撰文｜杜克·丁 刘依诺
使命有高下
百视达公司创立于1985年，位于德克萨斯州，取名Blockbuster，寓意能让电影一炮而红。
虽然上个世纪八十年代正值影碟租赁风口，竞争非常激烈，但百视达有自己的组合拳，短时间就干翻了大部分个体户式的影碟小出租户。具体说来，第一拳便是以影片资源比竞争对手多一倍的大型连锁店方式下场。第二拳是快速复制第一家成功的店，第三拳则是借贷，融资数百万美元建立影片仓库。
鼎盛时期，百视达全球9000家门店，员工6万人，全美国70%的人只要开车十分钟就能找到一家百视达。如此巨无霸，不到30年，就几乎彻底消失，各种原因很多。商业分析人士有的认为百视达没有及时开展线上业务，有的认为是以收逾期费为商业模式等。然而，这些却曾经是百视达入行且打败对手而成功的武器。
似乎百视达的命运就是离不开这一炮而红的短期效应与行为。寻找百视达全盛时期的使命，发现它是“提供广泛的家庭娱乐选择，通过租赁服务为顾客提供便利和价值。致力于成为消费者获取电影、游戏和家庭娱乐内容的首选目的地。”
正是如此具象化的公司使命表达，将百视达局限在了“租赁服务”和“目的地”。这导致即使新技术涌现，即使消费者需求变化，百视达内部却到处是反对线上化的声音与行动。这便是为什么有评论者总结百视达的失败在于“无法让创新发生”。
作为百视达竞争对手的奈飞(NetFlix)，虽然成立于1997年，历经夹缝中求生存的五年，才于2002年上市。但创始人里德.哈斯廷斯(Reed.Hastings)带领奈飞确立公司的使命却是“将人从无聊中解救出来”。
使命，道也！这样的使命描述宽广而充满想象，不论新技术如何更迭，不论人类如何进化，总有人会在一年四季中的某个时段某个时间感到“无聊”，而这时的人就能生发出对奈飞的需求，奈飞也就有了自己实现商业价值的机会。
时来天地皆同力，
运去英雄不自由
百视达创始人拥有敏锐的商业嗅觉，公司只用了7年便于1992年上市，其背后的成功因素包括胆大、会讲故事、会拉资金、会用连锁店经营模式以及采用收取还片逾期费的商业模式。然而这些成功因素，大多在百视达上市后的第5年，因为奈飞公司的入场而变成了自己的绊脚石。
奈飞使用“在线租赁”模式。百视达不仅抱着门店不放，而且不同意开展线上业务。奈飞只提供DVD，并在电视节目中打出“要看最新的DVD，找奈飞就对了”的广告，一下子打开了知名度。百视达则因为有大量VHS产品库存（Video Home System，家用录像系统即磁带录像机和录像带），抱着“只要自己不提供DVD产品，消费者就只能到店租借VHS产品”的想法，拒绝向消费者提供DVD。
这不仅使得奈飞的广告得到有效印证，而且让奈飞有了在线进行A/B测试（寻找消费者反馈更好的方案）、摸索定价模式（从单片的固定租期变为月租费“吃到饱”，手上可同时保有4部影片，没有观看期限，还一部就能再借下一部）的时间。
奈飞抓住美国互联网发展的“天时”，创新使用了在线数据分析，根据顾客的偏好来调整产品与服务，并提出“月租费”和“吃到饱”的概念，一举消灭“逾期费”，直击了顾客痛点。而百视达坚持躺在连锁实体店模式上吃老本，收着逾期费。
奈飞通过使用数字技术而找到新商业模式并在2000年时实现网站业务量增长300%，每周有十万张光碟出货；到了2003年，奈飞注册用户超过百万。百视达则后知后觉，想起来通过收购方式发展DVD线上业务。
奈飞加强演算法，开发推荐系统Cinematch，以一百万美元的奖金，来征求能让Cinematch提升预测能力 10%以上的技术团队。而百视达仅以一百万美金并购一家小型线上DVD租借公司，之后才发现网站竟然无法容纳千人以上。
百视达始终没有清醒认识到影片实体店租赁模式正“时过境迁”，转入线上业务不是选择题而是必答题，不仅门店所有的客户名单均不开放给线上营销部门使用，而且百视达的线上营销不能使用对百视达门店有伤害的语言。比如不能提“无逾期费”，因为这有批评百视达门店收逾期费的意思。再比如百视达线上与其他互联网公司（雅虎、亚马逊）的合作，母公司的法务也是层层阻挠。
百视达的傲慢至死
奈飞在“线上”做影片租赁业务，属于开辟全新战场。优势是没有对手，劣势是自己也不清楚地形，进去了有可能走不出来。果不其然，互联网上做业务虽然没有门店的固定成本，灵活机动，但客户的转化是个大问题，于是奈飞在2000年时亏损5000多万美金，陷入了经营困境。
无奈之下，创始人哈斯廷斯找到百视达，希望百视达能以5000万美金将自己给收编（收购）了，怎奈遭到“无情”的拒绝。这种拒绝透着轻敌，根子还是出在“使命”太狭隘。
百视达犯的第二个错误是，不愿花5000万美元接手一个亏损的创新型企业，却花钱请第三方研究机构分析线上租片的潜在机会有多大。糟糕点在于第三方研究机构带回给百视达的是一份错误的情报：线上租片市场最多只能容纳 360 万个用户。这相较于百视达当时的五千万用户而言，CEO安提奥克做出判断：线上租片市场不值得考虑。
实际上，在百视达与奈飞的竞争中，不论中间的波折有几回，不论加入的参与者有多少，包括亚马逊、沃尔玛等都曾下过场，好在奈飞都运用“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”中的伐交策略给化解了。
这对百视达来说原本是好事，一方面免去自己的竞争投入，另一方面看到做门店的沃尔玛都在想线上化了，释放出的信号应该很明显了，上下应该统一意见，复盘过往决策失误所在，一致对外才是。可惜，百视达内部的争斗激烈，最终掌控董事会的伊坎想挤走当时在任的CEO安提奥克。
伊坎是线下门店模式的最强拥护者，在早期的“门店或线上”之争时，伊坎便多次公开反对安提奥克。到了2005年年底，伊坎对门店模式大势将去也有了危机感，因为这时百视达的线上订户已达到一百万，线上业务已经开始获利。而门店还在收逾期费，所有消费者都在远离门店租片而转为线上，进而门店业务衰减，百视达反而亏损十亿。
在财务窘境面前，安提奥克的大将伊凡吉利斯在努力思考“不烧钱也能提供额外价值”的方式。他发现，真正削减逾期费的直营门店的顾客开始回流，于是想出“线上线下融合”的“全方位租片”方案，即：线上顾客的订阅是“看到饱服务”，顾客收到邮寄的光碟时，在光碟信封印有免费租片序号，如果顾客到门店还片，店员刷租片条码，系统会记录下来，然后在夜间一次上传资料，网络系统随之放行，便可寄出线上顾客心愿清单储列中的下一张DVD。
简单讲就是用条码一天同步一次，让顾客无论在门店还是网络，都能归还一张，更换一张。对顾客来说就很简单：自己付固定月租，在百视达线上和门店都能同时“看到饱”。
这个方案大获成功，消费者认为这一方案比奈飞提出的任何方案都要好。由于安提奥克在2006年全面推行“全方位租片”方案，百视达用户数从该方案推出前的100万变成推出6周后突破两百万。
百视达原本可以充分利用门店优势和片源优势进行绝地反击，但让人扼腕的是，伊坎在这关键时刻居然要拒付董事会原本批准的给安提奥克的绩效奖金760万美金，最终导致安提奥克于2007年3月离职。
千军易得，一将难求。帅才离开了百视达，因为内斗，而内斗的根本还在于使命不够有格局，导致高层矛盾显化，对CEO的绩效考核与执行才变得如此不严肃。
内部无“法”
则不堪一击
《孙子兵法》中战争取胜的“五要素”道、天、地、将、法中的“法”是什么？“法”是组织结构、人事制度、后勤财务。
由于百视达在“道”上的局限，导致其未能在“天”变之时有效派出人才去掌握“地”形，内部不和引发“将”走他方、人事动荡。尽管伊坎后来请来了“翻盘专家”詹姆斯·凯斯，这位振兴过日本“7-11连锁店”，拥有丰富零售经营管理经验的CEO，在接手百视达后，依然回天无力。
因为凯斯说：“面对变化，成功实现业务转型有三个先决条件：现金管理、信心和合作。迄今为止，管理现金流是最重要的，但维持充足的现金需要信心与合作。”而他接手百视达后，却看不到“信心与合作”。
首先，信心崩于内部大将。伊坎的干扰使百视达的公司层组织结构始终围绕线下门店展开。随着安提奥克离职，负责“百视达线上”的大将伊凡吉利斯失去了主心骨，他深感自己的前途无望，于是向凯斯提出将自己负责的线上业务打包卖给奈飞。怎奈凯斯对这一提案极为嘲笑，反问说“请问谁会买呢”。为此，伊凡吉利斯悲愤离开百视达。
其次，信心崩于外部授信。百视达的发家史就是一部借贷史。为了与奈飞竞争DVD邮寄租赁业务，百视达全面取消了逾期费，这导致百视达不得不放弃高达8000万美元的息税折旧摊销前收益。而百视达的资产负债表上有超过10亿美元的负债，失去了这笔息税折旧摊销前收益，则不仅限制了百视达与奈飞竞争的能力，也限制了百视达履行其债务义务的能力。
比如：百视达原本可以与谷歌公司合作，让YouTube和百视达分享YouTube上的任何免费内容和百视达上的付费内容。只要将谷歌变成发行合作伙伴，就能够给百视达带来巨大的竞争优势，形成一个当时尚未出现的一站式流媒体娱乐平台。
虽然百视达董事会签署了最终协议，但《洛杉矶时报》曝出百视达可能被迫申请破产的“谣言”，使得这一合作被迫搁置。更糟的是，这条谣言在电影公司中引起了恐慌。它们纷纷把百视达的信用条款从90天缩短到现金支付，在短短几周内，百视达的现金就减少了近3亿美元。
上述这些影响“信心”的链锁反应，导致百视达2009年的一笔债务偿还所需的融资未果，最终演变成为2010年“破产申请”的现实。
百视达公司的企业案例，生命周期25年，跨越两个世纪，其中从初创到巅峰用了将近20年，而从巅峰到消亡只用了约6年。个中波折与翻转，不可谓不丰富，值得研究与警醒。
当企业发展遇到瓶颈、需要变革转型时，不论是因为客户需求的变化，还是因为技术革新导致新玩家入场的变化，企业不妨从“道、天、地、将、法”五要素，层层自我审视，做好分析与把关，以便让企业长期活下去以及活得更好。