小米集团是一个不断自我迭代和进化的公司，所以每隔一段时间都需要重新思索它的业务模式。
这篇文章罗列了我最近思考比较多的几个问题：
1. 小米中国区新零售在4-6线城市以及乡镇无法复制小米之家零存货、高周转、派店长的模式，那么新的乡镇级商业模型是怎样的?
@卡夫奥利奥 ：在线下市场这件事上，那句老话是很适用的，人们往往高估三五个月的变化，而低估三五年的趋势。而时间在谁一边，只要看看中国城市化的大趋势，并不难判断。
@上圩双抢 ：小米之家很难铺到乡镇，乡镇的量是固定的，且是有限的，不足以支撑起一个单品牌的门店，卖一个A品牌必然会少一个B品牌，相比较而言，商家必然会卖利润大的。
@Willer7 :低线城市一般存在的问题是人口密度小，因此类似OV都是通过小店广撒网的模式去铺渠道，对比小米之家大店高效率的模式，直接搬高线城市的打法到低线，是相对比较难的。哪怕在低线城市的商场开店，效率方面也难以达到高线城市的坪效。
2. 小米产投在供应链广泛投资，新的黑灯工厂也在建设，那么小米的工业级IoT（IIoT）的战略和布局是怎么样的?
3. 小米曾经提出过1+4+X的IoT战略，其中“4”指电视、音箱、路由器和笔记本，代表了IoT时代的关键流量入口。当然IoT时代的流量入口是一个动态概念，那么现在又新增了哪些？小爱同学能否脱离这些屏幕存在？
4. VR/AR（甚至元宇宙Metaverse）对于IoT时代究竟意味着什么？小米有没有点错科技树？
@简单总结下 ：元宇宙，是一群文科生对自己难以理解，又困窘于自身贫乏想象力的自我解嘲，找个名词抄袭，都不知道抄什么，所以找个响亮的抄，抄的拙劣，怎么看怎么抄的东施效颦。
@暮冰 :对于前沿的科技应用产品化从商业角度并不是越早越好，小米奉行的追随战略并不是不思进取，而是要把握前期巨大投入沉没成本和后期以成熟产品较低成本快速占领市场的一种平衡。说点俗的，抢先一步可能是吃肉但更多可能是吃屎，小米慢一步虽然不一定能吃上肉，但能避免路大多数的吃屎。
5. 小米很快会发布新to B的企业级业务，但是否依然局限于开发商或酒店的全屋智能装修，是否还有别的想象空间？
6. 小米当下追求的“高端化”究竟是什么？高端化是否一定伴随着品牌溢价？高端产品的“性价比模式”是否存在？（From @股卒 ）
@卡夫奥利奥 ：小米的难处在于，通过高端产品维持品牌逼格，在看重硬实力的科技行业更困难。ios或者海思这样的独门利器，都需要多年的积累。小米近几年不断发布的概念项目，比如透明电视，ar眼镜和铁蛋，也都是试图达到类似效果。但无法量产的技术展示，目前看效果有限。
@monty ：今天小米的经营模式是由小米今天给消费者创造价值的能力来决定的。当小米可以给消费者带来革命性的产品，前所未有的崭新消费体验的时候，自然就是高端产品；市场是公平的，消费者会用一个公平的价格回报优质产品的生产者；高端与否是由消费者公认的消费体验决定的，不是直接由价格或者营销宣传的文案内容决定的。
@Willer7 :我一直认为高端化和性价比基本上是相互矛盾的存在。高端化的情况下，如果还追求性价比，实际上是会影响品牌的调性。需要一定的品牌溢价才能够更好的体现出高端带给人们的虚荣感（尽管不是那么恰当的词，但是也确实是人性所在。就比如每年都涨价的Gucci）。
7. 小米的组织管理是否具备/能否铸就自驱基因，单纯的利驱和依赖雷总为首的盯防在战斗力层面容易衰退和出现病灶？（ @汤姆船长 ）
@粮厂研究员Will ：这是一个好问题，小米的企业文化确实和很多科技公司非常不同。举一个简单的例子，雷军有一个很出名的投资逻辑是“不熟不投，不熟悉的领域不投，不熟悉的人不投”，这个思路也应用在小米的企业管理。
然而，Harari在《人类简史》里引用过一个经典的社会学研究成果，叫做“邓巴数字”，也叫150定律：“如果一个团体只靠个体和个体之间的“八卦”交流来维持，那这个团体的最大规模就是150人。只要在这个范围内，你不需要有什么制度规范，你单靠人际关系就能维持正常运作，比如一个小公司，一个小村落等等。但是一个组织要是想超过这个150人的门槛，它就得有一个前提，那就是大家都能够想象并且相信一个虚构的故事。比如天主教，所有人都相信耶稣受难，所以互不相识的教徒也有共同话题。”
因此，如果雷军只招募熟人，或者熟人的熟人，小米的“熟人”逻辑能够管理的范围也就是150*150=22,500人。这个逻辑，一方面可以从2018年上市以来小米密集的组织架构调整来体现；另一方面就是问题里说到的“依赖雷军为首的盯防”，而没有自驱基因。
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