他山之石可以攻玉——格力电器收购银隆失败反思

艾默生——技术与收购的“双冕”王从一家地区性电机与风扇制造商,到成为《财富》500强中历史最悠久的美国公之一,120多年历史的艾默生用“爱默生式管理”践行成功之道。

艾默生一旦选准收购对象,不管花费多昂贵的代价,也会倾尽全力将其收入囊中

安圣电气是中国著名民营企业华为旗下的一个子公司。2001年5月,艾默生在中国上海成立的独资投资性公司—艾默生(中国)投资公司有限公司与华为公司、华为电气股份有限公司共同签署《股份转让协议》,由艾默生(中国)投资有限公司购买后两者持有的安圣电气90%和10%的股权,转让价格为7.5亿美元(当时约合60亿元人民币),这也创下了当时中国企业被并购的最高价。这一并购在当时造成了巨大的影响,曾被中国社会科学院全球并购研究中心、万盟投资管理公司和金融界部分专家学者评为2001年度“中国十大并购事件”之一,并被《亚洲金融》杂志评为当年度最佳跨地区兼并收购案。

从这次并购中,我们可以看到艾默生在进行国际并购时一些关键的战略着眼点。

首先是对目标企业的判断上,艾默生认为企业的并购价值主要体现在稀缺性和时效性上。在进行并购时企业要比竞争对手更加迅速地占据有利的竞争优势,收购企业无疑比自己培育一家企业在时效上具有更大的优越性。至于稀缺性,则既包含了目标企业的市场地位,也包含了收购方的战略判断。正如在通信市场上,大型通信设备已经进入一个阶段性的饱和甚至过剩状态。而作为其辅助设备网络能源虽然不起眼,却有着庞大而稳定的市场。艾默生正是看中了这一点,才开始推行其全球性的网络能源整合策略。在这一战略下,作为中国电源市场领头羊的安圣电气显然有着独特的市场价值。

其次,在并购目标上,艾默生更加关注于有效市场占有率的提高。尽管从技术和管理而言,安圣电气在中国已经处于领先地位,但在作为全球网络能源领导者的艾默生面前,它无疑还有着相当的差距。安圣电气所拥有的最珍贵的资源是它的销售经验、渠道和市场占有率对于中国这么一个独特的市场来说,这些资源都不是凭技术和管理所能够替代的。

再次,便是艾默生在进行收购时的专注和执著被收购之时安圣电气净资产仅在10亿~15亿元之间,而收购现金却达到了60亿元,高出其净资产400%左右。可以看出,艾默生一旦选准收购对象,不管花费多昂贵的代价,也会倾尽全力将其收入囊中。这也是艾默生收购时一向遵循的理念。

$格力电器(SZ000651)$ $艾默生电气(EMR)$

iPhone转发:0回复:1喜欢:1

全部评论

从1到2020-11-16 19:41

格力股东有点短视