非常好的文章，感谢分享。我按自己的理解习惯做了个笔记方便以后多看几遍。
l 万达01年开始做商业地产。总结了很多教训并积累了宝贵经验。商业地产门槛很高，是地产、商业、投资、金融等的复合体。做住宅开发是小学水平，做写字楼、酒店等是中学水平，做购物中心是大学水平。中国仅1%，全球仅2-3%的地产公司干商业地产。
做好商业要注意以下几点：
（1） 复合型的人才。地产、商业、金融及投资都得懂，光懂百货不行。其中物管人才得同时懂商业、机电及物管。这类人才很少，所以很多到万达干了1-2年的人就被挖走了。
（2） 低成本的长期资金。商业地产要求只租不售，统一规划管理，即使少量销售多半也会出问题。销售的话容易引起这家买鲜花，那家买棺材的不协调。即使售后统一管理也可能导致部分低收益的业主出来闹事。平衡现金流的办法是：卖配套住宅、写字楼及公寓，实在不行卖超市百货主力店（低价），不要卖小店（增值显著快于大店）。全世界的购物中心都是这样运作。
（3） 选址及规模。10万人支持10万平米，要了解当地的（潜在）人口及规划，不要超面积。规模越大，租金越低。人口少的发达国家10万方是上限，中国人多的地方可以做到10-15万方。
（4） 定位及招商。购物中心的几大功能是购物、休闲、餐饮、运动及交际，做的好的购物中心都是休闲娱乐干的好。核心商圈要搞租金高的珠宝首饰等奢侈品，不干家居建材大卖场，副中心选新兴业态。主力店等要根据地址和规模选择，一个购物中心要有7-8家不同业态的主力店。
（5） 设计。租赁人员为主，绝不能太依赖设计人员。先招商再根据主力店的要求设计建设，减少无效面积，3个月免租。千万别反过来，否则设计不好的只能炸掉没得救。上海正大广场设计有缺陷，人流动作不合理。好设计的四个要素：（1）方便人流动，上坡少，最好单一通道，不能像迷宫；（2）视觉通透一眼能至少看到10个店招；（3）主力店的载荷（地面承受压力）各不相同。（4）人车分流的交通体系，厕所在离电梯和扶梯近的位置。
（6） 运营、调整及承受压力。新开业商场得2-3年的培育期，基金一般过了培育期才收购，要求3-5%的回报率。开业首年掉铺率30%，补充后次年20%。过程中得承受压力：处理投诉，调整商户，解决机电环保等问题。客户购买行为：8成是随机购买，2成是目的购买。
$新城控股(SH601155)$ $新城发展控股(01030)$ $新城悦服务(01755)$