电商圣经:贝索斯致股东信(2006)



创新是亚马逊的基因,亚马逊喜欢不断地为用户提供差异化的产品和服务,而且在启动每一项新业务前,都提出了很高的标准。在这一年的 #贝索斯致股东信#    中,贝索斯告诉你,选择新业务、拓展新业务时,亚马逊的经验。


i美股独家 《电商圣经--贝索斯股东信》系列第十期连载中:


第一部分: 要点提炼


* 我们对于将要启动的任何一项新业务都提出了很高的标准。在我们将股东的资金投入任何一项新业务前,我们必须相信,这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报;我们还必须确信,这项业务今后能达到的规模,使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。此外,我们必须相信,这项新业务目前尚不完善,而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。


* Fulfillment by Amazon 就像是亚马逊网络服务的API接口,它使我们面积达1200万平方英尺的物流中心网络变成一个庞大而复杂的电脑周边设备。只要向我们支付一定的费用(每立方英尺物流中心空间的每月租金为45美分),您就可以将您的商品存放在我们的网络中。您可以通过网络服务通知我们用于库存的商品即将到达,通知我们选取、包装一个或多个商品,并通知我们将这些货物发送到什么地方。


* AWS(Amazon Web Services,)是另一个成功的新业务的例子。有了AWS,我们进入了一个新的业务领域,瞄准的是一个新的客户群——软件开发商。我们目前提供10种不同的网络服务,建立了一个拥有注册开发者超过24万的社区。我们面对开发商的广泛需要——如存储和计算能力——在这些领域开发商已经要求获得帮助,而在这些领域我们拥有从Amazon.com过去12年不断扩大中所获取的深厚专业知识。



第二部分:书信全文


以亚马逊目前的规模,要培育出一个对公司举足轻重的新业务并不容易,关键要制定一些选择的标准,要有耐心,还要有注重新业务培育的公司文化。


我们现有的业务都具有巨大的潜力。它们在快速增长,具有很高的资本回报率,而且面向非常宽广的细分市场。这些特点对我们将要启动的任何一项新业务都提出了很高的标准。在我们将股东的资金投入任何一项新业务前,我们必须相信,这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报;我们还必须确信,这项业务今后能达到的规模,使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。


此外,我们必须相信,这项新业务目前尚不完善,而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。如果不是这样,我们不可能做大这项新业务。


我经常被问道:“亚马逊什么时候开设实体店?” 开设实体店是公司一个扩张的好机会,但我们一直没有打算去实施。除了它能达到的规模,这项符合前面提到的我们启动新业务所要达到的标准,其它都不符合。实体店网络可能达到的规模非常令人振奋,但是:我们不知道如何实现较高的投资回报;实体店零售业是一项旧的业务,各项服务都已经很完善;我们不知道在这一领域如何为客户带来非凡的体验。


当您看到我们涉足一项新业务时,这是因为我们相信它符合上面所提到的标准。我们收购卓越网(Joyo.com) ,这是我们向世界上人口最多国家提供服务的第一步。电子商务在中国仍然处于初期阶段,我们相信这是一个绝佳的商机。在鞋类、服装、日用百货等领域,我们有很强的创新能力,能做大规模并获得较高的投资回报,同时能真正改善这些领域的用户体验。


Fulfillment by Amazon 就像是亚马逊网络服务的API接口,它使我们面积达1200万平方英尺的物流中心网络变成一个庞大而复杂的电脑周边设备。只要向我们支付一定的费用(每立方英尺物流中心空间的每月租金为45美分),您就可以将您的商品存放在我们的网络中。您可以通过网络服务通知我们用于库存的商品即将到达,通知我们选取、包装一个或多个商品,并通知我们将这些货物发送到什么地方。您从来不用打电话给我们。这项业务能给客户带来不同的体验,能达到很大的规模,其资本回报率也符合我们的要求。


AWS(Amazon Web Services,)是另一个成功的新业务的例子。有了AWS,我们进入了一个新的业务领域,瞄准的是一个新的客户群——软件开发商。我们目前提供10种不同的网络服务,建立了一个拥有注册开发者超过24万的社区。我们面对开发商的广泛需要——如存储和计算能力——在这些领域开发商已经要求获得帮助,而在这些领域我们拥有从Amazon.com过去12年不断扩大中所获取的深厚专业知识。开展这项业务我们拥有很大的优势,而这项业务有显著的差异化,随着时间的推移将成为亚马逊一个重要的、有良好经济效益的业务。


一些大公司由于缺乏耐心和注重业务培育的公司文化,很难将新的业务由小做大。在我看来,亚马逊的公司文化对具有巨大潜力的新业务提供了不同寻常的支持,我相信这是亚马逊竞争优势的一个源泉。


像任何公司一样,我们也有我们的公司文化,这不但反应了我们的意志,也反应了公司的发展历史。对于亚马逊来说,其历史是相当短暂的,但幸运的是,它已有几个业务由小做大的例子。我们公司有许多人,亲眼目睹了数个业务由千万美元的规模发展成数十亿美元。这种第一手的经验和植根于这些成功事例的公司文化,是我们能将业务由小做大的重要保证。


我们公司文化要求这些新业务具有很大的潜力,以及具有创新性和差异性,但并不要求它们一开始就有很大的规模。我记得,当1996年我们图书销售额突破1000万美元大关时,我们是多么激动。我们不能不激动,我们的图书销售额是从零增长到1000万美元。现在,当亚马逊有某项新业务的营收增长至1000万美元时,整个公司的营收从100亿美元增长至100.1亿美元。对于我们运营着营高达数十亿美元现有业务的高管来说,很可能会对此嗤之以鼻。但他们不会,他们注重的是新兴业务的增长速度,并会发送电子邮件表示祝贺。这相当酷,我们很自豪这是我们公司文化的一部分。


根据我们的经验,如果一项新业务的发展势不可挡,它也只能在三至七年后才会对整个公司的财务有举足轻重的影响。我们在国际业务、非图书业务和第三方销售业务上见证了这样的时间要求。现在,我们的营收45%来自于国际销售业务,34%来自于非图书销售业务,而我们销量总量的28%来自于第三方销售业务。如果我们的一些新业务也能取得如此成功,我们会感到很高兴。


现在距我们庆祝销售额首次突破1000万美元已有一段时间。随着我们继续增长,我们将努力保持我们支持新业务的公司文化。当启动一项新业务时,我们会持谨慎态度,注重资本回报、可能达到的规模,以及推出客户所关心的差异化的产品和服务。我们不会总是能做出正确的选择,我们也不会总是能取得成功。但我们会谨慎选择、全力以赴和保持耐心。依照惯例,随信附上亚马逊1997年致股东的信。您会看到,我们的经营理念和经营方法没有改变。非常感谢您的支持和鼓励。


杰弗里·贝索斯

亚马逊公司创始人、首席执行官

 

第三部分:阶段性成果



2003年,亚马逊净利润首度实现转正,净利润率为0.67%。然而,贝索斯不喜欢“短期租客”的做法,他不打算立即在此基础上最大限度的提高利润率,而继续致力于改善用户体验,从而创造更长远的利润。


为此,亚马逊继续扩大产品和服务种类、拓展市场、增强物流等基础设施建设、减免运费、以及降价措施等手段。这期间,亚马逊收购了卓越网,2006年,来自国际市场的销售额已占到总销售额的45%;非图书类产品销售额占比已超过34%;继续扩建仓储物流体系,并减免运费,同年仓储物流费用增至9.37亿美元。



贝索斯在2004年至股东信中,以实例分析告诉大家,眼光敏锐的投资者不应仅关注短期利润的增长,现金流量表应同样得到重视。原因是,“盈利并不能直接转化为现金流,股票价值是未来现金流的现值,而不仅仅是未来盈利的现值。未来盈利是每股未来现金流的组成部分——但是并非其唯一的重要组成部分。运营资本和资本支出也很重要,因为是未来的股份稀释。” 


2002年,亚马逊在净亏损1.49亿美元的同时,实现了经营活动现金净流入1.74亿美元;2003年,亚马逊首次实现净利润3528万美元,经营活动现金净流入3.92亿美元。此后,亚马逊继续改善用户体验,实现规模化,并通过优化系统效率,降低可变成本、提高存货周转率,和供应商之间建立起议价能力和延长账期能力。因此,亚马逊的经营活动现金流和自由现金流的增速,已明显超过利润增速。未来,亚马逊将继续创造持续的自由现金流,为股东带来更大的回报。


i美股 李妍/pinkkylin 


附:电商圣经:贝索斯致股东信(1997)  http://xueqiu.com/8689584849/21666424 


$亚马逊(AMZN)$

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全部评论

投机客2012-04-20 16:01

实体店网络可能达到的规模非常令人振奋,但是:我们不知道如何实现较高的投资回报;实体店零售业是一项旧的业务,各项服务都已经很完善;我们不知道在这一领域如何为客户带来非凡的体验。

李妍2012-04-20 14:39

这个情况不太一样哦!美国电商实在实体零售业发展成熟的情况下建立起来的,而国内电商大规模兴起时,零售业态并没有完善

孟祥宇在写字2012-04-20 14:31

Kindle设备体验,然后也卖书,是不太一样

Ricky2012-04-20 14:30

前一阵子传的实体店好像主要是类似亚马逊电子产品的线下体验店,和他这个实体零售的概念可能有所不同吧?

crystalwiner2012-04-20 13:13