虎嗅这篇文章看到的比较早了，信息量挺大，今天有时间整理下。 $汤臣倍健(SZ300146)$
1、GNC曾经在70年代末成为世界五百强，看起来保健品公司的天花板并不低，不能只看现在的GNC思考天花板。很多行业的天花板并不是由现状和历史决定的，而是由头部企业踏出来的，比如腾讯苹果格力，期待优秀企业不断刷新我们对天花板的认知。
2、直营门店这种重资产模式潜在隐患很大，好的时候是壁垒，差的时候是导火索。GNC也倒在直营门店模式上，直营门店不是一个好商业模式，有超高频消费做支撑或许能好点，比如商超菜场餐饮。
3、消减产品线、建立产品淘汰机制……大单品的战略，GNC经过验证有效，小汤正在往这个方向发展，蛋白粉、健力多、Lifespace形成接力状态，方向明确了，团队能力不差，下一个大单品会找到的。另外对于小汤增发我个人的YY：趁资本市场好、海外经营受困，为可能的收购提前准备点现金，抓住机会就买买买。比如GNC这种就挺好。
4、产品+渠道是GNC崛起的核心。同样，跟踪小汤的核心是产品布局迭代，以及药店渠道之外建立线上或其他新型渠道。目前的突出问题是渠道转型的速度还不够快，传统药店渠道仍占八成。
5、汤臣倍健和之前陨落的保健品最大不同是什么，也就是凭什么成功。汤臣倍健经营的膳食补充遵循精准医学理念，标准化、疗效透明准确。其他保健品大部分都属于模糊医学，无法标准化、疗效模糊搞大包围。就这一点，把汤臣和其他保健品拉开了巨大差距，这可能也是小汤坚持称自己为膳食补充的原因，不希望和模糊医学混为一谈。
6、汤臣倍健和西方保健品牌最大不同是什么。核心是渠道选择。有的选择人际营销，这条路注定失败，一方面类传销使得产品很难阳光化，另一方面人力增员裂变模式带来管理瓶颈和成长瓶颈，在寿险行业也能看到这个特征。有的选择网络渠道，缺点是客户覆盖面窄、品牌传播速度不足。有的选择传统渠道，但对中国文化融入不足，做不动。而小汤取了个巧，在信用背书和客户教育能力最强的药店渠道突破，培育市场和品牌，份额和品牌都领先对手几个身位，再补充或转型网络渠道。这条路子看起来比较顺畅和务实。
7、小汤产品定价300以内、消费频次高，经营逻辑和快消更相似。“品牌+产品+渠道”，现在盯好渠道建设就行，其他两点短期不用担心。
归根结底，小汤短期看药店渠道渗透，稳定基盘，中期看渠道占比变化，新渠道才能把转型空间打开，才能看得见成长和估值空间。其他或许都是杂音。
写的比较发散哈，不同意见欢迎拍砖～
保健品巨头GNC的“倒掉”
来源｜资本侦探
作者｜鸿键
疫情之下，线下零售企业都很难过：耐克营收大跌38%宣布裁员、ZARA关闭全球范围1200家门店、维秘英国公司宣布破产……类似的消息比比皆是。
但GNC破产的消息还是让人吃了一惊。
6月24日，美国老牌保健品公司GNC表示已申请破产保护，并计划关闭7300家门店中的1200家。消息传出后，GNC与其最大股东哈药，连带着整个保健品行业，瞬间成了讨论焦点。
GNC成立于1935年，是全球最大的保健品专业零售商，不仅在美国拥有国民级认知，许多中国消费者也曾有代购或海淘过GNC旗下保健品的经历。在外界的印象中，保健品行业毛利高，龙头企业更是应该过得不错，不至于轰然倒塌。
事实上，保健品行业存在经营模式和产品思路的差异，曾经助力企业走向巅峰的经营模式和产品，也许在某一天就会成为企业的负担。想靠“一招鲜吃遍天”，基本不可能。
企业因为无法契合时代潮流而落伍的故事，在商业史上俯拾皆是。墨守成规者只能黯淡退下舞台，但也有像微软一样的强者实现“刷新”，再创辉煌。
GNC就是这样一个鲜活案例，这次的跌落也只是其85年来的数次起落之一。
逐浪者GNC
GNC今年85岁，其发家史本身就是一部行业史，也充分折射着美国的时代潮流。
1935年，大卫·沙卡利恩（David Shakarian）在匹兹堡开了第一家名为“General Nutrition”（为方便理解，以下统称“GNC”）的健康食品连锁店，并顺利经营了下去。
50年代，膳食补充的概念在匹兹堡盛行，抓住机遇的沙卡利恩开始在产品线中加入维生素和其它膳食补充剂，其在匹兹堡连开30家店的同时，还把业务拓展到纽约等其他城市。
David Shakarian
到了70年代，凭借着维生素和迎合“嬉皮士”文化的时髦产品，沙卡利恩的保健品生意冲上顶峰，专卖店在美国遍地开花。到70年代末，专卖店的数量已经达到1300家。
由于当时的保健品行业玩家不多，GNC的扩张几乎没有遇到什么阻力，维生素和其他补充剂产品出货量激增，加上开发专有产品带来的高利润，GNC顺利成了当时的世界500强公司。
事情很快就迎来转变。
GNC的起家秘诀是抓住了时代风潮，但风潮来得快去得也快。80年代，上进乐观、注重健康的“雅皮士”文化取代了沉浸在迷幻世界里的“嬉皮士”，GNC的猎奇产品变得格格不入，不实宣传引来FDA注意和诉讼的同时，此前的激进扩张也让GNC压力重重，许多门店陷入亏损。
嬉皮士装扮
与此同时，超市和药店也大量切入了健康食品和维生素市场，分食着原属于GNC的市场份额。更糟糕的是，1984年，创始人沙卡利恩去世，内部权力更迭导致GNC陷入动荡中。
1985年，GNC请来杰里·霍恩（Jerry Horn）担任公司总裁，霍恩上任后提出了从商品驱动转向顾客驱动的经营策略。在他看来，GNC总是试图抓住潮流，用时髦的商品冲开市场，这种策略奏效的时候也会埋下祸患，如同“阿克琉斯之踵”。
转变公司策略的同时，霍恩进行了大刀阔斧的改革：如关闭300多家亏损店、削减产品线、建立商品淘汰机制、加强对运动品类和相应细分市场的投入等。最关键的是，GNC此后开始了加盟业务，销售额在80年代末90年代初显著上升。
GNC官网的加盟指引
随着此后新高管的加入，GNC的销售情况全面好转。1992年，GNC的1125家门店带来了3.8亿美元的年收入，重振旗鼓的GNC决定登陆资本市场（2011年在纽交所再度上市），而募集来的资金则被用于又一次激进扩张中。
通过收购、加盟、开设店中店等手段，GNC在美国国内迅速扩张，同时推进国际化战略，进军墨西哥、英国等国外市场。1998年，GNC在全美50个州和19个国家开设了2566家直营店和1332家加盟店，成为上世纪90年代美国增长最快的零售连锁品牌之一。
90年代堪称GNC发展的黄金十年，其崛起的关键是开辟了独特的保健品零售连锁模式：门店不仅是为了销售GNC自家产品，也是第三方品牌的渠道。GNC相当于通过不断扩张，实现了“产品+渠道”的两手抓模式，进一步巩固在行业的话语权。
据长江证券统计，GNC近年的产品线分为自有品牌和第三方产品，其零售渠道中约有50%为自有品牌产品，其余为第三方代理品牌，而代理品牌中约有占总收入10%的产品具有排他性，仅在GNC零售渠道销售。也就是说，GNC的定位更接近保健品零售运营商，而非单纯的品牌。
90年代开始，尽管来自外部的竞争压力越来越大， 但GNC凭借可观的门店数量和渠道优势，成功坐稳了行业龙头的宝座。
不过，命运不会一直眷顾同一家公司，转变再次悄然而至。
疫情只是最后那根稻草
GNC发家于上世纪七八十年代，当时正是美国线下零售连锁模式兴起的时候，沃尔玛、家得宝等各领域的专业零售连锁品牌同样成长于这段时间。
换句话讲，GNC搭上了时代的“东风”，但进入21世纪后，风又变了。
千禧年后，互联网浪潮汹涌，电商对零售业的冲击无需赘述。虽然GNC也顺应潮流拓展了独立线上销售渠道、开发iOS应用程序等等，但线下依然是GNC的基本盘，专营店零售占总业务比例达九成，且布局越来越大。
2003年，GNC的全球门店增至近5000家；2015年，GNC门店数量达到了9000家，是名副其实的保健品零售巨头。
不过，当GNC在全世界开疆拓土的时候，保健品行业的渠道模式越来越趋向多样化。一方面，沃尔玛、CVS和Costco等零售连锁店抢走了GNC的市场份额；另一方面，电商的兴起的也削弱了GNC的地位，消费者转向亚马逊或其他折扣网站买保健品，不再只是去GNC的直营店或加盟店。
据Euromonitor的数据，电商在美国保健品市场的渠道份额从2004年的2%显著提升至12%，而GNC依仗的专营店模式则从37%降32%，由于GNC的主要业务集中在北美市场（中国区的业务由GNC和哈药成立的合资公司负责），渠道的变化对其影响巨大。
北美市场是GNC的主要收入来源，图源：GNC年报
由于经营模式上的不同，GNC的毛利率不如康宝莱、汤臣倍健等同行。零售连锁模式虽然帮助GNC强化了品牌价值，但在渠道日趋多样化的新环境下，该模式成本高昂的问题也愈发凸显，这对陷入竞争的GNC来说无异于雪上加霜。
除了渠道上的变化， GNC这些年在产品迭代上也有误判。
在产品方面，惠誉评级高级总监戴维·西尔弗曼（David Silverman）曾评价，“GNC以强健肌肉的配方闻名，但对于后来在婴儿潮一代中流行的保健产品却行动迟缓”。保健品本就同质化严重，能否在竞争中冲出来很大程度依赖对消费者喜好的捕捉。某种程度上，GNC把起家时的本事“弄丢了”。
总而言之，环境变了，对手多了，但GNC那么多门店带来的成本一点也没变，加上在产品迭代上动作迟缓，过去助力GNC走向巅峰的“产品+渠道”零售连锁模式开始失效。
2013年，GNC的营收和利润达到高峰（26.3亿美元、2.65亿美元），但此后开始显现出颓势，营收增速放缓，利润下跌。2015年之后，GNC的颓势暴露得更加充分，营收不增反降，加上商誉减值的影响，利润方面更是出现了几年亏损的情况。
资本市场一向看的是未来，GNC的增长乏力和利润下滑直接反映到了股价上。2013年之后，GNC的股价一路下泄，从曾经50美元跌到只剩个位数，疫情发生后，GNC的股价更是连1美元都达不到。
图源：雪球
在新的时代背景下，线下门店成了GNC的负担，单店效益持续走低。为了挽回损失， GNC不得不关闭部门亏损门店，但这也只是被动的应对之举。
屋漏偏逢连夜雨，疫情发生后，GNC陷入了更大的麻烦中。
近年来，GNC借了大量资金用于股票回购，早已陷入资不抵债的境况，资产负债率曾高达110%。今年一季度，由于疫情的冲击，GNC的净亏损高达2亿美元，几乎是往年全年的利润/亏损水平，财务状况本就岌岌可危的GNC显然顶不住这种压力。
对于以线下零售业务为主的企业来说，疫情是不折不扣的灾难，但如果平日财务状况稳健，顶过至暗时刻并非不可能。而对于GNC来说，疫情更像是压倒骆驼的最后一根稻草。
回顾GNC的起落，其起点是创始人抓住了健康意识在城市的盛行，但由于过分迎合时代文化而遭遇打击。重整旗鼓后，GNC凭借迅猛的线下扩张和“产品+渠道”两手抓的经营思路，成为了后来的保健品巨头。
但进入新世纪后，GNC对线上渠道投入不足，固守原来的零售连锁模式，渠道优势逐渐被分食，加上产品迭代的落后和公司财务上的种种问题，反应迟缓的GNC一步步走向下坡路，在面对疫情时变得束手无策。
85岁的GNC是极好的时代注脚，随风而起，也随风飘摇，只是这次再想“东山再起”，难度已经高了许多。