场也是团体客户为主，散户很少！春秋国旅成立时，避开了中青旅等央企巨头，率先挖掘个人散户，取得了巨大成功；这一定位继续传承到了春秋航空。所以，春秋航空在经营散户方面并不是新手。
五、春秋航空具有非常广阔的发展前景
老王坚定一个规律：当一个国家的人均GDP达到2000美元时，每个家庭平均每年可外出度假1次；当人均GDP达到3000美元时，每个家庭平均每年可外出度假2次；当人均GDP达到6000美元时，这个国家进入休闲时代。上世纪60年代的美国、70年代的欧洲、80年代的日本都经历过这个规律。
2008年前后，我们国家的人均GDP已经达到4000美元左右，老王坚信平民航空的黄金时代已经来临，他的梦想就是让每个人都坐得起飞机。从这个角度看，春秋航空的客户市场非常广阔。
老王甚至认为，未来5-10年后，航司不再按照全服务和低成本划分，而是区分为“大型跨洋国际航空公司和地区航空公司”。所谓地区航空公司就是走廉价路线。
另外，对于近几年高铁对于航司客户的分流，老王也有自己的战略举措。他制定了撤出1000公里计划，聚焦1500公里左右的市场，逐步避开高铁。
以上是我读完这本书后的一些浅显认识！这本书对我最主要的影响是进一步认识到春秋航空低成本策略的护城河和盈利模式，进一步坚定了春秋航空的广阔空间，坚定了其拥有的护城河，对我自身的持股也有更加坚定的信心。
总之，我将继续长期持有春秋航空，并择机加仓！