顶尖高手，都是时间的长期主义者。
巴菲特信仰价值投资，借助数十年复利的力量，成为投资领域世人敬仰的一代宗师；贝索斯以长期价值为中心，坚持用户至上，带领亚马逊成为全球市值最高的企业之一；任正非带领华为，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，成为中国科技领域最闪亮的名片。
长期主义是专注长期价值的认知方法与行为模式。
长期主义的态度是专注，始终面向未来，才能穿越周期，用长期的确定性，对抗短期的不确定性；长期主义的方法是深耕，不刻意追求短期的极致效果，注重大量单次动作累加后的精彩；长期主义的收获是水到渠成，是做时间的朋友，借助复利的力量，实现价值的飞跃。
我们从第一天起，就奉行长期主义，九宇资本专注新经济一级市场股权投资，六合咨询专注新经济产业与公司研究，三思智库专注GNEC新经济、GBAT大湾区科创系列峰会，扎根产业，研究驱动，投研一体，无论是创业、投资，还是研究，都是长期的马拉松，拼得是实力，更是耐力，只有聚焦长期价值创造，才能跳出短期利益的视角，时间最为公正，日拱一卒，功不唐捐，定会收获丰厚的回报。
六合咨询新增“长期主义”栏目，我们搜集整理巴菲特、贝索斯、任正非等长期价值实践者的致股东信、公开演讲/交流或媒体采访等一手信息，让我们一起重读经典，复盘伟大企业的成长路径，汲取顶尖企业家的思想养分，做时间的朋友，做一名长期主义者。
任正非与华为概述：
1944年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县，祖籍浙江省浦江县；1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院（现重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位；1974年，任正非应征入伍成为基建工程兵，参与辽阳化纤总厂工程建设任务，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔；1978年，任正非出席全国科学大会；1982年，任正非成为中共第十二次全国代表大会代表；1987年，任正非集资2.1万元创立华为技术有限公司，并于1988年起任公司总裁。
2003年，任正非获评“中国IT十大上升人物”；2005年，任正非入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物；2012年，任正非获评《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜第一；2018年，任正非入选中央统战部、全国工商联《改革开放40年百名杰出民营企业家名单》。
1987年，华为注册成立，成立之初是一家生产程控交换机（PBX）的香港公司的销售代理；1989年，华为开始自主研发PBX，并以农村为突破口，推出农村数字交换解决方案，该时期销售额主要来自国内农村市场；1996年，华为与长江实业旗下和记电讯合作，将旗下C&C08交换机打入香港市场，开启进军国际电信市场第一步；1997年，华为推出无线GSM（全球移动通信系统）解决方案，并于1998年将市场拓展到国内主要城市；1997年起，华为相继进入俄罗斯、拉美、非洲、东南亚、欧洲、北美等地市场，成为全球最大电信设备制造商。
华为2005年起，开始从纯通信设备商，转型电信综合解决方案提供商，在B端市场基础上，大规模开发C端市场，相继增加智能手机（华为、荣耀两大品牌）、平板、笔记本电脑、智能穿戴、智能家居等产品线，目前占全球智能手机市场份额已超越苹果，成为全球第二大智能手机制造商。
华为是全球5G领域领导者之一，2013年发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈；2015年发布基于3GPP标准的端到端全系列5G产品解决方案；截至2019年6月，已在全球获得50份5G商用合同，5G基站发货量15万个。
华为重视技术研发与自主创新，研发投入持续快速增长，与全球300多所大学、900多个科研机构建立合作关系，多年位列世界知识产权组织公布的企业专利申请数量排行榜第一；旗下海思半导体公司，是国内领先集成电路设计企业，推出麒麟系列手机芯片等，并实现大规模商用；同时大力布局云计算、大数据、物联网、人工智能等领域，不断强化产品与解决方案创新，并推动在智慧城市、平安城市，及金融、能源、交通、制造等行业广泛应用。
华为目前有19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口，是全球领先信息与通信基础设施和智能终端提供商。任正非是中国传奇企业家，带领华为，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，打造中国科技领域最闪亮的名片。
正文：
任正非接受BBC故事工场纪录片采访纪要
2019年7月23日，任正非接受BBC故事工场纪录片采访。2019年9月6日，华为心声社区，公布该采访的内容纪要。
以下为采访内容纪要全文：
1、Nicola Eliot（BBC故事工场纪录片制作人）：BBC今天录这个节目不仅要了解华为目前处于怎样的境地，同时希望了解华为是一家什么样的公司，怎么一步步发展起来的，成功的原因有哪些。所以，我们会把历史不断往前推。第一个问题，您作为解放军的工程师，当年参与建设了辽阳化纤厂，当时的工作条件怎么样，给您带来了哪些经历？
任正非：辽阳化纤厂是中国文化大革命时期，国家确定的一个重点建设项目，从法国德布尼斯·斯贝西姆公司引进成套化纤设备。当时中国经济比较困难，政府希望每个中国人都能穿上一套化纤衣服，而引进了这套设备，中央领导非常重视。当时中国国内处于混乱时期，地方工程队伍都不愿意去这样的艰苦地区承担工程项目，中央只好调军队去做这个工程项目。军队进入这个地方时，主要是很欠缺技术人才，我们这些刚刚离开学校没多久的人就成了人才，好赖比不懂的人懂一点。
当时生活条件非常艰苦。一是，东北缺少吃的，全年都是杂交高粱米，那时冬天半年都吃腌的大白菜和萝卜，主要问题是没有肉，很少一点点油，老百姓每个月只有三两油，我们是一斤，条件很艰苦。二是，几万部队突然进入荒山野岭，没有房子住，所以要搭一些简易房子。那时候不像现在搭简易房子这么容易，那时很难，冬天地基没有做很好，房子沉降开裂，冷风可以进去。生活很艰苦，但是我们担负的工程非常先进，自动化程度很高，这形成了“冰火两重天”，非常先进的工程，非常艰苦的生活条件。
那时中国不太重视文化教育，文化大革命已经把教育搞乱了，唯有在辽阳化纤厂这个地方，从中央领导到省市各级领导，都号召我们读书、学习，因为不学习就搞不懂先进设备如何工程安装、调试仪表、完成生产。在文化大革命时期，我们感到这像沙漠中的绿洲一样，有学习机会，再苦也不觉得苦，我们觉得还挺幸福，当时看技术书不算犯错误，是不容易的。
2、Nicola Eliot：您研制成功空气压力天平，这个发明所需知识，是在辽阳时通过读书获得的，还是从其他地方获取的？
任正非：这种设备法国是有的，我们有专家在法国看见过，他给我描述了这个仪器大概是什么样子。于是我先从数学来推导整个仪器结构，包括一些偏微分方程。我曾请教过东北大学的李诗久教授，请教我的数学推导是否正确，有没有可能成功。这位数学教授给予了肯定，认为能成功。我回来再继续设计整个系统。这个仪器最主要是为了检验法国进口的仪器仪表用，当时中国不具有这样的检验仪器，所以做了这个设备。
这个设备成功时，中国刚刚粉碎四人帮，开始重视科学、技术、生产实践。我个人认为，我的发明只是一个小发明，谈不上多么重大，但是因为当时没有别的发明，国家就把我那时的小发明捧成了大发明，给了大英雄的荣誉称号。
3、Nicola Eliot：是否是您在辽阳的经历，促使您在44岁时创立了华为？
任正非：我44岁创建华为的时候，是没有任何经验的，是盲目下水。我们离开军队以后，走入市场经济，非常不适应。我们和西方退役军人走入市场经济还有很大区别。因为西方军队虽然不完全是市场经济化，但社会是市场经济化，他们耳濡目染都知道什么叫“市场经济”，因此他们从军队退役到企业去工作有一定适应性。
我们完全是不适应的，因为我们是从计划经济出来的，军队一分钱都不能赚，都是老老实实的。我们就不明白，为什么到市场经济后，10块钱买来的货物，要卖12块钱？肯定是骗人家的。当然，那时我们不知道有运作费用、财务成本、税费等，不懂这些，所以到地方来非常不适应，甚至连什么是超市都不懂。
如果说我创业之前有什么经验，那就是年龄，总比年轻20多岁的孩子经历的风浪多一些。在文化大革命中，我所遭遇的挫折和困难很大，所以在市场经济时代虽然遭遇困难，还是觉得能够承受。就这么一点，此外，没有任何技能可以支撑我创立华为。
4、Nicola Eliot：因为创业存在这么大风险，您又没有相关知识，为什么还是决定创立华为？
任正非：其实我们已经是无路可走，由于我那时工作做得不好，别人不要我了。深圳科技局说，你原来是搞科研的，现在可以来搞科技企业。我们自以为搞一点技术还可能，所以走上这条路。今天看来，当时是太无知了，因为无知才走上这条路，然后就没有退路，退回去只能靠劳动力再发展，因为任何资本都没有了，我转业的费用全部用光了。
5、Nicola Eliot：有报道说，您在军队里待过，就证明华为和中国军队有联系。对此，您有什么要说的吗？
任正非：70年来，中国退伍军人有5,000多万，退伍军人都要再就业，我是其中一个。美国所有退役军人也要再就业，这是一样的。离开军队以后，我与军队没有任何关系，因为我们从事的是民用业务，外界这种推测没有什么道理。
6、Nicola Eliot：您刚才提到创立华为时的资本问题，如果创业失败，就没有任何资本，只能从零开始。当时用了多少钱创立华为？如果这些钱不是来自解放军，那是来自哪里？
任正非：华为创业时，注册资本是2.1万元人民币，当时我们家的转业费只有3,000多元，所以我找了几个人集资。后来公司发展到小有规模时，他们要退股，要分公司很多钱，他们通过法律诉讼手段获得很大赔偿。他们都退出去了，公司就变成我一个人的公司，我就开始把股份逐步分给员工了。当时退股的法庭判决都在公司有记录存档，你们可以去看看这些记录。这里没有国家一分钱，就是几个人凑的钱，我自己不可能有2.1万这么多钱来创业。
7、Nicola Eliot：当年在中国市场转售交换机的企业有几百家，但是绝大多数没有生存下来，华为凭什么能够通过转售香港公司的交换机而生存下来？秘诀在哪？
任正非：第一，我们从开始就确立了“以客户为中心”，宁可员工多吃一点苦，一定要维护客户利益，这样客户基本上能接受我们。那时可能还不止几百家公司，能够生存是因为中国庞大的市场实在太供不应求了，就连落后的东西都会有人购买。那时我们去代理销售香港鸿年的交换机，当时它在模拟电子技术中还算比较好的产品，我们自己也比较努力，积累了原始资本。然后，我们并没有消费到自己身上，而是用于再投入，建立服务体系，改善客户利益。2000年我自己没有房子住，当时租了一个30多平方米的房子生活。想象一下，十几年前我还没有房子住，福布斯还说我是大富翁，不能理解。
我父母亲都没有得到很好照顾，父亲在街上买了过期饮料喝，导致拉肚子而去世。母亲担忧我，政治风浪比较大，福布斯说我很有钱，母亲问钱从哪来的，她很担忧，在菜市场往家走的时候被汽车撞死了。处在那种历史阶段，我们把所有原始积累，都投到未来发展中，从这点来说和别的公司不一样，别的公司赚了钱就去消费或投资其他领域了。
第二，我们对供应商很诚信，卖的钱及时还给这些供应商，供应商相信我们，有时候就会把货优先给我们，这样解决了没有资金、先买进再卖出的问题，使华为扩大了发展的可能性，在这方面，香港的鸿年公司对我们的成长，是功不可没的。
8、Nicola Eliot：后来华为开始自主研发技术，自主研发蕴藏很大风险，为什么华为会决定承担这么大风险？
任正非：在我人生受到挫折时，就是我在深圳国营企业工作时，被坏人骗走了钱，因为打官司请不起律师，我自学了很多法律书籍，包括欧美法律、大陆法律，就准备自己做律师去打官司。这段经历使我明白了两个道理，市场经济一边是货物、一边是客户，两边要交易，中间就是法律。我知道永远不可能掌握客户，只能掌握货物，怎么办？我们要研发。
另外，我们最早代理的交换机是BH01，是珠海一个小公司的产品，它看我们卖得好，就不给我们供货了，就像现在美国的实体清单一样。后来有人给我们介绍，我们转向卖香港鸿年公司的HAX机，卖得很好的时候，它们也不供货了，逼着我们自己做通信产品。我们就在这样的主观、客观条件下，走上了自主研发的道路。在华为公司经营有起色后，我也帮原来工作的公司，偿还了部分债务。
Nicola Eliot：如果当时自主研发没有研制成功，潜在风险在哪？会带来怎样的后果？
任正非：因为那时我们无路可走，根本没有想过“研制不成功会怎么样”，还是相信我们会研制成功。那时是模拟通信设备，并不是很复杂，所以我们还是有信心的。第一阶段是从宾馆酒店用的40门交换机开始，40门成功以后，我们就有信心研制100门交换机，后来是200门。应该说，我们是一步步往高处走，并非一次就做出大产品。
9、Nicola Eliot：最开始华为转售别的公司的交换机，后来开始自主研发交换机产品。请问华为自主研发交换机的知识是从哪来的？
任正非：当时我们所有人的知识，都是读一本南京邮电学院的教科书，是陈锡生教授写的。大家读教科书来做交换机。
10、Nicola Eliot：那时中国电信市场是由西方公司的产品主导，华为是如何突破当时市场格局的？
任正非：那时我们根本不具有与西方公司竞争的可能性，最主要还是从给招待所、小酒店使用的小交换机起步，而且是模拟交换机，然后逐渐做大，积累很多年以后，才开始做数字式交换机。
11、Nicola Eliot：当时由于华为没有选择投资CDMA技术，失去了很多机会。CDMA技术后来成为中国市场的主流技术之一。如果现在回头来选择，华为会作出不同选择吗？你们会投资CDMA吗？
任正非：这是一段历史。从2000年开始，中国在无线通信标准（CDMA、GSM等）的选择上，都是处在矛盾之中。由于当时国家不给中国电信发无线牌照，他们就把在日本淘汰的PHS技术，在中国做成了小灵通。我们当时判断小灵通可能会赚很多钱，但是没有前景，就没有做。CDMA我们做了，但是没有做IS-95这个落后体系，我们做的是1X。但是中国市场招标只要IS-95，不要1X，所以我们落选了，没有获得中国市场的选择。这两个对我们来说是挫折。
2000~2008年间，国家决定上3G，这8年期间，我们决定无线产品的路线时，我个人精神很痛苦，几近崩溃。因为我坚定不移走3GPP、GSM、UMTS的道路。我不怕来自外面的压力，外面怎么压我，我都不怕，还是坚定走下去。我害怕来自内部的压力，内部不断有高层写信、写报告给我，“你这个决策错了，会葬送华为公司的”。那8年，我是度日如年，这个决策没有其他人承担责任，必须要我自己承担选择的责任。
那8年看到别人赚大钱，我们不能赚钱，看到我们自己比别人困难多，外面大量文章都是讽刺挖苦我们的，万一我真的错了怎么办。8年以后，中国终于发放3G牌照，一下子把我们的能量释放出来了。当时，并没有觉得我们胜了，只是压力减轻了，我们的设备可以用了。
当时我们在中国市场没有机会时，就把大量精力投到海外，开始做海外市场的很多年，都见不到客户，更不要说合同了，挣不到钱。那时正是中国假羽绒衫等假货，卖到俄罗斯的时候，俄罗斯邮电部长说了一句话“中国有什么高科技？除了假货，什么都没有”。我们背负着自己的产品，还要和中国卖假货的人混在一起，让客户认同我们，这个时期很难。
但是如果不打开海外市场，我们在中国又没有市场机会，就会面临更加困难的情况。当时我个人长年累月在非洲、拉丁美洲出差，家庭往来与联系非常少。对这段历史我很懊悔，因为小孩正在成长时期，希望爸爸带着玩游戏、躲猫猫，我没有做。我好不容易从海外回来，累得喘不过气，就躺在床上睡觉。所以，我与小孩没有好好交流，但这是为了生存，为了活下来。
2000年左右，海外才开始有人买我们一点点设备，给我们一点点合同，才有机会体现华为的服务精神，慢慢客户就接受我们了。那时我们谈不上“优良”两个字，我们还达不到和西方公司一起竞争的水平。非洲为什么能接受我们？因为战争，西方公司跑光了，非洲要设备，我们就可以卖给非洲。还因为瘟疫、极端环境……，我们能卖一些产品，积累了一些海外的成功经验。
今天我们提拔干部，都要求在非洲等海外艰苦地区工作过，用的是美国军队对军官的考核标准，“上过战场、开过枪、受过伤”来确定干部，有没有被提拔的资格，海外成功经验必须是一个指标。否则海外的人艰苦奋斗回来，都让在“花前月下”的高素质干部把官职夺走了，这样的价值评价体系不行。这种循环虽然不一定最好地使用了优秀人才，但是构建了一批坚强的队伍。所以，今天我们的队伍很坚强，美国这么强的打击，我们公司不仅不垮，还士气高涨。
失去中国市场机会的这段时间，我们走向海外，但是回来以后，中国又走向新的发展阶段，我们又具备了从海外调一些优秀将领回来“杀回马枪”的机会，又在中国重新获得成功。
12、Nicola Eliot：我们之前看过报道，1998年时，华为几乎把全年利润的一半拿出来聘请西方咨询公司。当时主要向这些公司寻求哪方面的建议？为什么向西方学习获取这些建议，对华为来说这么重要？
任正非：最早创业的时候其实就是我一个人，然后不断进来一些人，根本就没有规则。比如我说“你涨多少工资”，就定了，当然会有利于一些人，也会伤害一些人。随着公司规模越来越大，需要起草非常多的文件来规范公司，但我没有起草文件的能力，我个人在军队从事技术工作，没有从事过管理工作。但是我们必须要前进，所以还是起草了很多文件，但觉得这些文件不规范，不利于华为成长为大公司。
那时我们认为华为应该可以成为大公司，所以请了IBM、埃森哲等几十家公司，给我们做顾问。顾问费每个小时是680美元，那时我们员工工资每月只有5,000多元，相当于顾问一个小时的工资。但是为了明天，我们必须要向人家学习，要承认人家的价值。我们派了很多人学习，当时学习的人中也有不好好学习的，有些投机分子以为学了就可以怎么样，看到别人在市场上升官，做了一半就走了。所以，有很多东西没有完全做到底，这是一个缺憾。
但是有一个项目学到底了。IBM对于我们的财务和审计进行咨询时，当时孟晚舟还是一个“小萝卜头”，她做了项目经理，20多年和IBM等顾问接触下来，把财务做得很好，而且超越顾问的指引，管理水平、标准更高了。现在华为的财务质量水平，应该比很多西方公司高得多。现在有一些大顾问公司和我们说“不要一分钱来做顾问行不行”，我们拒绝了，因为我们还要给他们讲课，还费劲。
我们自始至终向西方公司学习，在学习过程中不断进行优化。今天美国打击我们的时候，大家看到华为公司好像没有什么变化，为什么？因为大量系统已经接受了这个体系，能够自己理解，自己融汇。大量向西方学习，从今天看来是正确的。
13、Nicola Eliot：您刚才提到华为在海外市场的发展策略，首先从相对欠发达的区域（比如非洲、印度）开始发展业务。取得成功之后，为什么在2003年您会考虑把华为卖给摩托罗拉呢？
任正非：因为我们自己预判，按照当时发展的状况，我们会达到世界先进水平，迟早会和美国对抗，那时美国一定会打击我们。希望卖给摩托罗拉，就是为了戴上一顶美国的“牛仔帽”，公司还是几万中国人在干，也是体现中国人的胜利。资本是美国公司，劳动是中国人，这样有利于在国际市场上扩展。在这样的情况下，想要卖给摩托罗拉，当时谈好的价格是100亿美元，已经签了所有合同。
当时有两个打算，第一，我们有一部分人想将来去做拖拉机，当时中国拖拉机厂正处于崩溃的时候，我们想把洛阳等所有拖拉机厂买下来，当时中国的拖拉机1,000美元一台，但是有问题，总漏油、发动机不耐高温。我们用向IBM学习的IPD方法（集成产品开发）就可以解决这个问题，然后把拖拉机价格提到2,000美元。我们不可能颠覆汽车产业，但可以创造世界上最大的拖拉机王国。第二，绝大多数人继续走通信道路，戴着摩托罗拉的“帽子”，可以打遍全世界，都是光荣的。但是，这件事情可惜没有成功。
我们预测“迟早和美国交锋”是正确的，现在交锋了，实体清单禁止我们，什么东西都不卖给我们，甚至墨西哥的麦当劳都不卖给我们，很极端。我们自己不能用美国公司的东西，我们员工也不能与我们美国公司的员工讲话，否则就是违反美国实体清单。这种极端情况，我们当年判断会出现，现在真出现了，我们有预防，所以没有什么恐慌感，能应对过去。
14、Nicola Eliot：华为在拓展欧洲市场的初期，尽管市场拓展面临困难，但最后通过极低成本突破了欧洲市场。有人说华为的成本和价格这么低，一定是因为获得了中国政府的支持？这点您能不能大概讲一讲。
任正非：社会理解完全是错误的。我们不仅价格卖得不低，而且是卖得高，我们可以把10年或20年的财务报表的电子件发给你们，你们看看我们的财务报表，我们是赚钱很多的。不然，怎么会累积起这么大的公司。
华为在欧洲市场的突破，得益于推出SingleRAN解决方案（包括多模基站和多模控制器），这个产品的做法来自一个数学家，他当时只有20多岁，把2G和3G的算法打通了，然后2G和3G可以合成一个设备，体积至少降一倍，重量降一倍，成本下降一倍。欧洲最大问题是没有铁塔，用来安装太重的设备，欧洲旧房子很多，只能在房顶上安装，设备一定要轻。我们发明SingleRAN以后，分布式基站一下子获得了欧洲的欢迎，欧洲就购买我们的产品。
成本不会按数学方式下降一半，也至少下降30%~40%，盈利很好，我们员工的工资待遇远高于西方公司，否则不会有这么多数学家、科学家等优秀人才到我们公司来。所以，华为在无线领域领先全世界，突破点是一个数学算法，算法是一个俄罗斯小青年突破的，现在他是华为公司的Fellow（院士）。他突破以后，我们在上海试验，认为是可行的，就利用这个算法把很多东西分解了。
为什么这个算法让我们公司如此厉害呢？当时3G设备和4G设备有三种制式：CDMA、UMTS和中国的TD-SCDMA，用这种算法，我们只生产一种设备，可以适应三种制式，这样我们的生产成本大幅下降。接下来垂直系统是多频，为什么是多频？因为运营商存在70~80年了，一段时间分一个无线频率，大多数运营商都有十几段频率，就需要十几根天线对应，才能把所有无线信号接收。因为我们有这个算法，就把多频打通了，一根天线完成所有频率接收。你们可以去参观天线，我们的天线超级先进。十几根天线变成一根天线的时候，成本下降多少？利润赚得太多。这个算法使我们的基站，适应了多模多频，实现高质量、低成本。
财务报表不能太好，太好了也是不利的。只有加大研发战略投入，才能消耗利润，每年至少投入150~200亿美元，包括加强对大学的支持。这样我们就能把钱投资到未来，并不是把钱都分给员工，让员工变得胖胖的，然后都不干活；也不是分给股东，大家懒懒的。我每次都讲“苹果是我们的老师”，苹果永远卖高价，才能让低价的公司生存下来。如果我们卖低价，世界上就没有别的“草”能生存，所以我们不是靠卖低价成功而获得欧洲市场，而是靠技术创新和科技创新获得的。
15、Nicola Eliot：现在大家对华为在研发上的强力投入都很了解，华为在海外的研发中心也有布局，比如印度。华为在中国之外的整体研发布局策略是什么？
任正非：哪个地方有人才，我们就在哪个地方建立研发中心，让他们在自己家门口就可以参加华为工作，而不是希望他们都到中国来。
16、Nicola Eliot：2011~2012年前后，华为在整个业务上做了比较大的调整，业务范围发生了变化。华为核心业务是人与人的联接，但是联接的设备是普通消费者看不到的。从2011~2012年开始，构建面向消费者的品牌，为什么要做这样的业务调整？
任正非：最主要是为了管理简单化，不太相关的业务就不要在一起，否则它们横向联系就会变得很麻烦。因此，我们把业务切成一棵棵的“树”，“树”在土壤里的“根”还是连接在一起的，比如财务系统、人力资源系统、考核系统，但是“树”和“树”之间的业务不相关，管理简单化了。
17、Nicola Eliot：华为近期面临很多来自美国的压力，美国说华为是安全威胁，您能否谈一谈华为对于安全的看法？
任正非：我认为，网络安全将会是人类社会中越来越重要的问题。因为过去通信是硬联接，外面攻不进来，就没有安全问题；当通信网络发展到IP体系以后，IP的攻击口增多；现在走向云化以后，云一开，到处都是口，攻击就更厉害了。
欧洲建立了GDPR（《通用数据保护条例》）标准、网络安全标准的做法，是非常正确的，任何公司都为了维护网络安全和用户隐私保护而奋斗。但这件事情往前走非常困难，毕竟是新生事物。比如建一个堤坝，还没有建起来，洪水就漫过去了。怎么在信息快速增长的情况下，建立一种网络安全和隐私保护系统，对设备厂家、运营商、整个社会都是一个挑战。
18、Nicola Eliot：您能否分享一下，来自美国的压力对华为现在的业务运营有怎样影响？
任正非：美国的实体清单对华为公司的业务运营基本没有影响。因为非常尖端的设备（比如5G）我们完全可以不依赖美国，美国在5G领域还是比较落后的。从芯片到系统，我们完全可以自己担负起来。在网络联接设备上，包括传送、接入网、核心网，我们长期处在世界领先地位，而且基本不会依靠美国。在终端方面，我们会有一些生态问题，自己还没有完全跟上来，会有一些影响，但是不会非常大，不会构成严重的死亡威胁。
19、Nicola Eliot：具体谈到Google的情况，Google现在还没有让华为继续使用安卓平台，能否介绍一下华为新操作系统的最新进展情况？
任正非：我以前已经介绍过，鸿蒙操作系统的特点是低时延，低时延主要是用于工业控制、自动控制、自动驾驶、车联网等系统，可能这个系统率先用于手表、8K智能电视、工业控制等。大家知道，5G实际上是一个“小儿科”的产品，5G是人工智能的支撑系统，因为它有低时延的优点。而且5G的上行带宽非常宽，适合企业把数据送上云去。
4G以下是人与人之间在通信，现在5G还可以完成物与物、企业与企业之间的通信，包括控制，大量适用于这个体系。我们现在还没有考虑鸿蒙系统怎么能转移到手机上，即使要转过来，也需要几年时间建立合理生态，短时间做不到，还需要一个过程。
今天美国在通信产业失败，不要归罪于华为的崛起，是美国自己走错了路。90年代，世界无线通信崛起时，美国是世界最伟大的科技强国，它强制性推行CDMA和WiMAX，就像今天美国在全世界动员大家不要用华为5G一样，到处动员其他国家用CDMA和WiMAX。世界潮流3GPP是正确道路，美国自己走错了路，导致美国通信产业没落了。
第二，在CPU问题上，美国X86领导世界，它有很大的机会窗，它应该更加开放合作，我们可以把我们的人工智能加进去，帮助它去占领更多的数据中心。但是没想到世界出了另外几个CPU的群体。华为刚刚正式发布鲲鹏CPU生态体系，这样美国就被迫有竞争。
5G时代是建立超速联接，未来人工智能还是冯·诺依曼（美籍匈牙利数学家、计算机科学家、物理学家）的计算机架构：超级计算机、超大规模存储、超速联接。美国有超级计算机，也有超大规模存储，本来美国可以把人工智能做到世界领先，但是如果它没有超速联接，它在人工智能上就会落后一步。5G只是一方面，光纤也是一方面。
中国也有超算中心、超大容量存储，如果中国大规模使用5G和光纤系统作为联接，中国有可能在人工智能又走到前面。所以，5G只是“小儿科”产品，美国太忽略它，可能是它决策上的缺点。我认为，整个社会未来最大的机会窗是人工智能。
20、Nicola Eliot：在公司被列入美国实体清单后，您是如何跟员工沟通克服困难的总体战略的？您对他们是怎么说的？
任正非：我们就说，有一架“烂飞机”被美国打得千疮百孔，我们每个人都要努力去补“洞”。因此员工都知道，每个人的责任就是把“洞”补好，就可以生存下来。
21、Nicola Eliot：听说华为在珠峰上建了基站，您本人亲自去过海拔5,200米的珠峰大本营。为什么华为要在这么危险的地区、没人愿意去的地区建设网络呢？
任正非：客户有这样的要求，我们就要履行对客户的承诺。中国在6,500米高峰建立基站的目的，是为了北京奥运会要实况转播登峰的过程，必须要有宽带的基站，我们就在6,500米建了基站。尼泊尔同样，也要在这个地方建立基站。中国有一个墨脱县，解放几十年了都没有通信，国家也专门投了卫星通信，都不能成功，因为这个县不断有地震、滑坡，路刚修好，马上就震断了，非常困难。当时我们用一种很落后的设备CDMA 450，装设备过程中，一个基站是由200多名民工，包括华为员工，背着成套设备爬过四座雪山，有四个晚上住在雪地里，才到墨脱县装了第一个小基站，让墨脱县人民能打电话了。这么点大的东西，能赚钱吗？赚不到钱。
公司的价值体系理想是要为人类服务，不只为金钱服务，这与华尔街有一些区别。第二，我们不为员工服务，这与欧洲也有区别。欧洲挣到钱都分给大家，大家很幸福，都在街上喝咖啡，国家就没有强大的发展力量。我们赚了钱，不给股东，也不给员工，而是给客户，一方面是投向未来的科学研究，一方面是为客户服务的精神落实到底。
我们在非洲的销售总量达不到广东的一半，但是非洲员工收入是广东员工的三倍，销售没有多少，花钱还很多，怎么赚钱呢？但是我们要鼓励员工上前线，一是，不去艰苦地方工作，将来不能提拔你；二是，给你多发一些钱。这样体现了为全人类服务的价值观。
大家今天也看到，美国这种强制对运营商的打压，比对我们的打压更厉害，但是运营商还在买我们的设备，这就是客户对我们的信任。包括英国议会在特蕾莎时代，通过“核心网不买华为，其他设备都要开放购买”，对我们已经是很大的支持。现在英国议会和情报与安全委员会，在讨论“如果不买华为公司的核心技术，英国应该会落后的”。美国这么打压的情况下，英国和美国这么好的盟友关系，还要买华为的设备，说明这些年我们真心对客户，已经产生了价值回报。
22、Nicola Eliot：华为和英国的合作关系可以往前追溯很多年，最早是英国电信、沃达丰等对华为进行供应商认证。您能否多讲讲华为和英国的关系？
任正非：我们对英国政府很信任，因为英国是一个法治国家，在处理很多决策问题上是很冷静的。虽然我们在英国也受到过很多批评，但我们始终认为，英国的批评是爱护我们的。任何一个公司做出任何一个设备，都不可能天衣无缝。错误在大家共同发现中改正，我们努力去改正这些问题。
因此，我们还是做出了对英国战略投资的支持。首先，我们支持ARM。十几年前我与欧盟会谈时，欧盟认为欧洲的信息产业是落后的，机会让美国都抢走了。我说，我们还是可以共同努力的。十几年前我们支持了ARM，ARM发展到今天，卖了320亿美元，有钱以后更加大发展，欧洲就有了CPU，这是我们在欧洲做出的贡献。
第二，我们在英国买了500多英亩土地，准备建光芯片工厂，将来会出口到全世界。这是因为我们对英国信任，而且英国的科技人员的数量非常庞大。我们在光芯片领域也有突破，现在我们能做800G光芯片，全世界都做不到，美国还很遥远。这也是我们对欧洲做出的贡献。第三，微波，我们也是领先全世界的，微波工厂准备设在意大利。
因此，华为在欧洲不断做出贡献，以后在欧洲的贡献还会更大一些，因为我们会战略性地把欧洲作为第二本土来投资。我讲的欧洲，包含英国在内，目前在这些国家投资量很大。
23、Nicola Eliot：刚才您提到“5G时代，联接无处不在”，您能否和我们分享一下，真正到5G时代会发生什么？到时这个世界会是什么样的？
任正非：5G本身是一个工具，就像螺丝刀一样，本身不会产生价值，但是螺丝刀去给汽车拧好螺丝，就可以造出汽车。所以，5G本身的价值是支持人工智能的发展。人工智能是英国科学家图灵在40年代提出的。40年代中期，图灵用这个方法发现了德国的电报密码，英国就完全知晓德国的行动，但是它不能把发现密码这个事情透露出去，所以德国战机轰炸英国工厂、工业基地的时候，丘吉尔是忍耐的，宁可让它炸掉，也不能拦截这些飞机，否则掩盖不了诺曼底登陆。
图灵在40年代就提出了人工智能，接着这个世界又多次提到人工智能，为什么直到今天，人工智能才提到桌面上来呢？人工智能需要超级计算、超大容量的数据存储和超速联接的支撑，才能实现。现在这个时代已经出现了，5G本身不会产生多大突变，只是支撑人工智能在人类社会出现。人工智能应该从正面来看，它会给社会创造更多财富。比如一个拖拉机可以24小时耕地，不需要人管它，粮食就可以种多一点；对于一些困难地区，人不想去，人工智能拖拉机可以去耕地。
24、Nicola Eliot：华为的愿景怎样的？在华为眼中，5~10年之后的世界是怎么样的？
任正非：我不仅不能预测5~10年，连3年都看不清楚，因为这个世界的发展速度实在太快了。前些年我们打电话还很困难，突然一下，乔布斯的苹果手机，推动了移动互联网的产生。前些年我们怎么会知道有移动互联网？所以，我们也不可能预测三、五年以后的事情，只是像“眼镜蛇”一样摆动，看到世界变化，不断跟随变得快一点，就不会被时代甩掉。
Nicola Eliot：那把时间缩短一点，考虑到华为现在做的工作，近期华为想要达成什么样的目标？
任正非：华为主要使人类网络变得速度更快、时延更低，让人们能够享受到信息服务的价值。因为5G的带宽是4G的将近10~100倍，体积比4G小了70%，从每个比特来看，能耗降低到只有1/10。5G时代人们享受到的信息服务是更宽、更快、更好、价格更便宜。当然，今天还不行，等全部5G化以后，信息的价格就会降下来，这样让农村的孩子、贫穷的孩子都有条件，在网上看见这个世界，可以提高他们的素质，他们将来为人类创造财富的能力就会增强。
25、Nicola Eliot：谈到儿童，刚好昨天您同事给了我几张您和您家人的照片，令人惊叹。我从小在英国长大，完全不了解当时在中国成长起来是什么样的感觉？能否讲一下那个年代您在中国成长的经历？
任正非：我在很小的乡镇长大，这个乡镇很贫穷。我们家庭算条件好一点的，因为父母都是教师。生活条件好一点的标志就是，我们家炒菜可以放盐，这是当地人对富人的理解。当时是岩盐，不是粉盐，穷人用绳子把盐拴住，菜煮好以后，把盐放在锅边涮一下，有一点点味就行了。这是我小时候亲眼所见的。还有一些人根本连盐都吃不上，在那个地方就叫“干人”，赤贫的意思。
我们小时候处在那种环境中，根本不知道世界是什么样子，根本不了解英国还有面包吃不完的问题，那时我们主要是没东西吃。当时不仅对世界不了解，对中国的城市也不了解，因为我们是在乡村里。如果现在乡村儿童通过互联网能开阔了眼界，这应该对中国未来的进步有大帮助。
26、Nicola Eliot：您小时候要继续生存下去的念头，是怎样影响华为通过生存、奋斗获得成功的理念的？
任正非：这之间完全没有相关性。我虽然从小生长在山沟里，但我个人的好奇心还是很强大的，可以通过连环画、十万个为什么等，来看这个世界；到大学以后，向图书馆借书看，又扩大了眼界。所以，眼界在不断扩大，是自己内心一种好奇心，推动公司前进的。华为公司的低重心发展的思想，是我们认为发展节奏上要走稳，走得太快了，很容易出现断裂，断裂对于一个企业来说是很大的灾难。我们要求走稳，只能用“活下去”这句话，来比喻走得稳一点，不要冒失。这跟我小时候没有多大关系。
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