正文：
几经修改，本文集中讨论小米的过去、现在和未来。
在小米关注度还仅限于米粉圈和“低收入人群”之时，我就开始研究小米，从买第一部小米手机起，到不知不觉已经有了100个米家SKU，是什么促使我成为了“米粉”，到底小米的魔力在哪里，这就触发我思考小米到底是一家怎样的公司，他的商业内核是什么？他的边界在哪里？什么是小米的护城河等一系列问题。
为了探寻上述问题的答案，我仔细研究过小米所有的新品发布会，特别是2016年春季米家发布会，让我印象极其深刻，因为我看到了一个新物种的诞生，我终于明白，小米对标的不是苹果，小米的商业内核跟苹果有着本质的区别，小米的星辰大海是亚马逊，小米的护城河也是亚马逊。
我坚信行业分析师存在的价值是发现这个时代最好的公司，并将复杂的商业模式化繁为简，用最通俗的文字传达出去，还原伟大公司的本色。
亚马逊作为最近十年美股涨幅最大的股票之一，但是由于亚马逊商业模式过于复杂和难以理解，传统估值和定价体系无法丈量这家专注于客户体验和长期价值的新物种，所以大部分都是被动投资者，很少有投资者敢主动重仓，所以作为一个有情怀的分析师，我觉得有必要把小米的商业模式梳理清楚，跟踪小米的业务发展，见证小米在中国商业史上的这次伟大的商业实践，
非常庆幸自己的职业是行业研究，研究小米不仅是我个人的爱好，也成了我职业的一部分。也许因为大部分人还是对小米的商业模式，对小米的护城河，对小米的边界还是缺乏理解，小米的股票短期会出现波动，但长期来看，小米的股票应该和其产品一样“感动人心、价格公道”，让看的懂的投资者获得长期回报。
本文集中回答了三个问题：
1、小米是什么？
2、小米靠什么成功？
3、小米未来的边界在哪里？
一、小米是什么？
在回答这个问题之前，我们先看看证券分析历史上非常奇特的一幕
同时有8个行业的分析师来认领同一家公司，小米：
1、电子行业分析师从智能手机的视角分析了其营收天花板和上游产业链；
2、零售行业分析师从新零售的视角，对比研究了网易严选和美国好市多；
3、纺服行业以开润为切入点，从单品爆款的角度演绎出未来行业的趋势；
4、轻工行业分析师以生态链的家居和轻生活消费品为切入点分析其竞争力；
5、家电行业通过五力模型分析出小米的智能家居对美的格力的潜在冲击；
6、计算机分析师从小米生态背后的AI和云计算布局分析其竞争优势；
7、传媒行业分析师从流量变现和内容生态角度分析了小米未来的盈利模式；
8、通信行业从IoT的视角分析了小米所布局的物联网生态和其背后的技术平台。
没错，就是八个行业
在回答小米是什么之前，先简单的给小米来个定义：
『小米是由雷军创立的，以智能手机起家，以生态链和新零售壮大，应用IOT、AI、互联网三大思维方式形成了竞争优势，并不断扩张边界的科技新物种』
理解小米，首先要理解雷军，企业家的格局决定了公司的未来。
雷军前传
雷军早年的经历赋予了小米四种基因：软件服务、电商渠道、风险创投、移动互联。
1995年，雷军任北京金山总经理之时，马云还在折腾中国黄页，马化腾刚从学校毕业，李彦宏还在美国布法罗念书。
1998年，互联网大潮起来的时候，雷军忙着做WPS、金山词霸、金山毒霸，忙着在软件服务这个不可能成功的赛道上对抗微软，无暇顾及正在开启的互联网时代。
2003年，当雷军环顾四周，发现自己已经远远落后了，此时的互联网1.0时代已经造就了第一批互联网英雄，搜狐、网易、新浪都已经浪潮之巅，而雷军依旧在软件这个赛道上疲于奔命。
2004年，雷军将卓越网以7500万美元的价格卖给了亚马逊，正是这个在金山内部孵化的项目，让雷军实现了财务自由，奠定了其未来做风险投资的资本。
2010年，小米公司成立，第一个产品不是小米手机，而是MIUI，毕竟雷军骨子里留着的是软件和互联网的血液，而后的2011年8月，小米手机1正式发布。
总结一下雷军的经历：
武大计算机学霸，做软件起家，但发现软件服务是一个没落的赛道，领悟出了『选择比努力更重要』『风口上的猪』的人生信条，后面通过电商网站卓越网实现了财务自由，通过风险投资的形式吃到了第一波移动互联红利，后面索性all in 移动互联，成立小米，开启了一段非凡之路！
所以雷军的经历可以解释小米的成长路径：
以软件服务产品MIUI和米聊起步，通过渠道创新开创纯电商销售的小米模式，后面通过投资和体外培育形成了小米庞大的生态链系统，但正如文章开头漫画，在移动互联红利殆尽的背景下，小米最大的优势是拿到了下一个时代IOT的船票。
所以小米现在的成功，就是雷军过去经历的集中体现。
小米到底是什么？
小米看似什么都做，其实每个产品背后都有其商业逻辑
1、为了支持智能手机超低毛利的销售，必须要用后端的互联网内容服务来变现，来支撑这个商业模式。
2、为了支撑第一个阶段的商业模式持续增长，必须要开辟生态链产品集群，用来支撑整个上一个产品组合（手机+内容），但是为了支撑生态链本身，就衍生出了下一个副产品，也就是新零售。
为了支持这两个产品（手机+生态链），衍生出了副产品（互联网服务+新零售），可以想象，未来为了支撑第二个阶段的商业模式，就必须要衍生出一套新的高维度的产品，这样小米不断完成维度的升级。这样的演化路径也能解释亚马逊的AWS进化之路。
借用COSTCO的商业核心逻辑：“商品销售本身不盈利是为了构筑商业的护城河与用户粘性，最终帮助企业在此基础上提供更优秀的用户服务，从而获得用户为服务支付溢价的主动性”。
那下面我们就来详解小米的手机、生态链和新零售。
（一）小米手机：
在我们『苹果iPhoneX周年纪念报告』中提出了分析消费电子的『4A护城河模型』，手机的成功 = 始于颜值+痴于交互+忠于生态+成于运营，四大环节缺一不可分别对应吸引客户+抓住客户+留住客户+运营客户。
剑宗 =始于颜值+痴与交互，快速上手，成效显著，前几年秒杀气宗！
气宗 =忠于生态+成于运营，上手慢，成果慢，但一旦上手，秒杀剑宗！
综上总结出了小米的成长奇迹：
成功的前4年：练剑，快速崛起，靠着性价比和MIUI交互持续，乱拳打死老师傅，四年成就中国第一！
落寞的后2年：大家都练剑了，小米自己成了老师傅，被乱拳打惨了，但是这个时候开始补短板加长板
触底后反弹：练气，厚积薄发，靠着生态和运营，和补上短板的综合实力，重新站上浪潮之巅！
手机作为市场容量仅次于汽车的第二大单品市场，按20亿部的市场天花板和1500元的均价，3万亿的市场，5%的市占率也能做到1500亿的营收，所以手机是一个兵家必争之地，这是小米的基本盘，是小米故事的开端。
（二）小米生态链：
小米的生态链即是必然也是偶然。
生态链产品放弃“品类”的分类方法，用互联网硬件导流的思维。
小米的创投基因：雷军的顺为中国互联网基金是国内最成功的VC之一，雷军骨子里对股权的理解使得生态链的建立顺其自然。所谓的小站练兵，确实是当时外在环境剧烈变化，无暇自顾的小米但是又不想错过时代的折中选择。另外蒙古军团不过是小米对股权激励的深入骨髓的理解，没有能力不行的团队，只有激励不充分的团队！吃草是吃不出狼性团队！
小米的赋能效应：罗纳德·科斯在《The Nature of the Firm，1937》预见了技术进步对于企业扩大边界的影响。“倾向于使生产要素结合得更紧和分布空间更小的创新，将导致企业规模的扩大。倾向于降低空间组织成本的电话和电报的技术变革将导致企业规模的扩大。一切有助于提高管理技术的变革都将导致企业规模的扩大。”，小米能以低成本为生态链平台输出：用户研究、产品定义、工业设计、渠道、供应链、资本、AI和IOT技术接口，这种赋能平台效应的边际效用能支撑更为广义的公司组织！
（三）小米新零售：
小米到底是渠道公司还是产品公司？
小米新零售 = 『流量』 * 『转化率』 *『 客单价』 *『 复购率』
1、最大化流量：
线上：MI.COM作为全国第四大电商是小米初期成功的主要流量来源，后续为了拉拢更多的不同喜好的长尾客户，开辟了米家.COM成为小米后续流量的主要来源
线下：小米之家选址在市中心黄金地段，是MUJI（高品质）和星巴克（高频可达）的合体，最大化获得流量，
2、最大化转化率：
口碑营销：亲朋好友的口碑营销极其高效且廉价，而且比明星代言更具可靠度，所以来小米之家的人基本上都能找到信得过的产品，自然转化率高。
爆款单品：专注、极致、口碑、快，这是小米的成功七字诀，通过专注来获得差异化优势，通过极致来货得产品的超高体验，最后通过大量单品的巨大销量形成成本优势和良性循环。
大数据选品：为何小米生态链有几百个SKU，而拿到小米之家线下店的只有几十个SKU，这就是大数据选品，20%的商品提供了80%的收入，为何要花上供应链、库存和店面成本来摆放那另外的20%呢？
3、最大化复购率：
高频带动低频：从到2年一换的手机及其零配件，到1年一换的家用生活小家电，到半年一换的生活方式类；品类换时间：同一品类扩大其SKU，购频不够品类来凑！
全渠道：线上的极大SKU展示为线下带来流量，线下的高品质体验为线上带来流量，高频低频相互协同，当然口碑和参与感功不可没。
4、最大化客单价：
与客户共成长：新零售的要义肯定是要抓取最大化，每个单品都在向上手机，从屌丝用户->中产用户->高品质用户，毕竟小米的客户也在成长，8年前那帮追谁米1的米粉现在都已经成家立业，需要更高的品质，所以小米的客单价肯定是往上走的。
增加连带感：通过一致的设计美学来形成潜移默化的品牌认同，通过泛互联的硬件生态来增加商品之间的关联度，形成硬件生态圈，最终形成了捆绑销售，隐形的提高了客单价。
二、小米靠什么成功？
也就是小米的护城河是什么？一般情况，护城河来自于三个：价格、网络效应、规模效应
1、价格：互联网的核心是免费，价格就是最大的护城河。
护城河的解释很多种，但最终都会以对价格的控制表现出来，分两种：
控制高价，苹果和茅台是这其中的佼佼者，他们依靠的是极强的品牌效应。人人都想成为茅台苹果，价格高高在上，依旧卖的好，但这种定价权靠的是差异化，差异化的产品和品牌。
控制低价，优衣库好市多、滴滴饿了么都是运用低价，甚至是免费价格的佼佼者，这代表的是一种效率革命，是最具杀伤性的策略。
2、网络效应：物联网的核心就是泛互联，也就是将原本没有，这种目前还是短链接，后面是强链接，比如小米的产品之间通过小爱同学和小米的IOT框架链接，多个节点之间形成了强大的网络效应。
3、自我进化：知错能改才是人工智能的学习，从产品功能上看，从产品上看，从公司战略上看，都具备这种。自我进化（迭代）这是一种核心竞争力，同样的，小米公司的战略也在不断自我进化。
所以，我将价格、网络效应、自我进化，这三种护城河抽象成三个横向贯穿的思维方式（互联网思维、IoT思维、AI思维），回答了小米靠什么成功？
（一）互联网思维
主要是三个方面：免费、快速迭代、口碑营销
1、免费思维：
软件服务的免费好理解，当年eBay占据中国电商大半江山，但是淘宝后来居上通过持续的免费，最终后来居上；微信、QQ和百度也正是靠着免费集聚了庞大的用户基数形成了坚不可摧护城河。
但是硬件的免费就比较难理解，硬件的免费="低毛利"，同样的商品，小米用成本来定价，好比美国的Costco，极大化消费者剩余CS，用雷军的话说“卖手机不赚钱，只是交个朋友”，免费来聚拢客户，团结可以团结的所有群众，最大化产品节点数，那至于靠什么赚钱呢？7年前免费的淘宝也不知道靠啥赚钱，10年前免费的QQ也不知道靠啥赚钱，但是互联网的奥秘就在于，有了用户和流量，至于后面怎么赚钱那是水到渠成的事。
2、快速迭代：
互联网的思维看似简单，但操作起来很困难，相较于传统工业社会产品的升级换代非常缓慢，某系宝马车的大换代可能要10年，但互联网的思维就是不怕犯错，快速修正错误和止损，快速迭代需求，早期的MIUI一个星期升级一次，用极快的迭代打磨产品，最终形成优质的产品体验。小米的竹林模式就可以理解为其应用快速迭代的思维方式来应对快速变化的市场。同样的快速迭代可以应用到团队管理，如果一个团队在某个产品持续不给力，那么就快速淘汰，让其他人上，快速止损，快速响应需求。
3、口碑思维：
移动互联网时代下自媒体的崛起，是人们自我表达的渠道枢纽，病毒式传播的力量远远超过传统的营销，所以识别并引导这种口碑，是理解互联网思维的关键一点。小米独创的粉丝和参与感，采用『做爆品』的产品战略、『做粉丝』的用户战略、『做自媒体』的内容战略，通过开放参与节点、设计全新的交互方式、扩散口碑事件三个战术来执行。Are you OK？本应该是小米发布会的重大事故，但是米粉的热情硬是将事故转化为小米营销史上最成功的案例，口碑和参与感在r u ok得到完美诠释！
（二）AI思维
1、泛智能化：翻译成大白话就是AI，人工智能，但小米将AI理解成产品的一种属性，而不是一种炫技的壁垒，在其产品设计中，都渗透着泛智能化的思维方式，就是通过大量的光学和声学模块及其后面的算法接口，将产品尽可能的智能化，将之前认为不适合智能化也进行改造，创造出之前无法想象的组合，大家都说乔布斯对苹果所营造的是一种现实扭曲力场，我觉得这个表述不对，苹果更多的是科技美学力场，而雷军为小米营造出的才是一种现实扭曲力场，想象中未来智能生活应有的样子被雷军带入现实，普通老百姓也能体验比尔盖茨的未来之家。
2、主动学习：真正的科技是让人感受不到科技的存在，是润物细无声的关怀，再通俗的理解就是通过泛智能化的思维来做出让人感动的产品。比如小米的抽油烟机，通过其摄像头可以事实判断油烟大小，从而自动控制抽力大小，如果炒油锅，那么自动加到最大风力，如果煮小米粥，那么自动调到最小风力，细节中无微不至的关怀；比如小米的洗衣机，通过语音交互（比如说我要洗三件衬衫），洗衣机自动设定最好的水量、柔顺剂量和滚筒的力度；当然还有小米扫地机器人的设定，主人在家的话机器人是不会出来打搅的，当系统检测到房间里没人了，机器人才会自动出来打扫，结果就是主人看不到它工作，但是地都是干净的。
AI不是炫技，不是护城河，而仅仅是是一种科技以人为本的产品设计理念！
（三）IOT思维
IOT不是一种核心技术，而是一系列的思维方式创新
1、泛互联化：就是将万物都进行互联，腾讯阿里百度解决了人、财、物、信息的多方互联，各自成就了自己坚不可摧的护城河。那留给雷军的只能是人财物之外的互联，所以雷军将灯泡、电风扇、洗衣机、烤箱、插线板、电饭煲、温度计、门锁都上网互联了。这样就有三大好处：成为产品的一个卖点、单个产品具有了网络化经济效益，形成了用户粘性、产生了互联的数据。从而拿到了下一个时代IOT的船票！
2、去中心化：在物联网时代出现了一个很奇怪的现象，那就是人人都号称他们的产品是物联网的中心入口，但是我要说的是，在物联网时代没有中心。IOT的思维方式之一就是去中心化，没有谁是中心入口，大家都是入口。所以你会看到小米的电冰箱能控制热水器，小米的抽油烟机能控制净水器，小米的音响能控制小米洗衣机，这样的好处就是单个节点的效用都最大化，而且能适用绝大多数的使用场景。
移动互联时代的关系是扁平化的，那互联网的时代的关系是去中心化的，只有深刻理解去中心化才能在产品设计、组织设计中站在时代的浪潮之巅！
三、小米的边界在哪里？
小米手机4年做成中国第一，随后经历深V反弹，建立的生态链似乎无所不能，再造N个小米的神话在各个行业上演，那小米杂货铺的边界到底在哪里？
在研究小米的边界之前，我们先看看BAT的边界在哪里。
看起来包罗万象的BAT其实也有边界，而决定他们边界的是他们的内核：
1、百度也曾推出百度空间布局SNS、也曾推出百度有啊布局电商，结果都是铩羽而归，最后确立了以搜索为内核的人工智能边界！
2、阿里也曾推出阿里来往布局SNS、也曾收购雅虎中国布局搜索，结果也是无功而返，最后确立了以电商渠道为内核的云计算边界！
3、腾讯也曾推出腾讯搜搜布局搜索、也曾推出腾讯拍拍布局电商，结果也是一败涂地，最后形成了以社交为内核的泛互联边界！
看似啥都做的小米，其实也有边界。
本章将从三个角度来讨论小米的边界：
（一）从商业模式角度。
（二）从价值观的角度。
（三）从平台经济学的角度。
（一）从商业模式的角度看小米的边界
从这个角度看小米，其对标的是苹果。
穿透小米IoT和新零售的外衣，小米的现有商业模式可以非常简单的理解成：硬件导流 + 内容变现。
那小米的内核就是内容承载类产品，这是小米模式赚钱的核心，『MAU』*『ARPU』是整个模式的根本。
那小米的边界就是只要能最大化『MAU』和『ARPU』，都是小米要扩展边界的业务。
小米的内核本质上就是最大化『MAU』，就是要最大化能产生MAU的产品，也就是小米的自产核心产品：手机、电视、电脑、VR、音响。
小米的边界本质上是要扩大引流类的硬件产品，一切能为内容承载类产品导流的产品，小米都会做，因为这样才能做到MAU最大化，比如白电、厨电、服饰、箱包、食品、出行工具、文具、玩具！
按商业模式的视角，小米的边界就是一切能为内容承载类产品引流的产品，都是小米要扩展的边界。
（二）从价值观看小米的边界
从这个角度看小米，其对标的是好市多。
小米的价值观：“感动人心、价格厚道”，看似朴实，但杀伤力巨大，因为只要是不满足这两个条件的就是小米将要革命的对象。
那哪些呢？
比如戴森，比如飞利浦、松下、Braun、苹果、irobot、乐高。
小米的这次商业尝试，可以说是在互联网思维武装下对传统制造业的效率革命，特别是对被欧美日韩把持的高毛利细分消费品行业的一次系统性降维打击。
边界扩张主要分三类：
1、“产品既不感动人心，价格也不厚道”
翻译一下就是：产品烂，价格还贵。
这就是所谓的“蚂蚁市场”，是要率先被降维打击的对象，是小米边界扩张的第一步。
插线板和充电宝就是最典型的，在小米进入之前，这两个市场被小厂垄断，市场杂乱无章，市面上的产品价格昂贵，质量劣质，而且毫无设计美感。
比如插线板，价格昂贵，大量采用低廉材质有重大安全隐患，且没有挡板防小孩误触，小米的率先拿这两个行业开刀，做出了感动人心且价格公道的产品，提升了整个行业的效率，真正的推动了产业和社会的进步。
2、“产品感动人心、但价格不公道”
翻译一下就是：产品很好，就是太贵
这就是欧美日韩巨头把持的高端消费品市场，他们通过品牌和设计的优势，把持这些高毛利市场，使这些感动人心的产品没法服务更多的人，这是小米边界扩张的第二步。
飞利浦的电动牙刷价位段在1000元左右，小米电动牙刷直接干到200元左右。
Fitbit的运动手环价格在1000元左右，小米手环直接杀到150元附近。
iRobot的扫地机器人价格在3000元，小米扫地机器人只要1500元。
日本象印的IH压力电饭煲价格过万元，小米IH电饭煲只要999元。
3、“产品不感动人心、但价格厚道”
大白话就是：一分钱一分货。
这就是国内很多品牌所盘踞的低端市场，他们通过效率优势，价格低廉，但是产品配置（设计和功能）有很大的提升空间，这就是小米边界扩展的第三步。
比如某家的圆珠笔，确实价格公道，但是产品的设计和功能不能打动人心，有改善空间
比如某家的电饭煲，确实价格公道，但是产品的功能不行，不能打动人心，还有改善空间
比如某家的电风扇，确实价格公道，但是产品的设计不行，不能打动人心，有改善空间
按价值观的视角，能帮助所有行业做到“感动人心、价格厚道”
这也许就是小米的边界。
（三）从平台经济学角度
从这个角度看小米，其对标的是亚马逊！
企业的边界在哪里？ 学术界一般分为两派：
从资源、能力、效率等角度研究边界的企业战略管理学派，他们认为企业的规模由效率决定。
从交易成本和信息传递角度研究边界的新制度经济学学派，他们认为企业的边界在于交易成本。
罗纳德科斯预见了技术进步对于企业扩大边界的影响。“倾向于使生产要素结合得更紧和分布空间更小的创新，将导致企业规模的扩大。倾向于降低空间组织成本的电话和电报的技术变革将导致企业规模的扩大。一切有助于提高管理技术的变革都将导致企业规模的扩大。”
小米以低成本为生态链平台输出用户研究、产品定义、工业设计、渠道、供应链、资本、AI和IOT技术接口，这种赋能平台效应的边际效用能支撑更为广义的公司组织！
所以小米不是新物种，小米的本质是个平台，但不是一个普通的平台，而是一个赋能的开放式平台，是一个在物联网时代前夜孕育的新平台。
所以从平台的角度看小米，
小米的内核就是小米自己的这个IoT生态链所产生的平台，
小米的边界就是基于生态链这个平台所能产生的生态共荣圈！
那如何理解这个平台的边界？
平台不是随风而至的，不是只要搭个台，大家就会来唱戏。
按照商业逻辑，平台是创立者必须要在这个平台上先成功的打造一个基本盘，形成外部向心力吸引第三方，才能形成平台效应。
1、桌面计算时代，微软创始之初的生态圈还未成型，面对着Macintosh的强力竞争，后面依靠自家极其成功的Offices形成软件小生态，最后向外扩张形成了Windows生态共荣圈。
2、移动互联时代，Google的安卓和苹果的iOS都各自在其OS平台上，依靠爆款应用和资源形成了小生态，最后向外开放吸引第三方，最终形成了Android和iOS生态平台。
3、云计算时代，亚马逊的核心电商业务系统跑在AWS上，形成平台的基本盘，最后技术外溢平台开放，向外输出算力成为了AWS云计算平台。当然阿里的云平台也是类似逻辑。
4、IoT时代，是不是也会出现某家公司，依靠自身的先发优势和领先的商业模式，建立起一个IoT生态圈的基本盘，最后逐步成为一个生态共荣平台呢？
答案肯定是有的，那IoT时代的这家平台公司会是谁呢？也许是BAT、也许是华为、也许是美的海尔，当然也许是即将登陆港股开启新篇章的 小米。
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写在最后，很多朋友问小米的护城河到底是什么，小米到底对标的是谁？
也许护城河是留给守势的，攻势的小米不需要护城河，但是我眼中的小米已经有了一条无与伦比的护城河。
这是一条南美洲的大河，千千万万的支流汇聚成一条无与伦比的生态之河，河道上的每一棵植被都有着超高速的新陈代谢，水气快速蒸发，然后快速的变成暴雨滋润着整个流域，最终整个生态异常的繁盛。
没错，而这条大河就叫亚马逊！