14号，一篇名为《拉面说，撑不住了》的自媒体文章在网络散播开来，甚至引发了品牌方的公开回应。不明消息真假，但文章说得有理有据，回应却显得有心无力。碰巧这两天我也刚写了一篇美妆护肤品牌市场表现的分析文章，比较了跨国巨头与本土头部企业和新锐品牌过去几年的业绩增长，其中有些观点几乎如出一辙。感兴趣的朋友可以见我上一篇文章。
看过很多新锐品牌的爆发路径，对有些内幕八卦也略知一二。再结合数据与案例，我斗胆下个结论：创业路上的新消费品牌们混淆了互联网和实体经济生存的“物理法则”，由此设定的生意增长方式出了很大问题。
受益于中国移动互联网的人口红利，今时今日的互联网巨头和独角兽们在早年通过流量裂变+快速迭代的方式迅速积累起了海量的用户，而他们往往又把持着互联网舆论的风向，不断地向全社会灌输他们成功的经验，久而久之这套方式也就被后来者奉为圭臬，这几年江湖上仍时不时流传着个别新晋独角兽凭借这套打法崛起的神话。
因为珠玉在前，新消费品牌们有足够的理由照搬这套发展模式，当然也有他们自诩的创新。然而，大多数新消费品牌对这套模式是知其然而不知其所以然，他们对商业社会运行的底层逻辑和生存法则缺乏基础的认知和理解，反而嘲笑他人不懂互联网模式。
现在新消费品牌们的业务增长方式几乎可以用“套路”来形容。OEM或者ODM方式生产出产品，然后拿着融到的资本在主流社交媒体与达人合作，种草曝光，买量引流，再通过传统电商平台或者社交电商又或私域渠道进行转化成交。
“套路三板斧”在所谓的“起盘”阶段往往效果显著，然而模型能不能跑通的最关键一环则是“成交打平投放”的财务设想。按照某些“行业经验”，做到0.8的ROI就是非常了不起的成绩，亏损小于20%就算巨大胜利，只要GMV趋势良好，哪怕ROI只有0.5，也可以接受。
所以很多新消费品牌每次亮眼的数字提升背后都是鲜血奔涌的累累伤痕，犹如战场上攻城略地亢奋不已的士兵，心里默念的是功成名就后的大富大贵锦衣玉食，却浑然不知何时自己会因失血过多暴毙而亡。
快消也好，耐消也罢，忽视了商业世界的“物理法则”，就算在山巅加速飞起来也会因为自身失去动能很快坠落。
品牌要做需求驱动的产品而不是想当然的创新
多年跨国消费品企业的经历告诉我，产品创新要基于消费者未被满足的需求机会，所以巨头们的每一次新品上市都伴随着不厌其烦的用户研究，旷日持久的市场分析，严谨苛刻的产品测试，上市后的追踪调查。很多时候整套流程甚至会显得太过冗繁，以致导致了严重的效率问题，我就碰到过那种一个口味调配五年的项目，让人百思不得其解。但这也足以显示出跨国巨头在做生意这件事情上是多么严肃和谨慎。
然而跟严谨、经验丰富的外资企业不同，很多新消费品牌在推向市场前，商业设想都只是自我YY，业务的出发点甚至都不是源自一个Actionable Insight，自然也就缺乏清晰的人群定位与明确的产品价值，很多BP里的数据都不知道是从哪个报告直接搬过来的。
拉面说自言以Z世代为目标消费人群，这年头哪个新消费品牌不是以Z世代为主要目标人群？以他们为目标消费者只是因为他们为好看的包装付费的意愿更高？
相比更方便、性价比更高的汤达人，拉面说的产品有什么优势吗？更好吃吗？有什么理由让这些Z世代一直会为20块的自煮面掏钱？
我没买过拉面说，可能因为我不是Z世代，但我家里常备龙须面和方便面。
很多新消费品牌就真的只是为上而上，他们甚至都没有想清楚品牌的价值主张、目标人群、调性定位、产品优势等最基本的商业设定，品牌承载的只有创始人的发财梦。
欲速则不达，品牌的成长需要时间与耐心
任何事物的成长都有其自然规律，拔苗助长的后果很可能是幼年夭折、英年早逝。
中国是消费者体量最大的市场，有时哪怕只做一次生意都可以赚得盆满钵满，所以很多新消费品牌希望通过持续的大范围投放不断获取新用户，通过做人群渗透迅速建立起业务规模。但这可能有极高的风险。一是浪费资源，二会累积bug。
不同于互联网产品的高频场景和独占地位，消费品（即使是快消品）的购买使用往往有一定的时间间隔，又因为市场充分竞争的原因，复购周期更是可能被拉长。
举个简单的例子，你购买了一瓶洗发水，用完需要三个月，再购买时碰上其他品牌促销或者打折，下次购买之前的品牌可能是半年以后。食品饮料的消费也是一样的情况。星巴克的平均购买频次为5.2次/年*，也就是每个用户平均60天才购买一次；还有另一个我知道数据，某高端茶饮品牌的消费会员平均消费周期间隔为40天。
*数据来源于厚生投资与凯度消费者指数共同撰写的《2020年中国食品服务行业白皮书》
有人会说：产品复购周期这么久，不正好说明拉新的重要性吗？
然而，一个被用户不断诟病的问题产品在一轮又一轮的大规模投放后肯定只会给更多消费者带去不良体验，导致复购上不去，于是只能更执着于投放拉新的恶性循环，久而久之便积重难返。所以要做好投放和复购之间的平衡。你看拉面说的这篇文章分析的一些产品问题，似乎就一直没有被解决。
体验需要时间，反馈需要时间，反思需要时间，产品的迭代调整也需要时间。所谓欲速则不达。虽然我也不解有些大公司可以花费5年时间调配某个产品的口味，但给予足够的时间来用心听取消费者的意见并认真改进产品是绝对有必要的，况且研发也不是一朝一夕的事情。
如果一个新晋品牌只是为了投放与增长之间的数字疲于奔命，那么最基本的以消费者为中心的品牌使命又从何说起呢？当然，很多时候新消费品牌并不在意复购的情况与产品的改进，虽然流着血，但只要运气足够好，就可以靠着不断增长的Penetration和Trial Rate撑到下一轮融资进来。
在消费品业务的效率提升上，复购和周转比规模更重要
互联网产品与消费品有着截然不同的成本结构，在效率提升的方向也完全不同。互联网产品的效率在于扩张规模，而消费品业务的效率靠的是提升周转。
对一个互联网产品来说，开发成本几乎是一次性投入，不断扩大的用户规模会极大地摊薄单位成本；如果哪一天产品停止迭代，理论上其COGS（Cost of Goods）的边际成本甚至可能趋近于零。但同时，用户的转移成本极高，所以一旦获得用户就意味着在相当一段时间内拥有了该用户的全部价值。所以互联网产品会醉心于不断拉新扩张规模。
而实物消费品的成本跟消费者规模几乎是线性关系，虽然随着用户规模的增长，品牌在原料采购上有更多话语权，但毛利的改善总是有限，更大的规模要求更多的现金流，产品滞销带来的财务风险也就更大。而用户在消费品上的转移成本太低了，一促销打折就被牵着走的消费者多如繁星，所以消费品业务更强调复购和周转。
况且，20-30%的顾客贡献了70-80%的收入就是很多消费品行业的现状，忽视复购的新消费品牌都走不长久。（不过也有数据显示，在电商环境中，90%以上的快消品牌，新客销售贡献的占比要高于老客贡献，拉新对电商业务能否达标至关重要）
净利润才能支持品牌建设
没去互联网企业前，我都不知道他们这么“不在乎”利润的。
我曾经在一家号称天使轮都拿了20亿的互联网创业公司干过，公司主营业务是家电消费品。一开始老板的商业理念是不计成本地做品质（毛利甚至可以为负），让用户为品牌发声。是不是有点小米的味道？后来实在是亏得太多了，还是在花了一笔钱后才被咨询公司“点醒”，但那时已经有点回天乏术了，最后的结局跟很多其他创业公司一样。
跨国企业对产品毛利都有极为严格的要求，所有新品的毛利必须要保持在某个百分点之上，稍有不慎就会打回重审。我在500强快消做收益管理时遇到好些个这样的案例。在广告、投放等方面的营销费用更是严格管控，确保品牌可以尽早自力更生养家糊口。
我不理解消费品失血成长这个逻辑，好歹小米之前也信誓旦旦地承诺要守住5%利润这个底线（当然可能是因为上市后要向股东交代），但真的就有一些新消费品牌非常不在乎当前的“得失”。
但做品牌是需要钱的，打造品质形象更是需要钱的。请广告公司要钱，找明星代言要钱，拍视频广告要钱，投放曝光要钱，赞助活动要钱......这些钱从哪儿来？要么投资人给，要么品牌自己挣。很多新消费品牌确实非常重视“品牌建设”，整体营销费用比毛利还高。
利润就像品牌的养料，养料不足，发育不良。没有造血能力的增长无法负荷持续的品牌建设的成本。
品牌建设不是只有知名度
很多新消费品牌当下处在一种“重投放，轻建设”的情形中，创始人都把“品牌”等同于知名度，有那么一种烧钱烧到人尽皆知的豪气，但他们完全忽略了知名度只是品牌的开始。
无论是阿里的AIPL，还是京东的4A或者字节的5A模型，本质上都是传统品牌漏斗模型在数字化时代的新名称。第一个A代表的都是Awareness （知晓），这是一切转化的开始。消费者至少要先知道你，才有可能对你感兴趣，也才有了潜在转化的可能性。不管是线上还是线下，品牌成长都需要遵循这样的转化逻辑。当然也有那种脑子一昏冲动购买的消费者，但问题是天上每天都掉馅儿饼吗？
如果你是品牌，Awreness只是你的外衣，它帮助消费者从众多竞品中识别出你，但若要他们爱上你，还要让他们了解你的内涵。所以品牌还需要挖掘自身的价值主张，明确目标人群，打造个性，并把这些内在的东西以某种方式植入消费者的潜意识之中，以便在未来临门一脚之时提高转化的概率。要做到这些，显然只依靠粗暴的投放曝光是不可能的。
况且，知名度也是有层级的。等级最低的是Aid Awareness（提了才想起来），高一点的是Unaided Awareness（追问也能想起来），而品牌的终极目标是变成消费者的Top of Mind（第一个想到）。想要把自己的名字刻在心上人的脑子里，你觉得只是每天在TA眼前出现或是耳边浮现便够了吗？如果每天你邋里邋遢地刷存在感，估计早被拉黑了。
新消费品疯狂“烧钱”烧不出份额和垄断
有些新消费品牌有一种幻想，寄希望于像互联网企业那样短时间烧钱烧到用户量第一从而垄断市场。这种离谱的照搬行为显然是被互联网企业的打法带偏了。如果你的生意不是纯线上业务，请放弃这条道路。
互联网产品具备很强的赢家通吃特征，用户的迁移成本很高，所以靠烧钱烧出来的用户量价值在很长一段时间都有效。而消费品是一个充分竞争的行当，用户在品牌间跳来跳去是家常便饭，所以品牌需要持续抢夺用户有限的注意力，这跟用户下载注册了某个APP的情况完全不一样。但持续的大规模投放意味着巨大的财务压力，没有人能够承受这种不计成本的付出。
大部分的烧钱行为也都只有短时效果，今年因为投了几个亿赞助某个火爆的节目而万众瞩目，明年完全可能因为其他品牌上位而失去焦点。不要期待一次见面就能令对方刻骨铭心终身难忘。
况且曝光只是制造了碰面的机会，想要真正的发生关系，让对方对你死心塌地，中间还有无数个日夜的嘘寒问暖和时不时的浪漫制造。
哪怕消费者注册了你的会员系统，你也需要后续的激活措施。我印象中某个消费者运营公司分享的一个美妆品牌的案例，消费者在其电商平台店铺注册新会员后15天没有成交，之后成交的可能系会降到90%以下。所以想要靠钱堆用户量的新消费品牌们，请小心了。
那有没有靠不断投入做到垄断的消费品品牌呢？当然有很多！我知道的：口香糖中的箭牌，能量饮料中的红牛，凉茶里的王老吉，常温酸奶里的安慕希。不敢说垄断，但份额超过50%是肯定的。但别忘了前提 - N年的不断投。安慕希的例子特别有意思，作为后发者竟然可以压倒性干过拥有两年先发优势的莫斯利安，虽然确实是“烧”出来的成绩，但显然只靠“干烧”也是不可能的。
写在最后
在新消费品牌身上，似乎很少看到遵循按部就班、细水长流生意理念的。当今的创业拼的就是速度，仿佛慢人一拍就会万劫不复。他们希望今天播种明天收获，但这种急功近利的心态往往会导致创始团队缺乏可持续性增长的思维。
这里的“可持续性增长”并非特指经济社会的发展要与生态环境系统相协调适应的定义，而是说不能为了提升今天的数字就干一些涸泽而渔的事情，例如为了GMV不断牺牲利润，一味依靠买量发展，想当然的创新等等。新消费品牌们需要用长远的眼光来看待发展，用更稳健的方式来达成增长。
一直以来，我都非常欣赏初创品牌灵活多变的做事方式和斗志昂扬的精神状态，这往往是大公司不具备的。如果他们能更加关注内功的修炼，建立起科学的系统和机制，从消费者需求和市场现实出发，重新审视品牌和产品的价值，理性地看待流量和增长的关系，那么他们离成功的顶峰也将更近。