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一、全球日化龙头的份额下滑
宝洁从 19 世纪的小工厂起家到如今超过 180 年，发展成为全球日化龙头。经过长期并购与剥离后，目前主要涉及化妆品与家庭洗护两大行业，涵盖美发、洗护、护肤、婴幼儿护理、彩妆、男士护理等领域。
1、宝洁在全球化妆品市场份额下滑
在全球化妆品行业（涵盖身体各部位护理及彩妆），2008-2015 年间宝洁一直以双位数的市占率位居第一，但 2015 年市占率相比于 2008 年下降 1.0pct，主要是旗下品牌在全球各主要市场增长乏力。2016 年宝洁将 41 个美妆品牌打包出售给科蒂之后，市占率同比下降 2.1pct 至 8.1%，被欧莱雅反超。2017-2018 年市占率累计下降0.4pct 至 7.7%，仅与第三名联合利华相差 0.2pct，宝洁在全球化妆品市场的份额明显下滑。
近十年来，宝洁在化妆品各细分领域的市场份额均有不同程度的下滑，其中美发、洗护、护肤和婴幼儿护理行业的十年市占率分别下滑 4.9、2.0、0.6、3.5pct，而在将旗下彩妆品牌出售于科蒂后几乎不涉彩妆。
（1）美发行业：宝洁旗下美发品牌历史悠久，知名度和全球化程度高。2008-2015 年宝洁在全球美发市场市占率 19%左右，旗下拥有潘婷、海飞丝、飘柔三大美发品牌，其中 2018 年潘婷以的 6.2%的市占率稳居全球第一美发品牌，其后海飞丝和飘柔近十年市占率分别提升 0.9、0.2pct；但伊卡璐和威娜表现不佳，2008-2015 年市占率持续下滑，2016 年宝洁将其出售给科蒂，导致 2016-2017 年宝洁全球美发市场份额降至 15%左右，2018年进一步下降至 14.7%。
（2）洗护行业：宝洁在全球洗护市场的占有率从 2009 年的 5.6%降至 2014 年 5.1%，其中主品牌舒肤佳的市占率基本稳定在 2%-2.3%，OLAY 的市占率亦稳定在 1.1%-1.2%，而其他两个洗护品牌 Zest（激爽）和 Camay（卡玫尔）则表现不佳，2015 年宝洁将其出售给联合利华；再加 2015-2018 年舒肤佳与 OLAY 的份额合计下滑0.3pct，导致宝洁在全球洗浴行业的市占率持续下降至 2018 年的 3.9%。
（3）护肤行业：宝洁全球护肤市场的市占率从 2009 年的 4.3%降至 2017 年的 3.5%，旗下两款护肤品牌——OLAY 和 SKII 分属大众和高端。其中 OLAY 品牌老化严重并于 2010 年后进入调整期，其市占率从 2010年高点 3.4%持续下降至 2018 年的 2.4%；而 SKII 品牌则受益于化妆品消费升级趋势，尤其是新兴市场对中高端护肤品牌的偏好增强，其市占率相比于 2008 年提升 0.6pct 至 2018 年的 1.3%。2018 年得益于 OLAY 品牌份额企稳以及高端品牌 SKII 拉动，宝洁全球护肤市占率回升至 3.7%。
（4）婴幼儿洗护：宝洁在全球婴幼儿洗护市场的市占率持续严重，从 2009 年的 7.5%降至 2018 年的 4.6%，其中主品牌帮宝适的市占率累计下滑 1.8pct 至 4.1%，主要是消费需求的多样化为新兴品牌带来发展空间，近年婴童行业竞争加剧，强生、金佰利、拜尔斯道夫等传统龙头品牌的市占率均有所下降，2009-2018 年间的全球市占率分别累计下滑 2.8 pct、2.9 pct、0.8pct，市场格局呈现分散化特征。
2、宝洁仍是全球家庭洗护行业巨头
2009-2018 年，宝洁、联合利华和德国汉高合计占据全球家庭洗护一半以上的市场份额，其中宝洁的市占率最高于 2018 年达 25.2%，高于第二名联合利华 9.9pct。在宝洁旗下的洗护品牌中，2018 年汰渍/碧浪以 14.5%的市占率稳居第一；2009-2018 年 Downy、Lenor 品牌的市占率提升 0.8、0.4pct，而 Gain、Ace、Dash/Daz 品牌市占率分别下降 0.3、0.8、0.6pct。
二、宝洁的发展历程回顾
（一）19 世纪：创立最早的现代日化公司之一
现代日化工业起源于 19 世纪的美国，随着细菌理论的发展以及自来水管道系统的改进，欧美人民从 19 世纪开始愈加重视洗护卫生对预防疾病的作用，从而带来了日化行业发展的历史机遇。而化妆品则是到 20 世纪初才到社会广泛接受，因产品定义、社会潮流、工业技术等限制，因此日化巨头的形成普遍早于化妆品巨头。
宝洁作为历史最悠久的日化公司，由创始人威廉·波克特和詹姆斯·甘博于 1837 年辛辛那提成立，前身是蜡烛和肥皂工厂。随着电灯普及导致蜡烛需求锐减，宝洁全面转向香皂生产，于 1879 年开发了象牙香皂，产品洁白、浮于水上、泡沫丰富、性价比高而大获成功，成为宝洁历史上最具代表性的拳头产品，至今仍有在售。此后 20 多年间，宝洁共开发了 30 多款香皂，逐渐成为香皂龙头。1890 年宝洁设立肥皂工艺实验室，系美国首个企业实验室。在全球现代日化品需求高速增长的推动下，同年在加拿大设立首个境外工厂，迈出全球化第一步。
（二）20 世纪：发展为全球日化龙头
20 世纪初至 20 世纪 80 年代，宝洁率先通过自主研发的方式，相继开发了汰渍、佳洁士、帮宝适、Downy、舒肤佳、护舒宝、飘柔等核心品牌。伴随着各大品牌的本土畅销及二战后美国资本强势，宝洁先后在墨西哥、欧洲和日本等国设立分公司，迈出日化全球化拓展步伐。1980 年宝洁的销售额超 110 亿美元，遍及全球 23 个国家，并于 1988 年进入中国市场。
20 世纪 80 年代后，宝洁通过外延并购的方式加快拓宽市场、品类与产品线，先后收购了潘婷、OLAY、Vicks、Blendax、Old Spice、Cover girl、Max Factor（含 SKII 产品系列）、Ellen Betrix、伊卡璐、吉列公司，其中吉列是宝洁迄今为止的最大并购，使其一举成为男士护理龙头，但巨额支付款也使宝洁此后放缓了并购步伐。
综上，全球化拓展叠加外延并购，助力宝洁稳座全球最大的日用消费品公司（2003 年收购威娜后超越联合利华，成为全球最大日化公司；2005 年收购吉列后与同业拉开差距）。
1981-2008 年，宝洁营业收入由 114.1 亿美元增至 817.5 亿美元，CAGR 为 7.6%；重要的品牌收购及新老品牌在新市场的渗透是拉动增长的最大推手，2008 年宝洁达到顶峰，发展为全球市值第六大公司。
①1985-1991 年间营收 CAGR 达 12.2%，一方面是收购潘婷、Olay、Cover Girl、Max Factor（含其旗下 SKII）等重要品牌，切入化妆品行业；另一方面是得益于 1988 年进入中国，实现迅速渗透，为未来增长持续提供动力。
②2003-2007 年营收 CAGR 达 15.2%，2005 年宝洁以 570 亿美元完成吉列（含博朗、金霸王、南孚等品牌）收购，为集团史上最大规模收购。
（三）2008-2018 年：停滞的十年
1、十年规模面临增长瓶颈
2008-2018 财年宝洁营收呈波动下滑态势，CAGR 为-1.7%；其中 2013-2017 财年营收规模连续五年下滑，2018 财年止跌同增 2.7%至 668.3 亿美元，但规模也只达到 2006 年水平，主要是各大主力品牌全球销售增长放缓、加快品牌剥离力度（出售宠物食品、电池、化妆品品牌）、以及集团缓慢调整等影响。
分业务类型看，2018 财年，织物与家居护理、婴幼儿女性家护、美妆、健康、男性理容的营收占比依次为32.3%、27.3%、18.7%、11.8%、9.9%；相比于 2010 财年，美妆和健康由于品牌剥离导致营收占比分别下滑 5.7pct、2.8pct；婴幼儿营收占比提升 8.6pct，男性与家护的营收基本持平。
（1）织物与家居护理：家居护理为宝洁历史最悠久、最具传统优势的领域，也是营收贡献最大的部门，2018财年的营收占比为 32.3%。2015 年宝洁将电池业务（南孚、金霸王）全部剥离（规模减少约 20 亿美元），目前该业务仅包括汰渍、碧浪等家居护理品牌。2011-2016 财年营收增速持续放缓至负增长，除汇率因素外，主要是家护市场竞争激烈致增长乏力，如在中国洗衣液市场争夺中不敌蓝月亮，尤其是在新兴市场上品牌老化问题突出，竞争力下降。2017-2018 财年，家护与美妆同为战略聚焦使增速恢复，全球及新兴市场销量均有所回升。
（2）婴幼儿、女性和家庭护理：2012 年以 10 亿美元收购其与西班牙 Agrolimen 集团的合资公司 Arbora & Ausonia 中剩余 50%股权带来规模扩大，现主要包括 Dodot 纸尿布与 Kandoo 湿巾。除婴幼儿护理品牌帮宝适的全球化程度较高以外，女性用品品牌主要在北美和欧洲，家庭护理品牌基本在北美。营收增速自 2010 财年起下滑，其中 2015-2018 财年连续四年负增长，主要是婴幼儿护理和女性用品全球竞争加剧导致的销量下滑。
（3）美妆部门：2010-2016 财年宝洁美妆业务的营收增速呈放缓趋势，其中 2013-2016 四年连续负增长且降幅逐渐扩大。2016 财年宝洁对美妆业务进行最大规模调整，将美妆部门中香水、护发和化妆品等 41 个品牌以 125 亿美元出售给科蒂集团（图 24 中 FY2014/2015 收入为剥离品牌后追溯调整数据，调整前收入分别为 195.07亿美元、181.35 亿美元），当年美妆营收规模降至 114.8亿美元，占总收入比例较 2010 财年下降 7.3 个 pct 至 17.6%，此后公司重新集团聚焦 OLAY 和 SKII 品牌初步收获成效，2017 财年美妆营收降幅缩窄至-0.4%，2018 财年美妆营收增速实现 8.5%反弹增长。
（4）健康部门：2014 年宝洁以 29 亿美元将三个宠物食品品牌（Iams、Eukanuba 和 Natura）出售给玛氏公司，宠物食品业务剥离导致健康部门规模明显收缩约 40 亿美元（图 26 中 FY2012、2013 为出售后追溯调整数据，调整前收入分别为 124.21 亿美元、128.30 亿美元）。现健康部门主要是口腔护理和个人保健，2018 财年营收占比相比于 2010 财年下降 2.8pct 至 11.8%。除 2016 财年健康部门的营收增速单位数下滑外，其余年份均为低个位数增长，成熟市场渐趋饱和、新兴市场产品售价较低但增速快占比提升拖累整体收入增速。
（5）男性理容部门：2005 年收购吉列构成理容部门主体，2012-2018 财年营收从 83.4 亿美元降至 65.5 亿美元，CAGR 为-3.9%，自 2013 年开始连续六年负增长。吉列在剃须/剃毛行业处于绝对领先位置，但由于吉列研发加强使得产品使用周期延长，从易耗品转为耐用品，购买频次相应减少；男性剃须习惯受经济周期波动影响；互联网品牌竞争加剧；新兴市场产品售价偏低叠加不利汇兑影响等，导致吉列在男性护理市场份额 2009-2013年下滑严重，由 14.5%降至 9.1%，丢失第一的位置，此后一直在 9%左右，成为宝洁表现最为不佳的业务。
2、十年间的利润规模收缩
2008-2018 财年宝洁毛利率在 50%上下波动，但 2018 财年毛利率相比于 2008 财年下降 1.8pct 至 48.7%，一方面生产成本率持续下降（主要得益于产品生产和包装的改进和创新），产品均价持续提升带来正向推动；另一方面由于市场、产品、部门的结构性变化，如毛利率偏低的新兴市场销售占比提升，低毛利率的织物与家居护理部门占比提升，高毛利率的化妆品部门品牌大量剥离等带来负向影响。
2008-2018 财年宝洁 SG&A 费用率基本稳定，相比于 2008 财年下降 2.1pct，得益于长期遵循的预算统筹计划及强大的执行能力。2012 年因剥离食品业务使得费用率抬升至 32%左右，而 2016 年因剥离营销费率较高的化妆品品牌后费用率进一步降至 2018 财年的 28.2%。净利率和持续经营净利率波动下滑后企稳，2008-2015 财年从 16.7%降至 11.7%，近三个财年盈利回升至 15%左右。
2008-2015 财年宝洁归母净利润波动下滑；2016-2017 财年因电池和化妆品品牌剥离收益而大增；2018 财年因税改致持续经营利润同降 3.3%。2009 财年因销售下滑与税率提升致持续经营利润同降 19.5%，但剥离福爵咖啡又致归母净利润同增 11.3%；2010-2012 财年归母净利连续三年负增长，2012 财年因计提商誉和无形资产减值致持续经营利润下降 22.4%，而剥离食品致归母净利降幅收窄至 8.8%；2013-2014 财年转正增长；2015 财年因委内瑞拉子公司出表、美元强势带来汇兑损失、电池业务计提减值致持续经营利润大降 39.6%。
（四）2019 年：美妆引领复苏
宝洁面临十年销售增长瓶颈与市场份额下滑后，开始积极采取缩减品牌、压缩营销、品牌升级、数字化转型、组织结构等措施，并于 2019 年迎来阶段性复苏。
FY19Q1-Q3 宝洁营收分别同增 0.2%、0.2%、1.1%，有机增长连续三个季度均为 4%；持续经营归母净利润分别同增 11.9%、25.6%、8.1%，其中 19Q2 为 2017 年以来单季增速新高。毛利率稳定在 49%-50%左右，受成本及汇率影响同比略有降低；但有效控费、减值损失下降等助推净利率连续三个季度增长 16%以上。
美妆板块领跑，FY2018 美妆板块收入 124.06 亿美元，同比增长 8.55%，已是宝洁恢复势头最佳板块。FY19Q1-Q3 美妆营收继续领增，分别同比增长 5%、4%、4%，净利润分别同比增长 20%、18%、13%；其中 SK-II连续 18 个季度增长，OLAY 自 2017 年展开品牌重塑后连续 8 个季度增长。
三、宝洁何以成为全球日化巨头？
作为全球最早和最大的日化公司之一，宝洁的成功离不开内外两方面的因素推动：
外因：上个世纪美国逐渐成为全球经济和科技最发达国家的大环境，居民收入提升使得高品质专业日化市场规模不断增大，美国长期消费升级刺激品牌化需求旺盛，提供庞大客群和市场空间。
内因：宝洁四大战略：以多品牌和品牌经理制为代表的品牌战略；以自主研发、独特创新功能的产品开发；以强调特殊功能性、密集投的大营销策略；全面覆盖、与龙头建立深度绑定合作的多渠道模式。
（一）多品牌战略：一品多牌助扩张，品牌管理领先
宝洁是多品牌战略的创始人和代言人，一直是全球拥有品牌最多的公司之一，巅峰时全球拥有 200 多个品牌，现有品牌 60 余个，其中头部品牌 20-30 个。2012 年 5 月宝洁将品客出售给家乐氏（Kellogg）后退出食品饮料领域，以及零食和宠物护理不再单独作为子部门后，宝洁重点聚焦在美妆、理容、健康、织物与家居护理、婴幼儿/女性和家庭护理五大子部门，各部门均有千秋知名品牌支撑，品牌壁垒行业顶尖。
我们认为，宝洁多品牌战略成功的关键要素是：深挖细分市场+品牌扩张公式+品牌经理制度。
日化行业极为细分，且各品类间关联度不高，龙头顺势而为精耕细作。比如消费者对于餐具清洁、衣物清洁、房间清洁（卫生间、地板等）等家庭洗护功能和场景需求不同，单一品牌无法满足所有客群的不同品类需求，这是宝洁进行各细分领域培育专业品牌的基础。此外，工业革命助欧美人民生活水平提升，伴随着消费升级趋势，品牌化需求迅速渗透，很多全球化头部化妆品品牌均成立于该时期，他们通过塑造专业品牌，研发爆款产品，解决消费者痛点，成为打开新市场的主流策略。
宝洁的多品牌拓展公式：（1）切入新品类：宝洁以新品牌切入新品类，“新品牌+创新功能/功能性超越前者的爆品”构成宝洁跨品类扩张的公式；（2）一品多牌：即同品类具有多个品牌，期初是作为内部竞品的激励模式，逻辑是宝洁对单一品类需求进行深度挖掘，以不同的功能特点进行品类细分，将品牌化需求升级为个性化。该方向的公式是“新品牌+区别于同品类其他品牌的细分需求（功能、性别、年龄、档次等）+新品线”，如此既帮助宝洁扩大品类份额，又巩固品牌辨识度和消费者粘性。
首创品牌经理制度：品牌矩阵的扩大无疑为集团管理增加压力，在多品牌磨练之下宝洁逐渐构建了一套行业领先的品牌管理体系。1931 年宝洁改变此前的职能管理制度，提倡“一个人，一个品牌”——每个品牌内所有产品由品牌经理全权负责经营，每一品类由大品牌经理负责品类中不同品牌的协调关系。品牌经理在良性内部竞争的同时互相支持配合，组成强有力的跨部门合作团队，从而配合以品牌打天下的总体战略，减少单品牌投入的重叠和浪费，各品牌间互不干预、资源互补。宝洁品牌经理制有助于提升了宝洁新品牌孵化成功率以及品牌生命周期，为全球日化行业梳理品牌管理标杆。
（二）产品创新：重视自主研发，加快品线更迭
宝洁在其长期发展历史中，始终将产品创新视作生命线，也正是依靠产品创新性打开不同市场。宝洁 1890年即建立美国首个企业实验室。20 世纪是宝洁研发推动的高光期，集团持续展现让行业惊叹的创新能力，也是推动集团成为全球龙头的最大助力。宝洁主要凭借技术创新开发出多款跨时代产品，头部自有品牌矩阵基本在该时期设立完成，结合不断优化的品牌和营销战略，迅速抢占市场先机。
1926 年创立卡玫尔（Camay）品牌，旗下香皂作为象牙皂的竞品，开创内部竞争式品牌战略。
1946 年推出全球第一款合成洗衣粉——汰渍洗衣粉，技术成分深厚，以全球第一种合成洗衣粉，具有超强去污能力，结束人类社会上千年的皂洗时代。长期稳居美国洗衣粉 TOP1。产品的成功也为公司积累了大笔研发资金，在汰渍推出后的几年里，宝洁明显加快了新品投放节奏。
1955 年开发出含氟牙膏佳洁士，以解决蛀牙的创新理念引领此后牙膏风向。
1961 年开发婴儿纸尿布帮宝适，其一次性特点克服传统换洗尿布的麻烦，迅速行销全球。同年首创织物柔顺剂 Downy。
1983 年创立舒肤佳，除菌功效突出。
1986 年创立女性卫生品牌护舒宝，1986 年创立飘柔，首创洗发水和护发素二合一。
除了开创新品牌，宝洁强大的研发实力亦保证原有品牌不断扩充具备竞争力的产品线，围绕首创的爆款产品进行充分延伸，在保证品牌互不影响的同时实现内部覆盖最大化，助宝洁大树越来越枝繁叶茂。1980-2006年间，宝洁在深度全球化进程中，建立全球性研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美、中国等。如佳洁士以首支含氟牙膏打开市场后，至 2000 年前相继推出含氟泰配方牙膏、防牙石牙膏、波浪形刷毛牙刷、牙龈护理牙膏、深层洁白牙贴等，持续把握口腔护理风向。汰渍 1995 年进入中国后，针对中国市场 4 年间就更新四代产品，本世纪初相继推出三重功效洗衣粉、净白去渍洗衣粉、360 度全能洗衣粉等知名系列。
（三）大营销策略：强调功能，密集投放，形式多样
宝洁的营销能力广受业内推崇，被誉为“宝洁式营销”，依托于“大品牌+大营销+大渠道”三方面。
市场细分、品牌精准定位：广告界大师罗瑟·瑞夫斯于 20 世纪 50 年代提出 USP 理论（Unique Selling Proposition），强调产品特殊功效。宝洁的品牌营销注重发展功能性诉求点，突出品牌最大的独特性，并强化各品牌间区格，覆盖更广泛客群。如象牙香皂极力宣传其色泽纯白和可浮于水的特性，围绕产品特性营销。宝洁在广告通常为品牌设定一条精炼短语，极度概括品牌最大特性，如不断强调飘柔“洗发护发兼具”、海飞丝“去头屑”、潘婷“头发护养专家”、沙宣“专业洗护”、舒肤佳“杀菌功效”等。
全国性创意广告投放：在完全中心化流量的时代，宝洁凭借强大的资本支持，保持高强度的广告投放密度，占据报纸、电视、广播等传统媒体。集团有专门的广告创意部门，经验丰富，创新力强。在推出新品牌时，会集中投入进行密集广告宣传，尤其是进入新市场时，集团往往将一批品牌以组合拳形式大张旗鼓登上电视广告，甚至在央视黄金时段的海飞丝、飘柔广告轮番上阵，铺天盖地的广告使得宝洁品牌迅速家喻户晓，带来巨大的品牌影响力。
专家证言：一是邀请专家进行证实，二是通过专业比较直接展示，这是宝洁广告常用的两种表现形式——“专家法”和“比较法”：（1）专家带有广义意味，既指技术权威专家，通过指出问题、专家提出解决方案来宣传；（2）指费群体代表，如家庭洗护主要受众为家庭主妇，宝洁广告中加入家庭妇女互动，起到贴近消费者生活的效果。（2）“比较法”是将自家产品与竞争者产品对比，以展示产品的优越性。
（四）渠道模式：多渠道开创行业典范
宝洁的销售渠道结构主要分为“以分销商、批发商为对象的分销体系，以主要零售商/大型连锁商为对象的直供体系，以及具有特殊地位和合作模式的沃尔玛渠道”三大类型。庞大的分销体系是宝洁的主体渠道和销售来源，尤其是在高速增长、各级市场差异巨大的新兴市场，分销体系是宝洁深入当地的主要武器，分销商和批发商是宝洁的主要合作伙伴，并形成“分销商即办事处”的认识，视其为下属销售机构，宝洁对分销商坚持一体化营销改造，重视分销商培训，以及服务、展示等全方面提升分销能力。
分销商：扮演最重要的角色，直接与宝洁对接，负责向零售商和批发商提供宝洁产品和服务。如宝洁在中国 90 年代基本全部销售均交由分销商进行，直到 2003 年后随大型零售商崛起而逐渐将分销商对象转为批发市场、县镇农村市场和中小零售店，数量上也经历了多次精简，覆盖面积逐渐扩大。除传统线下渠道外，宝洁在 2010 年之后逐渐布局线上业务，也是交由线上分销商负责。l
批发商：批发商则是分销商的相对概念，分销商是“有统筹、有计划、有终端服务意识”的批发商，因此在宝洁初入新市场，追求迅速扩大份额时，会吸引数量庞大的有利可图的批发商加入销售体系。但随着渠道体系逐渐系统化，批发商将逐渐固化为分销商或二、三级别代理经销商。因此宝洁中国曾经将批发商作为单独渠道，后来将其并入分销体系，合称“核心生意渠道”。
主要零售商/大型连锁商：零售格局的变化对宝洁渠道结构提出新的变革要求，大型零售连锁商相继崛起，话语权逐渐提升，使得其在宝洁渠道战略地位越来越高。对于连锁零售商，宝洁不再通过分销商，而是直接为其供货，直供大客户享有优惠直供价、费用优惠以及更长的账期。如此宝洁加强与强势终端零售商的联系，更快了解消费者需求变化、竞争对手的战略变革，以作出反应。
随着全球零售市场整合，宝洁对其中脱颖而出的主要零售商和大型连锁商越来越重视，开辟出针对大型连锁商的直供渠道。“沃尔玛—宝洁”模式的创新本身是对美国零供关系的颠覆，上世纪 80 年代之前美国零供双方存在严重信息不对称，双方围绕着商品价格和货架位置不断争夺控制权。该模式的成功推行使得美国零供双方共同加强供应链管理以降低综合运营成本。
沃尔玛作为全球最大零售企业，是宝洁最关键的合作伙伴，长期为宝洁最大单一渠道销售贡献来源。“沃尔玛—宝洁”模式的本质是双方供应链协同管理模式。宝洁为沃尔玛开发持续补货系统，双方通过 EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，双方共享信息，如宝洁能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况，以及宝洁产品在沃尔玛的销量、库存、价格等终端数据，以及时进行库存/进货管理、生产和研发计划，防止出现库存积压或缺货；沃尔玛则不必关心物流，专心经营销售活动，如及时决策商品货架和下一次进货数量等。
在持续补货顺畅基础上，两家公司进一步启动“CPFR”协同计划：合作——双方共享彼此信息，在策略和营运执行上进行合作；规划——双方在运营和财务方面共同规划；预测——双方讨论解决商品预测可能存在的差异；补充——双方维持弹性空间，以共同应对危机事宜。CPFR 协同计划在商业计划、市场推广、销售预测、订单预测、市场评估方面构成可持续的循环，超越供货物流层面，带来更多软性共同利益。从该模式运营多年来看，明显降低供应链运营成本和库存水平，提高货品反应速度，带来双方收入和利润共同增长。
四、宝洁在华发展的成败启示
（一）宝洁在华化妆品份额一路下滑
宝洁于 1988 年进入中国已逾 30 年，品牌历史超过大部分国产品牌。伴随着中国改革开放后的经济腾飞宝洁中国市场增速遥遥领先，2017 年中国是全球第二大日化市场，家庭洗护与化妆品规模 639.1 亿美元，仅次于美国，且增速领先。
2008 年之前宝洁在华迎来鼎盛。新世纪以来，宝洁伴随着中国日化行业蛋糕迅速扩大。根据中国轻工业网报道，2006 年宝洁占据中国日化市场 60%的份额。2009-2010 年宝洁在华由盛转衰，与全球十年增长乏力相一致。根据 Euromonitor 统计，2010 年以后宝洁收入增速持续低于中国日化行业整体增速，在中国日化市场份额从 2010 年的 12.1%降至 2017 年的 10.5%，主要是化妆品份额下滑较多，从 2009 年的 15.4%一路降至 2017 年的10.2%；家庭洗护相对稳定，从 2010 年 11.5%微降至近五年的 10.5%左右。
宝洁从 2015 财报开始单独披露大中华区收入情况，2015-2018 财年大中华区的营收占比保持在 8%-9%，2018财年营收 60.1 亿美元。宝洁中国区营收近年亦有波动，但好于整体，一方面中国作为最有活力的新兴市场，成长性仍高于欧美，另一方面宝洁近年来剥离的品牌均在中国销售不多。2016 财年因电池业务剥离致营收同降18.0%，2018 财年同增 15.6%，担当集团改革收效、初步复苏信号的排头兵。
1、化妆品行业：宝洁 TOP1 的优势不断流失，2008 年以来旗下飘柔、舒肤佳品牌被挤出化妆品 TOP6，而海飞丝、OLAY 的市占率一路下滑。取而代之的是欧莱雅、雅诗兰黛两大国际龙头的扩张，以及国内竞争对手如上海上美（韩束）、上海家化、珈蓝集团（自然堂）等对份额的夺取。
（1）护肤行业：护肤占据中国化妆品市场一半以上的份额，但宝洁的份额缩减一半。2008-2017 年宝洁在国内护肤行业的份额下降 4.1pct。①OLAY 品牌市占率由 2008 年的 7.8%降至 2017 年的 2.8%，排名降至第五（前一至四名依次是欧莱雅、上海上美、百雀羚、资生堂）。2010 年后宝洁面临着专业化妆品集团旗下品牌的侵蚀，2012 年被巴黎欧莱雅超越，2016-2017 年分别被百雀羚、自然堂超越。②SKII 受益消费升级下的高端领涨，良好的品牌口碑和功效助其市占率相比 2008 年提升 0.9pct 至 1.1%，在国内高端化妆品牌中较为靠前（仅次于兰蔻、雅诗兰黛和佰草集）。
（2）美发行业：宝洁市占率一直绝对领先，具明显优势。2017 年宝洁在国内美发行业市占率为 35.9%，虽然相比于巅峰时 60%以上的份额下降明显，但仍是第二名联合利华的三倍多。宝洁旗下海飞丝、飘柔、潘婷分列国内美发 TOP3 品牌，其中海飞丝和潘婷份额先升后降，2017 年回到 2008 年份额；飘柔则从 2008 年的 13%降至 2017 年的 10.9%，主要是联合利华旗下大众护发品牌清扬、汉高旗下中高端品牌施华蔻、专业美发品牌沙宣的冲击。2016 年出售的伊卡璐、威娜则一直未在中国市场取得成功，2008 年后市占率一直在 1%以下。
（3）洗浴行业：宝洁在华洗浴市占率相比于 2008 年下降 4.2pct 至 2017 年的 20.5%，呈加速下滑的不良态势，但仍是第二名联合利华的近三倍。其中主品牌舒肤佳在行业分散化趋势下，市场份额不断被蚕食，2009-2017年的市占率下降 3.1pct。OLAY 洗浴产品市占率相比于 2008 年下降 1.3pct 至 3.8%。
（4）男士护理：为近年来国内增长迅速的行业。此前国内男性尚未养成较为普及的护肤、专业洗护使用习惯，男士护理主要为剃须，因此吉列占据绝大部分份额。随着男士保养理念的升级，专业男士护理、洗浴迅速发展。巴黎欧莱雅、妮维雅、清扬、曼秀雷敦等品牌份额迅速成长，而吉列亦虽然逐渐推出护理产品，但非擅长，再加剃须行业成长性差，2008-2017 年吉列在中国男士护理份额几乎砍半至 9%。而护理方面，宝洁在华一直未引入专业男士护理品牌，其他护理品牌男士副线竞争力亦不高，只有 SKII 凭借高端优势获得增长。
2、家庭洗护：2009 年以来广州立白、纳爱斯集团、联合利华排名前三，其后是宝洁，宝洁自 2012 年以来的市场份额基本稳定在 10.5%左右，这与宝洁旗下主打品牌汰渍/碧浪的合计市占率变动趋势一致，在国内品牌厮杀激烈（雕牌下滑，蓝月亮、超能崛起）的情况下保持稳定。
（二）宝洁在中国市场何以成败
1、宝洁初入中国盛极一时
改革开放初期，市场需求强竞争少，宝洁得益于其精准战略定位和营销手段快速崛起。
分享国内日化行业增长红利。1988 年宝洁进入中国，正值改革开放初期，国人对于优质日化产品需求强烈，呈现卖方市场。彼时宝洁在国内尚无有力竞争者，相继引入飘柔、OLAY、潘婷、舒肤佳等众多品牌，颇受欢迎，其规模化、标准化产品供应量和过硬品质上完全能够满足当时中国消费需求。
品牌定位踩准消费升级节奏。宝洁初入中国采取高质量、高溢价策略，瞄准 18-25 岁年轻群体，海飞丝、飘柔较当时国内竞品价格高数倍，以培养国人日化品牌化消费意识。伴随着世纪之交中国经济腾飞、居民收入提升及客群逐渐成熟，一方面将品牌定位调低至大众化，在保障品牌口碑的同时部分产品主动降价，以满足更大客群对性价比的追求；另一方面迎合城市人群消费升级，引入高端品线如SKII、沙宣等，同时对美容护理产品部分提价，如 1999-2000 年 OLAY 提价约 8%。
营销推广手段先进，本土化功力深厚。宝洁在华广告宣传投入一直不惜重金，例如 2005 年宝洁以 3.85亿元重金成为央视首个国际品牌标王，并实现三联央视标王，落实以央视广告为核心的传播战略。宝洁以央视为营销核心平台，以其擅长的品牌集群式、大创意流水线式密集广告投放策略，为国人带来极大冲击。在宝洁之前未有其他消费品公司在国内具备如此先进的营销理念和广宣深度，品牌知名度、联想度迅速打开，当时国人耳熟能详的快消品牌几乎全是宝洁旗下。
2、昔日日化龙头在华风光不再
我们认为，宝洁在中国三十年的历程可以看做是其全球发展历史的缩影，比如品牌老化、渠道乏力、营销过时、决策缓慢等问题实际是宝洁在中国和全球都需要面对的共同问题，究其根源是没有跟随消费者带来的品牌危机，尤其是中国市场消费升级的变化。
（1）品牌老化、没有抓住消费多元化需求
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（报告来源：中信建投证券；分析师：史琨）