大道说黄峥的东西值得好好看，黄峥的创业历程，是在好的企业文化的指引下，不断迭代好的生意模式的过程，梳理一下黄峥的创业历程、对生意模式、竞争的思考，有利于我们更好的理解在企业经营中应用本分平常心的理念。
2019年极客公园专访，黄峥谈到了过往创业方向的选择：
“其实找好的方向是很难的一件事，最开始创业的一个项目其实就是电商，有点像是个 B to C 的垂直卖手机的网站，但是我们这个团队好的地方，是觉得创业这个东西不是一锤子买卖，它是一个过程，我们始终觉得我们一拨人没有创业经验，商业也是应该需要学习的，既然我们自己以前读书学知识，是读了小学、中学又读大学的，那我们认为创业也应该是有一个逐渐进阶的过程，而且事前你必须把前面的东西做好，才能做后面的，所以这两年拼多多看起来很快，但实际上我们这个核心团队都在一起十年了，我们以前读了小学又读了中学，现在才开始上大学。”“有一点我觉得可能跟大家想象得有点不一样的，就是每件事情我们在做的时候，就知道它是小学、中学还是大学的。”“拼多多一开始去做的时候，我们就觉得它应该是大学了。”
从这段谈话，可以了解到黄峥的创业方向，是个学习、积累、迭代的过程，不是一蹴而就的，而是经过小学、中学和大学阶段，逐步走向更大的成功。让我们回顾一下黄峥的创业史。
1、学前班：2004-2007 谷歌工作
2004年-2006年在谷歌总部工作，
2006年参加了大道拍下的巴菲特午餐，
2006-2007在谷歌中国工作。
2、小学：2007-2010 欧酷网
切入点：黄峥在国美、苏宁都站过柜台，看到渠道在发生变革，连锁店的话语权越来越大，品牌商利润越来越薄，这种生态环境对品牌商不利，他想能不能改变呢？就想到了电商。
问题：
1、B2C电商网站欧酷卖电子产品，但是这家公司有先天缺陷，步步高投资欧酷，其他手机品牌不愿意和欧酷合作。
2、黄峥见过刘强东两次，意识到自己做不过他。刘强东更强悍，他做柜台生意多年，拿发票能力更强，成本更低，虽然这看起来是小事，在那一刹那是核心竞争力。
3、欧酷一年营业额几亿元，是赚钱的，如果与京东正面竞争的话，必须大规模融资，就意味着股东结构要改，这又要耽误时间。如果打不过京东，就陷入到无意义的消耗战里。
抉择：
黄峥觉得自己做过促销员，体验过市场，到底不是真正做过生意，相比刘强东，自己不够接地气。“如果我不能赢得战争，我就不应该打。”黄峥说，“一定程度上讲，我跟他是两代人，我需要用自己的身家性命跟他拼吗？没必要。”
2010年欧酷卖给兰亭集势，总收购价为216.7万美元。
兰亭集序只是接手了欧酷的业务和债务，黄峥带走技术团队。
（评注：欧酷网的经历应该说是一次历练，验证了垂直自营电商模式的无效性，当年的垂直电商，除了唯品会，基本都死了。黄峥在过程中，对电商形成了深刻的认识，低价卖给兰亭集势，是平常心下的止损，这也是非常需要勇气的。发现错了马上停，再大的代价都是最小的代价。）
3、中学：2009-2015 乐其+寻梦
乐其
2009年4月成立
乐其是基于京东和天猫的代运营公司。黄峥聪明且有谋略的地方，既然打不过，不如帮你做。
这行业两头求人，一头品牌商，一头电商平台。“我们夹在中间很惨”。乐其是母婴和和食品品类最大的代运营商，像给雀巢、惠氏、花王纸尿裤等品牌做，到现在都是这个公司还是行业里面前两大的代运营公司，现在大概有1500人。
在乐其拓展业务的时候，有品牌商负责人索贿，黄峥死活没有同意，营业额一下损失60%。但是长期看来，经过这件事后不用再教育员工要诚信本分；对客户也有教育作用，想索贿的客户就不用来谈了，省事了。“刚创业，如果做了这件事，就没法规模化了。在那种情况下你都不行贿，大家都会意识到你来真的，你省掉了很多后续成本，就像打了一场仗，一定程度维持了多年的稳定。”黄峥说，“诚信在国内会成为企业的核心竞争力，一家讲诚信的公司经营时间越长，建筑的壁垒就越高，对内也会积累起一帮很好的人。”
乐其100多人的团队，一年利润1000多万元，处于上升势头，可不符合黄峥的长远规划。“创业就像进城打工要活下去，可以洗碗，但不代表以后还洗碗”。
寻梦
2013年成立，集游戏自研、发行、代理于一身，在东南亚发行了不少手游和页游。
2015年5月，寻梦做到净利润每月100万美元，净利润率40%。
（评注：乐其和寻梦是黄峥谋略转变的结果，在产业链中找到鸡肋业务，为品牌商和电商平台服务，这种业务无疑是具备盈利能力的，但是对黄峥而言，这里面获得的成就相比自己的梦想和野心有点远远不够。“可以洗碗，但不代表以后还洗碗”。黄峥有着远大的理想，和脚踏实地的态度。乐其和寻梦的商业模式，对于黄峥而言，都不够好，乐其两头求人，寻梦游戏的天花板也并不高，更多是乐其模式之外的突围尝试。）
4、大学：2015-至今 拼好货 拼多多
2015年他创办了拼好货，一个基于社交网络做起来的电商公司，切入的品类是生鲜。
2015年黄峥对生意模式和竞争的思考（来源：黄峥2015年采访）
切入点：
1，在移动端如何通过人推荐人的方式把人聚集起来，在流量获客上、浏览方式上有创新，通过这个来聚集同质化的人；
2，如何把量聚集到相对少的sku上来提高供应量的效率，量起来后迅速开始做产地源头直采，使得整个品质进一步提升，供应链效率提升，以此来达到消费者满意、竞争力增强的目的。
“进入社交网络之后，消费者重新夺回信息传播的主动权，你把部分利润让渡给消费者，相当于从消费者那里买广告。这种模式有先天优势。”拼好货技术负责人陈磊说（陈磊是现在拼多多的CEO）。
拼好货的壁垒主要在于：
（1）供应链的差异，源头直采的能力，整个体系运转的效率。当前我们的体量占据了极大的市场份额，只有在这样的体量下，才能做到真正的源头直采。但即使我们现在那么大量，依然没法做到百分百源头直采，这个壁垒我们认为还是非常高的。
（2）我们日积月累的供应链能力，转化成了用户的口碑。当有越来越多用户认可我们的辛勤劳动，也认为我们能持续提供高新鲜度水果的能力，对平台的粘性也就越来越高。所以我并不认为生鲜的同质化程度有那么高。就拼好货来说，我们认为拼好货和别人有差异。其他每家差异也很大。将来的生鲜电商，不只我们一条路，可能也会有其他的路走出来，有些可能已经在尝试，也做的不错了。
对京东竞争的考量
“我们进来的时候也想过，不至于天真地认为京东不会做生鲜。京东也投了天天果园，也做生鲜，我们每天都会遇到它。但是切入的维度不一样，京东是冷冰冰追求效率的，我们是追求温情和乐趣的，购物体验不一样。你不能既是硬汉又是温柔女人。每个人都有自己的能力圈，刘强东的强处很强，我也有我的强处。对用户行为或者商业的理解不同，这是根本性的差异，会随着规模进一步放大。”
拼多多2015年9月，他们上线了平台型的拼多多。黄峥本来是觉得做平台风险太大，才选择了自营的，但是寻梦的CEO想试一下。
如果说，拼好货还只是一匹跑得稍微快一点的黑马的话，那么，拼多多，就好像是一匹插上了翅膀的飞马。插上的这对翅膀，就是脱胎于寻梦公司的游戏化思维。通常，我们评论电商网站好不好，惯用的标准是“多快好省”，也就是品类齐全、发货快速、质量优良、价格实惠。不同的网站，可能会在这四个特点中的某一个或某几个占优。但影响人们是否使用某电商网站的因素，除了“多快好省”之外，实际上还有一个非常重要的，就是“乐”。对很多人，尤其是女性来说，购物时能够体会到多少乐趣，是决定上不上这个网站的重要因素。拼多多敏锐地观察到了这一点，并且利用游戏化的思维，来设计整个购物流程，使得购物这个行为，与社交和玩游戏密切结合到一起。
黄峥2015年对拼多多的想法：
拼多多只是我们做的一个小的试验。为了试验有哪些品类用拼好货的模式可以扩，当前来讲我觉得在一些品类有意思，不见得适合所有品类。最有意义的价值这个谈不上，是一个延伸，是一个自然的类目的扩展。
黄峥2015年对于未来发展的想法
（1）迅速把量的优势转化成供应链优势，这点我觉得拼好货做的不错。
（2）拼团的玩法、后续的迭代应该改进，是否要永远拼下去？这不重要，重要的是这个平台为消费者创造了什么价值？是否给他了性价比更高的水果？是否提供了其他地方买不到的水果？所以，破这个玩法本身的潜在问题，一靠创新，二靠供应链实质性的长期积累。
（评注：2015年是模式探索年，拼好货通过生鲜的切入发现社交拼团和供应链优化，可能带来模式的创新；而更关键的是，允许拼多多的尝试，寻梦团队带来了社交拼团的更多玩法和细节体验优化，为模式的稳定奠定了基础）
2016年黄峥的看法
流量
手机上的流量，从搜索目的性很强的信息获取，到目的性没有那么强的浏览，从用互联网作为工具来产生生产力，到互联网作为一种工具来进行娱乐，这是一个很大的变化。那么在这一大趋势之下，也有很多公司在尝试。我们尝试的方式是把线下的人和人的交互沟通的行为搬到线上，同时也试图把电商的购物和社交的场景能够很好地结合起来。
生意模式
通过前端的互动方式的创新很好的把握了移动社交的红利，又通过后端C2B的供应链的创新，探索出了流量变现的新路径，我们的实践路径是从生鲜水果进行切入在单个领域里面进行深度的整合和打破，然后逐步扩展到其他的品类。
销量
我们用了大概一年的时间，确切地说是一年半的时间，从零开始，我们做到了。到现在为止累积的付费用户已经过了一个亿，上个月的单月GMV已经过了20个亿，每天的订单量是超过两百万单，这个数字放在整个淘宝面前，还是非常小的。
融资
2016年7月，拼多多完成了1.1亿美元的B轮融资，投资方包括高榕资本、新天域资本、腾讯等。
对阿里竞争的思考
我们这个团队可能跟阿里团队差了20年，我觉得我们也许有机会在新的流量分布形式，新的用户交互形式，和新的国际化的情况下，能够做出一个不一样的阿里，当然这句话可能当前看起来有点太大了，但是一步一步走过去，也不见得没有机会。我不光是梦想，我也分析过，就是第一你去看，就是说整个电商市场，它的形式其实在发生很多改变，今天阿里成功的形式未必是明天成功的形式，但是人的需求是依然存在，而且会进一步被放大的，所以潜在的市场很大。
（评注：2016年是生意模式跑通之后，大发展的年份，对于移动端流量的理解进一步加深。竞争对手从京东转向阿里，最重要的论断在于认为阿里目前的成功形态不代表未来。）
2017年
切入点
人们利用时间的方式，正从有明确目的、追求效率的搜索模式，逐渐转向没有目的的、非搜索的社交与娱乐模式。而购物也呈现着同样的趋势——消费者们原来是‘理性的，追求效率的’，他们需要上帝一般的人工智能为自己的消费提供正确而唯一的指引；而现在，人们更愿意由与自己情感相通、偏好一致的一群人给出推介。
我们当前的用户数量挺大，差不多1.5亿，快到2亿了，对于我们来讲不存在用户细分的问题，平台只是会说在大部分用户中试图把用户群分，比如东三环的人、安徽巢湖的人，大家的需求不一样。
我们在比较快的推进给用户打不同的标签，利用拼团的关系把你和你的朋友、你朋友的朋友聚在一起，使得有相似需求的人能够聚在一起。
与淘宝的竞争
之前的电商模式都是试图从淘宝里面挖出来一块做小淘宝，而拼多多是在另一个维度上做电商，不存在做一个小淘宝，是在满足不同的场景需求。淘宝是目的性强的搜索为主，其实一个人是有不同场景的，比如说有一种场景，你周末在家做饭，你会想好自己要去买米、酱油等等。但还有另外一种场景是你无聊、没事干，拉上你的一个小姐妹去大悦城、万达逛了一圈。这个意思就是说对同一个人来讲，淘宝跟拼多多是完全不同的两个场景，我们更多的是在做非目的性的、一定程度上试图让购物给你带来快乐的场景。
（评注：这一年在思考与淘宝的竞争中增加了新的视角，之前是从搜索和推荐的角度来看差异化，转变为集中式人工智能和分布式人工智能。）
2018年
流量
通过在微信上创造一个分享场景是拼多多早期崛起的重要原因，早期我们没有数据，所以我们在微信通过人来了解人，你和你的朋友有什么特征。但微信并非唯一、终极的场景，当我们对用户充分了解后,我脱离微信通过平台也能创造新的场景，用机器代替“朋友”做判断，给用户推送最适合的商品。现在你看到的不过是拼多多的初级阶段。
拼多多是人的逻辑，我们通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多APP里几乎没有搜索，也不设购物车，你可以想像把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。
全品类扩张还是传统的流量逻辑，升级也是，升级是一个五环内人群俯视的视角。我不认为拼多多要品牌升级、要全品类，这是不对的，我们要做事情永远是匹配，让合适的人在合适的场景下买到合适的东西。
多实惠的理解
从拼好货到拼多多，并不是我们放弃了对好货的追求，但是我觉得货这个词有点太主观了。拼多多一直在追求的是：一分价钱一分货的基础上的高性价比。真正用户能够留存的核心是他买到了大部分性价比比较高的东西。
第二个你讲的好货，比如说上海这个楼宇里面用拼多多的人还不算多，这说明两个问题：第一，我们产品的丰富度还不够；第二，我的算法是不是也能够变得越来越好，能够把匹配做得越来越好。
拼好货与拼多多
首先我们做过拼好货，至少证明我们是有能力做的。拼好货所有的亏损也都在我们的财报上，但是不严重，拼好货亏得很少。拼好货和拼多多两个东西，其实是同一个道路，就看你到底是用自营的模式，还是用一个平台模式一点一点的叠加上去。
这两个东西各有一比，自营模式下，单品或者一些品类迅速铺上去，效果会快，但是随着规模的扩大，你很难去说一个公司做全中国所有的东西。它没有规模效应。平台模式的坏处是一开始的时候毛利变多，迭代速度慢，但是它的好处是非常容易覆盖，另外一个是它相对稳定，因为他是一点点叠上去的，叠上去就不大会下来。
与淘宝的竞争
拼多多和淘宝的模式有本质不同。淘宝是流量逻辑，主体是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量SKU来满足长尾需求；拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富。
淘宝一直倡导C2B但做不起来，就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的，你就很难做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，从而极大降低成本。这也是沃尔玛和costco的差别，拼多多的终极定位就是针对不同的人群做不同的costco。
（评注：拼多多的核心逻辑，1、依托微信，引入社交流量和关系，通过分布式人工智能，模拟线下朋友推荐购物行为，主打推荐式购物，与搜索式购物体验形成差异化；2、强调“省”这个核心用户体验点，海量流量反向定制，不同人群不同costco，帮助用户省钱；3、“乐”，希望在体验过程中，发掘乐趣元素，让客户在省钱之外，还能获得一定的精神愉悦感。）
所谓Costco，主要是指实惠。拼多多的产品，价格低到令人咋舌的地步，9.9包邮都已经不算什么了，有的爆款甚至是1.9包邮，令人无法理解商家和平台怎么赚钱。
所谓Disney，主要是指好玩。早期用拼多多的人，基本都不是怀着明确的购物目的而去的，而是怀着玩游戏或者占便宜的心态，参与了朋友发起的团购、抽奖、抢红包、砍一刀等等活动，不知不觉就成了拼多多的客户。经过游戏公司巧妙设计，拼多多的“拼团抢购”和“砍一刀”，在微信引起了病毒式的传播。那段时间，几乎每个微信用户的手机，都被好友发的砍一刀信息轰炸过一轮又一轮。可想而知，拼多多上线后，发展速度比拼好货还要夸张。在初期没有做任何广告的情况下，仅仅依靠微信用户裂变，上线一年日订单就超过百万，月GMV超过10亿。此后，黄峥将拼多多与拼好货合并，新公司继续以拼多多为名，一路高歌猛进，硬生生地在阿里和京东两大巨头之间，闯出了一条新路，成长为中国电商的第三极。
6、结语
“第一步是做正确的事，很多人对是不是能长期创造价值的事思考不够；第二步是把事情做正确。”黄峥花了很长时间来研究第一步，往正确的方向走，哪怕慢一点也能抵达终点，如果方向错误了，跑得越快，就死得越快。
梳理黄峥的创业历程，可以看到在过程中，黄峥不断的在对创业的方向、用户价值的反复深度思考，依靠本分平常心的价值观，让黄峥在过程中，能一次次做出正确的选择，从放弃垂直电商欧酷、转入代运营乐其、开拓寻梦游戏、打造拼好货、尝试拼多多，成功从来不是一蹴而就的，拼多多现在也只是在路上，未来的发展还需要黄峥和他的团队，继续能够坚持做对的事，并有能力把事情做对，期望拼多多能够创造更好的未来。