| 发布于: | iPhone | 转发：23 | 回复：36 | 喜欢：19 |
北海兄@北海茶客 ，万科与平安是我最欣赏的公司治理模式典范，我以万科为例，谈谈我心中的优秀公司治理模式。（我的侧重点在对投资者有利）
自2006年调整以来，万科采用的是相对而言集权的管理模式。
万科管理上分为两个大的系统，一个是地产系统。地产系统中分为二级三层管控体系，第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。
战略、品牌、融资、研发和流程上，万科总部会对一线公司就进行全力支持。除此之外，总部还从三个方面直接管控一线公司，避免一线公司脱离总部，此为其集权的部分：
1，投资。投资决策权在总部，一线公司要买任何一块地，一个项目，都必须报由总部，需得到总部的同意方可动手；
2，财务。总部财务部管理其下任何一个一线公司的现金流管理和财务运营管理；
3，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工分为五级，其中上面3级由总部直接任命，虽然一线公司可以推荐想要的人选，但最终的任命权在总部公司手中。
也就是说，一线公司基本上就形同前哨站，这个前哨战可以打探消息，写调查报告，最终得总公司拍板是否开打，就算打了，钱袋子还握在总部手上，回头“空降”几名管理人员接管公司。
总而言之，万科在管控模式上具有浓重的集权色彩。这种集权模式，仅仅靠制度是很难施行的，得靠其他东西辅之。
首先是文化。没有文化的润滑调剂，集权模式注定难以持久。万科对文化、道德底线、价值观的管控十分严谨。从总经理到员工的每一个万科人，都要受到万科文化的灌输，保证整个团队的价值观一样，能形成战略共识。当一线公司的利益和总部公司的利益形成冲突的时候，能以集团利益最大化为准则，做出最优决策。
其次是严密的流程。万科建立起了一套严密的管理流程，从质量、资金和人事等各方面进行管理。关键的地方，会有更加严密的制度流程形成层层制约，比如利用IT手段控制审批。透明和标准化的流程除了能让普通员工更注重业务本身，而非与顶头上司的人际往来，还降低了总部统一管理的难度。万科总部公司掌握一线公司的生死命脉，总部高管权力非比寻常，那么这种集权模式如果不采用严密和透明的流程，注定会走向官僚主义和腐败。因此需要透明制度制衡高管权力，但是这种集权模式加上透明的流程，最终最大的权力将落入万科的核心管理层。
最后就是绩效了，形成一定的绩效激励制度，让公司业务蒸蒸日上。
这种管理制度虽然能够增强万科的核心管理层的权力，但从某种意义上来说也制约了一线企业的创造力。因此，万科在2004年左右对组织结构、发展模式都进行了大变革，突出表现为对一线公司的授权。当然，万科总部如今的管控模式仍显集权，之前就更不用多言了。
这种管理层多，层级分明的管理模式不仅使得运作链过长，影响一定效率，更为严重的是万科管理层权力过高，中层管理人员利益分配不足，久而久之成为缺乏主人翁意识，缺乏战略意识，程序化办事的庸才，对万科提拔战略性人才形成一定障碍。为此，万科管理层推出事业合伙人制。
事业合伙人制增强万科核心管理层的权力
万科事业合伙人制度操作如下：
1，跟投制度，万科新投资的项目，原则上要求一线公司管理层和项目管理人员必须跟着公司一起投资，但是员工初始投资份额又不能超过项目峰值的5%。此制度不仅能够解决新投资项目的资金不足，还能把项目管理人员和项目绑定在一起，增加其责任心。
2，股票机制，万科形成一个合伙人持股计划，将200多人的EP（经济利润）奖金合在一起去分时段购买万科股票，然后共同持有万科股票，未来的EP（经济利润）奖金将以股票的形式发放。
3，事业合伙制，根据投资项目，临时组织项目合伙人参与任务，项目中拆分原有部分职务划分，突破部门壁垒，随时组建最优团队攻坚项目。
虽然该制度有这些优势所在：员工变成合伙人，领死工资的状态变成为自己事业打拼的亢奋状态，激励万科员工投入更多激情在工作当中，增强了万科管理团队的向心力，对外在人才也具有一定的吸引力。
但万科的事业合伙人制核心目的在于帮助合伙人收获更多的股权，从而增强核心管理层对企业的控制。万科在2013年起开始截留部分高管年终奖，用于购买股票。对于中层领导而言，股权分散的他们最多成为核心管理层增加股本的工具，买卖股票的决定权也不在自己手里，持有万科股票最多有分红的权利。如果公司股票未受资本市场青睐，那么他们会遭遇无来由的风险。假如依据万科事业合伙人制设计的初衷，最终万科管理层增持到10%，核心管理团队就有一定的筹码选择和哪个股东结盟，从而增加其话语权。
总而言之，我特别喜欢管理层拥有极大权利的企业，如果管理层受大股东过多约束和“影响”，很容易干出很多坑害小股东利益的事情，如低价增发等，我会很不放心，说实话我有管理洁癖！
广义的公司治理结构可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度的安排，它不仅界定了企业与所有者的关系，而且还包括企业与所有相关利益集团（例如雇员、顾客、供货商、所处社区等等）之间的关系。这种制度安排决定了企业为谁服务、由谁控制、风险和利益究竟如何在各利益集团之间分配等一系列问题。这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一。
举个例子
ST凯地是1996年7月在深圳证券交易所挂牌上市的，集技、工、贸于一体，印染、服装配套成龙的丝绸企业。1996年、1997年被中国纺织总会授予“全国纺织工业质量效益先进企业”称号，被国家经贸委和中国人民银行列为国家重点扶持企业。然而，在经营过程中，ST凯地遇到了一系列问题：大股东长期欠债不还，总经理挪用公司资金，公司重组不断，甚至落难到卖地度日的地步，最后成为浙江省第一家股票被特别处理的上市公司。公司1993年成立时，发起人之一中国工商（香港）财务有限公司投入306万美元资金，该项资金于1993年3月24日到位。同年4月，公司以投资为名借给中国工商（香港）财务有限公司200万美元，8月又以同样的名义借出1000万元。虽然公司扣还其1993年、1994年分红390万元，现金270万元及设备款47万元，但是其余本息均未能收回。1999年，公司对中国工商（香港）财务有限公司的借款余额达2491．9万元，账龄已超过5年，计提了100％的坏账准备，使公司面临巨大损失。这意味着：中国工商（香港）财务有限公司当时只不过投资了306万美元至ST凯地，就当了ST凯地长达6年的大股东，并每年参与分红和行使大股东权利。马仁德是该股东在公司董事会中的代表，他在1999年6月29日凯地丝绸三届一次董事会上被聘为凯地丝绸副总经理，主管营销工作。
ST凯地本来是一家先进企业，由于公司治理不规范，缺乏相应的制约机制，使股东、董事、经理不顾公司利益趁机谋取私利，最终导致企业被ST（特别处理）和PT（特别转让）。
在不少上市公司的经营中都存在诸如财务状况虚假记载和陈述、随意变更资金投向并造成损失、擅自回购公开发行股票、泄露内幕消息等违规违法行为，但是大多数监事会往往默不作声。不少公司的监事会还未进入角色，绝大多数监事根本不会监事。所幸的是，ST凯地的监事会终于敢于面对问题，发挥其监督的功效了，虽然是亡羊补牢为时已晚，但是ST凯地至少以自身血的教训提醒其他公司应注意日常监督的作用。