整理｜Daisy
编辑｜于靖
近年来，随着细胞基因治疗行业的风起云涌，CGT领域的产品生产出现了企业建厂自主生产和委托外部生产两种不同的模式。
哪种模式更符合企业的战略发展？5月7日，同写意邀请了亦诺微医药董事长、CEO周国瑛，对话博雅辑因CEO魏东、安诺瓴路CEO姚树元、滨会生物董事长兼总经理刘滨磊，以及沙砾生物创始人、CEO刘雅容，共同探讨自主生产和委外生产的利弊。
注：文本内容根据各位老师发言内容整理
【主持】
周国瑛：亦诺微医药董事长、CEO（上左）
【嘉宾】
魏 东：博雅辑因CEO（上中）
刘雅容：沙砾生物创始人、CEO（上右）
刘滨磊：滨会生物董事长兼总经理（下右）
姚树元：安诺瓴路CEO（下左）
01 选择合适的CGT生产模式
周国瑛：委外生产或是自主生产，怎么做最适合自己的企业？
刘滨磊：目前为止，滨会生物做的溶瘤病毒属于单纯疱疹病毒这一大类，不过二型单纯疱疹病毒生物学特性与一型差别很大。我在英国积累了一部分生产经验，但可以借鉴的部分非常少，当时工艺方面确实遇到了很多困难。
我们当时想委外生产，没有乙方愿意提供服务；就算有，等待的时间也很长。
近20年，我一直在Biotech工作。回国创业，就想尽可能早地搭建出我们自己的新药研发完整体系，包括病毒的构建、临床用药的生产、质量体系和文件体系等。这是我们自主生产的主要原因。
魏东：博雅辑因的基因编辑细胞疗法，是要建立自己的生产团队。首先是因为当时在中国还没有造血干细胞产品的概念，大家认为造血干细胞是一项成熟的医疗技术，而不是一个产品。
其次，基因编辑细胞疗法要成为真正的GMP级别的产品，当时也无法通过委外生产实现。所以我们是被逼无奈，必须自主生产。
我认为，一旦有很多CDMO可供选择，同时他们的程序可以和我们的程序进行有机结合，从而产生1+1＞2的效果时，我们就会选择委外生产。
姚树元：安诺瓴路是一家合资公司，按照协议，是要将Allogene较成熟的产品引进中国，所以在早期开发上的风险不是特别大。我们会有成熟或接近成熟的产品在自建厂房进行自主生产，这也是我们一开始就会建厂房的主要原因。
另外一个原因是细胞疗法产业的现状，其迭代速度非常快，我们需要有将各种各样的创新想法转化成产品的能力。只有把产品生产出来，才能评估其安全性，甚至一些临床前试验我们都需要用到符合GMP规范的产品。
从业务本身来讲，我们现在到了需要自主生产的阶段，这是我们自主发展的公司策略，也是为了将来能有更大的发展建立基础
刘雅容：沙砾生物目前在国内主要是自主生产，在海外是委外生产。不同的选择背后是对效率的考量。
首先，细胞治疗的特殊点在于产品的质量属性，工艺占比很大。可以说工艺的壁垒是产品成功与否的重要考量因素。
其次，肿瘤淋巴细胞在体外扩增后，我们的产品到底靶向多少个抗原，很难给出答案。因此需要建立一个强大的功能评价平台，这一点很难委托他人进行开发。
但是海外开发我们会优先考虑委外生产。因为工艺比较确定，在做技术转移时，只需要筛选合适的CDMO。加上公司早期进行海外GMP设施搭建、人才招募等比较困难。只有依托成熟的体系，才能在保确保质量的前提下加快进度。
周国瑛：作为细胞治疗、基因治疗的企业，如果能够自主生产，最重要的因素是什么？
刘滨磊：第一，要有符合监管要求的GMP生产场所、车间，以及仪器设备；质量体系和文件体系也不可或缺。这些可以逐步建立，但是不能没有。
第二，生产一定要符合法规的要求。中国加入ICH后，国际上的监管要求基本是一致的，不断更新法规知识，才能保证生产合规。
第三，工艺方面，要有自主创新，同时要注意follow行业的创新工艺。
第四，要有人才队伍。我们团队从成立到现在聚集了一大批国内外都有产业化背景的人才。
最后，要有充足的流动资金。
姚树元：首先是厂房的设计能力。在中国，细胞疗法领域里，厂房设计能力的概念相对比较薄弱。设计厂房，需要满足多种要求。如何设计产品的生产、防止交叉污染、物流环节等，需要一定的概念设计能力。
其次是建设能力。整个工程建设过程中会涉及很多细节，这些需要有一定经验的人员进行把控。
然后是团队建设能力。做GMP生产的团队，需要特殊人才。
最后是管理能力。管理能力不只体现在生产这个单一的环节，还包括物料供应、生产质量等一系列的辅助功能。厂房运营耗资巨大，特别是细胞疗法，其生产要求高，也面临多批次、小规模的生产方式，厂房的运营能力得跟上。
02 自产与委外的优劣之辨
自主生产方一辩：首先，自主生产有利于团队建立完整的药物研发产业链条，药物研发的每一个环节都不能有弱点。
其次，可以培养团队的人才，即使是外包也需要团队有懂行的人。
最后，如果公司研发的病毒比较有特点、工艺比较独特，CDMO完成工艺后，其他的竞争对手可能会比较快地切入到同样的赛道上，相当于很快公布了技术的know-how，实际上是不太合适的。
自主生产方二辩：第一，乙方提供的服务中，会有相应的技术积累和know-how。很多乙方会把相应的技术积累，甚至原材料等物质积累用于甲方的工艺，据此甲方会被要求一定时间的捆绑，由此可能造成甲方的一些被动。
第二，乙方实际上是靠甲方的项目建立起能力的，虽然乙方也会对一些新的工艺做一些基础研究和准备，但不会大量投入。所以乙方在推销服务时，或多或少会有一些宣传的成分，往往需要一定的时间去真正实现新的工艺能力，对此我们作为甲方要有判断，不要耽误了自己的产品开发进度。
第三，细胞疗法，特别是自体细胞疗法，它是一种服务，是一种个体化的治疗。服务过程中加了一个乙方，服务链就多加了一个环节，信息的传递时间会加长，也会存在一定的风险。
第四，排期问题。特别是初创企业，在面对大的乙方企业时，有可能得不到理想的排期，要多加小心。
委外生产方一辩：初创公司要让研究人员用GMP的标准管理整个生产过程，是非常难的。这时候就可以选择CDMO，进行委外生产。
CDMO其实在领域里已经做过很多类似的项目，他们看到过很多的失败，会给我们的生产过程提供建议，我们可以加以完善，使其更符合政策法规的标准；CDMO也可以为甲方提前规划整个临床过程所需的产量。
如果有合适的CDMO，我们会进行合作。当我们达到一定规模之后，再考量CDMO是否有能力继续跟进，以此对生产进行调整。
委外生产方二辩：从出海的角度看，在一个不熟悉的地方建立一条完整的药物研发链条、进行人才培养，需要的时间比较长。新药研发，拼的就是速度，而委外生产可以节约很多时间。
当地的CDMO主要承接的是技术转移和符合GMP的厂房设施，我们可以利用他们成熟的产业链、技术和商业专业度，缩短与国外竞争者在研发速度上的差距；在政策法规方面，他们也更有优势。
当然，如果公司比较成熟，在美国有很大的研发中心，甚至有自己的GMP facility，这一点是可以加以考量的。
自主生产方一辩：CDMO确实能给甲方企业提供时间和空间上的帮助，但是这样的能力不一定要找具有盈利性质的乙方公司，而是可以通过建设战略伙伴的关系来实现。
特别是在细胞疗法领域，它跨越的范围相当广，从细胞的采集-生产-销售，是一整套的产业链。我认为目前的产业分工还不完善，还处在合作设计的阶段。我们可以建立一个自主的“合作社”，小范围内进行互帮互助。
委外生产方一辩：甲乙双方合作时，不只是存在店大欺客，也会出现客大欺店的情况。只有双方处在同等位置时，才有可能出现真正的双方互利的战略合作。
作为乙方，即使甲方公司再小、项目充满不确定性，但也许我们可以通过共同的努力建立能力，实际上对整个行业的发展、对未来的市场都会有帮助。
自主生产方一辩：做任何事情都要讲究平衡，很多时候是“你中有我，我中有你”。我们研发一路走来，主要都是自主开发工艺。如果工艺没有打磨得非常坚实高效，在转移的过程中也会碰到很多困难。
所以，即使是在out license、出海等方面，还是要立足于自主研发的工艺。之后在转移的过程中，利用海外已经非常成熟的CDMO进行过渡。
自主生产方二辩：在细胞基因疗法领域，产品的护城河，也就是专利的护城河并不深。这也就意味着，竞争者很容易就可以模仿我们的产品。
一个公司的产品开发能力，特别是平台的迭代能力，可能比单一的产品价值更高。未来，出海更多会考量公司产品的开发能力，或者说是平台进一步开发和提升的能力。
所以眼下，掌握产品的生产能力和开发能力，特别是生产中的一些know-how，或许更能体现价值。
委外生产方二辩：对于细胞治疗公司来说，平台技术开发的能力是核心，也是我们的核心护城河。
我反而觉得应该把所有精力用在产品开发和新法典的发现上。但是，产品开发和生产是两个阶段，我们需要有不断开发新产品的能力，也能把某些产品进行委外生产。企业应该聚焦自己平台的迭代、技术的迭代，不断推出新产品。
短期，我们愿意和大药企或者其他的合作伙伴进行合作，将一些产品对外授权。Biotech团队比较小，我们希望在早期进一步积累产品迭代的能力后，再考虑全部自主生产。